PC110是台湾奇美还是台湾旭化成生产的塑料

目前台湾的首富是鸿海集团董事长郭台铭

郭台铭：千亿资产之谜

网大首页 >培训 >正文 2005-5-16 16:28:26 网大

阿里山上的神木

“阿里山上的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就决定了，绝不是4000年后才知道。”

1966年，15岁的郭台铭，进了刚创校的“中国海专”。求学期间，他的学费都是自己赚的，为了学费，他曾到橡胶厂、砂轮厂和制药厂打工。1973年退伍后，郭台铭进入复兴航运上班，并利用晚上时间补习英文。一年后拿着母亲给他的20万元，一半用来结婚，一半拿来创业。

1974年，郭台铭出资10万元与朋友合资成立“鸿海塑料企业有限公司”，生产塑料成品。由于没什么生产经验，一年后，他们亏了个精光，原股东都逐一退出。但郭台铭不愿轻易放弃，硬着头皮把这家公司顶下来了。当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，“鸿海”便从制造电视机选台的旋钮做起。

野心勃勃的人常忽略细微处，郭台铭却能从一个不起眼的小零件切入，并且获利不少。

1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域。当时“鸿海”从模具打进电脑零组件代工，订单多如雪片。郭台铭什么都想代工，电脑主机板、电视游戏机、连接器等以“量大、低价”抢夺市场，郭台铭的连接器王国自此开始建立。1982年 他把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。接着他又在美国成立分公司，首次在台湾之外开始自己的布局，并创立“FOXCONN”自有品牌。

1988年，“鸿海”年营业额突破10亿元。 80年代末，郭台铭经过慎重考虑，决定在深圳成立广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件。在这里，郭台铭找到了他成功的着力点，也开始了企业飞速发展的历程。90年代，企业界掀起了以资金密集型为主的第二波台商投资内地的热潮，此时，“富士康”已经依靠前期积累的力量，在深圳和昆山分别设立了科技工业园，这成为公司一个新的增长点。如今，“鸿海”在内地的深圳、昆山、杭州、天津等地设有36家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯敦、洛杉矶等地设立了海外制造中心及广布全球的60余个国际分支机构，已成为全球最大的PC连接器、PC准系统的制造商。

作为台湾电子业龙头，“鸿海”2002年营收为2450亿元，预计2003年将达到3000亿元。

郭台铭喜欢用“寒冬里的孤雁”来形容自己，他说，“寒冬里的一只孤雁，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好。因为只有这样，它才能生存下去。”

在郭台铭坐镇的深圳龙华厂区，一代巨富住的不是宫殿，而是布置简单的“作战指挥中心”。他的办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的小座狮，冷冰冰的水泥地，折叠式铁椅，而郭台铭每年有一半时间待在这里，早晨八点进厂，顶着夜半星光回到仅30多平方米的宿舍。他做事的原则是：“今天的事今天完成”。他说“鸿海”能有今天，靠的是苦干、实干、还有拼命地干。

罗马非一日造成，“鸿海”也是经过郭台铭近30年打拼才有今日的。如今，这只“寒风中的孤雁”已经成为亚洲IT产业的领头雁。

不做品牌

“在自己的领域里，没有竞争对手”

和宏基施振荣不同，郭台铭心中没有“品牌梦”。鸿海现阶段尚无产品开发的能力，而且最重要的是，客户不用担心鸿海翅膀长硬后，会推个“鸿海牌”来和客户抢市场。郭台铭说得很明白，鸿海不会创自有品牌，因此包括市场行销和产品设计仍掌握在客户手中，鸿海一心惦记的，就是如何强化服务客户能力，好好伺候客户。

不经营品牌，鸿海却能和知名品牌一起在全球赛跑，靠的又是什么样的竞争力？

郭台铭认为，目前全球经济并没有恢复，只是在结构性地调整，全球大厂积极转型，把制造的一端，外包给最有效率的电子专业制造服务(EMS)。

如果说，台积电跻身全球大企，靠的是以半导体制程为主，晶圆代工(Foundry)制造的新产业运作模式；那么鸿海的CMM(Component Module Move)快速制造模式，则让全球数百亿美元的电子专业制造服务(EMS)市场，发生了颠覆性的变化。

从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，鸿海用CMM做到“交期准、品质好、成本低”的境界，这是鸿海快速掌握市场的能。

而未来，鸿海在台湾地区第一大民营龙头的位子能坐多久？郭台铭最担心的竞争又会对手是谁？

郭台铭说：“在我的领域没有竞争对手。”

郭台铭说，他只是一只地瓜，长在森林里，结果被别人发现长得很大了，都来争相观看，结果踩坏了附近的农田，还要怪到地瓜的头上。

但是这个“地瓜生根”的策略，却让鸿海在全球产业重新分工、结构重新调整之际，能够深耕布局、做到“一地研发、三区(亚、欧、美洲)制造、全球交货”。

掌握产业分工的新趋势，帮助大厂在全球出货，鸿海完成了三大洲的布局。鸿海目前全球的PC准系统(Barebone，还没放进内存等的PC半成品)出货量约3000万台，也就是说，在全球每5台PC中，就有一台来自鸿海的全球工厂。

新惠普负责全球供应链的资深副总裁ED Pensel对鸿海在捷克的工厂的员工指出：“我们在捷克没有工厂，但你们都是我们的员工！”

只做大客户

“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”

郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”， 鸿海能做大，最关键的是选客户。

郭台铭透露自己生涯最重要的转折点是：“我30岁的生日是在日本松下过的。我去跟他们谈合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒来，我躺在床上想，日本有这么好的零组件供应，是因为日本有很好的母体工业，带动日本零组件的发展。而我那时在台湾地区做零件，但台湾地区却没有母体工业，且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是，我就下定决心不跟台湾厂商做生意，要与国外大厂做生意。”

就这样，鸿海很早便走出台湾地区，与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看，国外电脑品牌愿意给你机会，只要价钱可以，他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果能自成一格的话，就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的，这是28年来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。

鸿海以模具起家，在公开场合郭台铭总是对外强调他做的是“机械”，而非“电子”。理由是，当高科技可以量产时，骨子里就是机械业。他认为如今的PC行业是快、变、准的行业，所以要做到三点：“Time to Market(即时上市)”、“Time to Volume(即时量产)”、“Time to Money(即时变现)”。

即时上市，是指新产品开发，鸿海如今开发的新机种，从设计到大量生产，8个星期内就可完成；即时量产，是指一开始就能做到几千万的量，这是非常强大的制造技术能力；即时变现就是全球运筹，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括内地的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲的苏格兰、爱尔兰和捷克等地。

而鸿海的品质与量产速度最受用户青睐。索尼PS游戏机在交给鸿海代工之前，没有在日本以外生产。索尼开出条件，第一是45天要完成所有模具的设计；第二是4周内要由零做到100万台，结果鸿海提前两周达成目标，最后成为索尼游戏机的唯一供应商。

现在来看，与国际大厂间的深厚关系，是鸿海的一大资产。

鸿海的角色不仅限于量产的上下游伙伴，更提升到共同开发、设计的阶段。比如鸿海派人常驻英特尔，开发的连接器几乎与英特尔的新规格同步，这种优势使鸿海的地位更加稳固。

鸿海从连接器跨足准系统因此水到渠成。“同样的客户，只有鸿海能提供完整解决方案(total solution)，当然更有吸引力。”一位同业主管指出。

然而这种关系无法速成。从以前到现在，郭台铭经营客户，就跟他经营鸿海一样剽悍。

以争取康柏为例，1987年，康柏在台湾还没有国际采购处，郭台铭抛下董事长身份，把台湾公司交给弟弟郭台强，只身赴美。他提着公文包卖连接器，起初频频吃闭门羹。

但是他的做法让康柏无法忽视。郭台铭在康柏的休斯敦总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型。

到今天为止，鸿海与康柏的合作超过十年，但是郭台铭经营客户关系的悍劲并未减退。今年4月，鸿海宣布斥资3000万美元，委托康柏建置企业资源规划系统(ERP)，这个金额就比康柏其它在台代工伙伴都高，换算出来是近十亿台币，令同业咋舌。

康柏正积极走向电子商务与服务，鸿海这个动作，无异将双方关系更推进一层。

独裁为公

“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”

对管理，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢稍懈。“鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。

郭台铭认为管理只是个概念，而不是执行的手段。讲到鸿海怎么管理，郭台铭认为“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”

“今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，而且员工做错，要给他机会。鸿海的员工只要是因为想做事而做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。”

“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就做决定。”

所以鸿海的决策速度很快，往往几个人就能作出决定。

外界认为鸿海像军队。在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。一位曾在军校待过的鸿海干部就说:“鸿海的干部会议就像军官团开会!”

重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。

这样严谨的企业文化，让鸿海一直以高效率闻名。

不能不承认，“独裁”的领导者，一定有他过人之处，以及独特的魅力。一位在鸿海已十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉:“你宁愿选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”

“凶是凶，不会不讲理，尤其他会给你一个几十亿的做事机会；一个人做事没有舞台，也就没有梦想。”在鸿海16年的鸿海MPE品事业处处长甘克俭说。其实对甘克俭这样的资深干部来说，只要是1995年以前鸿海营收还不及百亿时加入的，每个人现在持有的股票早就上千万了，但每天辛苦工作最主要的动力，还是跟随领导人追逐霸业的理想。

军事化的纪律与精准的执行力，让鸿海可以在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。难怪郭台铭常说:“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”

关于郭台铭

1950年出生

1971年台湾地区“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司——复兴航运工作

1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元

1985年成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌

2001年获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名

2001年鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头

2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”

品牌就很多了.

品类也多. 具体你要做什么样的产品.

一般大致分为

一.通用塑料

二.工程塑料

三.热塑弹性体

四.热固性塑料

五.可降解塑料

品牌有:

中石化,中石油,上海金菲,上海赛科,台湾台塑,台湾台化,台湾奇美,美国杜邦,法国阿科玛.等等.太多太多了.!

业内人士告诉记者，这件事表明，台州塑料制品业的经营者正在经历一场深刻的变革，他们不满足于在区域经济发展中的地位和贡献，而开始关注塑料制品业作为制造业在国内、国际市场的命运，尝试建立产业内部的规则，探索提升制造业水平的途径和方法。

20年成就一方支柱产业

台州的塑料制品业发端于20世纪50年代，当地出现了零星塑料加工厂。到1979年，全市塑料生产企业不上百家，塑料制品产量不足千吨。80年代，随着该市乡镇、个体企业的蓬勃发展，塑料产业也得到了一定的发展，企业增加到500多家，塑料制品产品达到4万多吨。

经过20世纪90年代的快速发展，目前台州塑料制品业有企业1万多家，约占全省的28%；从业人员14万余人，约占全省的1/3；去年销售额突破120亿元，占全省塑料产业销售收入的1/4强。同时，台州塑料制品业的市场份额不断扩大，产品从原来供应本地为主，发展到目前约2/3的产品销往全国各地和国际市场。产品档次逐步提高，从原来生产低档次日用塑料制品为主，转为以生产汽车摩托车塑料配件、塑料型材、冰箱空调机电产品塑料配件等高档次产品为主，形成了塑料机械、塑料模具、塑料制品加工一体化的产业链。塑料制品业现已成为台州工业经济的支柱之一，在浙江省内也具有重要地位。

考察台州塑料制品业的发展历程，不难发现，塑料制品业的发展与该市若干特色加工业和市场的发展、兴旺紧密相关。

黄岩是全国的“模具之乡”，拥有上规模塑料模具厂家近20家，这些企业具有较强的模具开发能力，可保证塑料制品不断出新品、精品。椒江、温岭等地崛起的星星电器、吉利集团、钱江摩托等小巨人企业，对塑料配件需求不断增加，大大拓展了当地塑料产品的市场空间。温岭云集了1600多家塑料鞋、皮鞋生产企业，年产量达4亿双，刺激了塑料原料、半成品的需求。浙东区域性商贸中心——路桥拥有专业市场群体，其中路桥日用品商城塑料制品市场是台州塑料制品的交易中心和价格行情信息中心，成为辐射全国的源头市场；路桥塑料化工市场业已成为台州塑料原料的主要供应地，塑料品种齐全，再生塑料价格低廉，为台州塑料制品业的低成本扩张、形成市场竞争力创造了条件。黄岩城关、温岭大溪、路桥新桥、椒江洪家等区域性塑料加工专业镇，以专业化分工，社会化协作，推进了台州塑料制品业的发展。

在生产要素不断集中的过程中，台州塑料制品业终于成长为一方经济发展的支柱产业之一。

产业激荡不可避免

同其它竞争性产业一样，台州塑料制品业也经历了创业冲动、量的急速扩张、前进的困惑及发展中的创新等种种刺激和震荡。

规模扩张与企业准备不足是激荡中反映出的首要矛盾。到2001年底，台州塑料制品业年产量在1万吨以上的企业，仅有10来家，2/3以上的企业年产量在500吨以下，当年全行业消耗塑料原料100多万吨，平均每家仅100吨。企业规模小、布局散是必须克服的问题，需要形成一批年产量数千吨、上万吨的骨干企业，并将它们集聚起来。

规模扩张面临的问题是企业准备不足。比如原料采购，现在是垄断经营，价格不稳定，企业因资金限制，很难保持一个合理的库存。比如管理，规模扩大带来管理幅度加大，而企业生产计划、员工管理、财务管理等都需要有合适的人才、良好的制度，小工厂突然扩大，但缺少这方面的准备。还有产品体系如何形成，怎样增强后续开发生产能力等等，个体、家庭企业有规模扩张的冲动，但准备不足。

企业经营的规范与无序并存，是产业发展中的另一矛盾。台州塑料制品业的产品，以纯净水瓶和盆、桶、杯、筐、鞋类、箱包等日用塑料制品为大头，经过几年来的发展，市场已趋于饱和，竞争相当激烈。为了在压价竞争中获胜，许多小工厂、小业主不惜以回料代替新料，降低厚度、尺寸标准，给外界造成了日用塑料制品偷工减料、次品劣品泛滥的印象。不少业内人士还对去年9月台州举办的中国塑交会上台州塑料制品档次不高，至今引以为憾。

市场目标摇摆不定，是产业结构调整中反映出来的又一矛盾。不少企业老总告诉记者，由于近年来塑料制品加工的利润空间越来越小，一些塑料企业经营者思想产生动摇，有的改行，有的将目标调整为经营塑料原料。横向比较也对企业经营者产生影响。据权威统计，2001年，浙江塑料制品产量为194.6万吨，其中余姚市就有130万吨，余姚将30%的塑料原料销往台州地区，而台州本地的塑料原料经销商屈指可数。一些企业就效仿，转为经营塑料原料。

全国踏板摩托车70%的塑料配件出自台州厂家，电视机外壳厂家一半在台州。这一方面为台州塑料制品企业带来行情信息、技术服务及相对集中的熟练工人。另一方面，市场的透明度和客户相对集中，又导致厂家对客户的争夺。有一段时间，塑料圣诞树、沙滩桌椅出口看好，许多并不具备技术条件的塑料厂家，陡然收缩国内市场业务，将眼光盯住出口代理商。遇到不顺时想掉头再抓国内市场，而机会却失去了。市场目标的摇摆不定，某种程度上起着分化企业的作用。

向现代制造产业迈进

按照台州市制定的“十五”计划，到2005年，塑料制品业产值将达250亿元，相当于250万吨的产量，约占全国总产量的1/10。记者在采访中感到，台州工商业界、政府有关人士对此充满信心。这种信心来自塑料制品业在激荡中正向现代制造业迈进，企业经营者正演绎着产业规则。

企业向规模化与专业分工迈进。进入21世纪以后，台州塑料制品业的经营者开始思考如何结合自身实际，对企业进行科学定位。引进先进大型设备和技术，改善了一批企业的装备和技术。在3万多套主要生产设备中，1000克及以上注塑设备有1358台，10000克以上大型注塑设备开始装备几家集团公司。200多台具有国际先进水平的模具加工中心设备在骨干企业运转。

在欧美、日本、韩国等国和台湾地区开始转移部分传统塑料配件生产业务的情况下，台州的经营者主动加大了对汽车、摩托车塑料配件、机电塑料配件开发和生产的投入，获得了数目可观的订单。有些企业还探索在世界范围内进行资源优化配置，与国外科研机构订立新产品开发和外观设计的协议。

规则的作用开始显现，现在年产值500万元以上企业数仅占总数的2%，但销售额却占了43%。而且这部分企业通过产品结构调整，形成了汽车摩托车配件、机电产品配件、塑料型材等相对高端的工程塑料产品系列，其中塑料型材生产能力约占80%。在企业分化重组加剧的情况下，有些小企业干脆为集团公司加工半成品，有些则退出了塑料制品业。

确立精品意识。在台州塑料制品业，有出口实绩的企业约占10%。塑料玩具、生活用塑料制品、机电产品塑料配件及医用塑料制品占了出口产品的80%。没有精品意识，产品在国际市场上根本无法立足。

精品意识同样贯穿于国内市场的产品经营．双鸽集团10年前是上海注射器厂的分厂之一，集团的经营者坚持走精品之路，高投入、高产出，迅速发展成为全国一次性无塑料注射器行业的骨干企业，年产值上亿元。在骨干企业的影响下，精品意识日益成为全行业需遵守的规则。

强化行业自律。在政府职能和运行机制逐步转变的情形下，台州的企业经营者越来越倾向于通过行业自律，来规范企业的行为，维护生产、经营秩序，解决行业发展遇到的问题和矛盾。路桥中国日用品商城公司董事长曾渊峰告诉记者，去年10月成立的塑料制品行业协会，是大部分企业经营者自发讨论和认同的结果。协会在研究解决行业发展的共性问题，引导企业灵活运用市场机制，正确使用价格武器，有序竞争，优胜劣汰，方便信息沟通，构建诚信体系等方面，已经显示出其他组织不可替代的作用。

从长远看，重在着力提高经营者素质。台州的塑料制品业经营者已度过创业冲动的初始阶段，倍加珍惜传统的商业文化和商业道德。学习成了他们的习惯，在杭州、上海、北京等地高校攻读MBA的企业老总有100多名。在改革家族制管理中，多数企业确立了股份制和股份合作制，“产权多元化、资本社会化”是他们的口头禅。业内人士普遍认为，保持塑料制品业的体制和机制优势，将更多地取决于经营者的素质。在产品从廉价品“裂变”为品牌产品的情况下，经营者细胞不得不从小鞋匠、小工匠“裂变”为胜任制造业发展的企业家，其意义超过资本的“惊险一跃”。