如何设计绩效管理方案

1、素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

2、项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核。

3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核。

4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。

5、以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定，新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。

扩展资料：

绩效考核注意事项：

1、防止考核标准失真：安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。

2、考核制度含糊：没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。

3、考核标准不健全：定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解，定量指标未分解，主观成分多，指标设计轻浮，不合理员工考核管理。

4、考核缺乏严肃性：考核人责任心不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。

5、绩效权重不当：任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使接考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。

参考资料来源：百度百科-绩效考核管理

参考资料来源：百度百科-绩效考核

绩效管理方案的设计有两点要考虑，一是要有理论的高度，对绩效管理的理论有一个深刻的认识，才不会在一开始就走偏了方向，不会认为绩效考核就是绩效管理，不会把绩效管理方案做成绩效考核方案，所以在设计绩效管理方案之前，必须对绩效管理的理论有一个深入的学习，掌握绩效管理的目的、作用、流程、工具、方法，当掌握了这些理论，对方案的设计就更加有把握；二是紧密结合企业的实际，理论只有和企业的实际结合起来，才真正发挥作用，完全脱离实际的方案，恐怕第一关就被毖掉了。所以深入了解公司的产品、业务和流程是HR经理必须过的第二关，这一关主要是为绩效计划做准备，如何分解企业战略目标，如何设定绩效目标，这些内容在方案都要得到体现。而且，在方案获准推行之后，HR经理作为企业内部的绩效管理专家，应为直线管理者提供实施的咨询，这也要求HR经理做好上述两点。

绩效管理方案的问案设计很重要，但与企业老总和管理层沟通更重要，经过沟通的方案，才能被直线管理者理解和接受，管理者才会主动去执行，执行的效果才会更好。HR经理的方案不可能一次就获得通过，最终要经过数次沟通，包括与老总的沟通，与各个部门直线管理者沟通，逐步与他们达成共识，获得认可。

绩效管理方案定稿之后，HR经理还要组织对所有参与考核的员工进行一次宣导，让员工了解方案的制定过程以及方案的内容，使员工明白绩效管理需要他们的参与，他们不是被考核的对象，而是主要的参与者，以此取得员工的认同和支持，为方案的推动做好思想动员。

企业的绩效体系设计步骤（绩效体系设计八步法）：

1、工作分析：工作分析是企业管理和人力资源管理的基础，通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。

2、列出绩效指标库。

3、设定目标值要求。

4、找出品行指标。

5、设计绩效考核表。

6、薪酬与绩效相结合。

7、形成绩效考核制度。

8、推行绩效考核。

扩展资料：

绩效考核指标来源：公司目标和计划；公司/部门短板解决方案；部门职能和任务；岗位核心职能。

1、分解公司短板和重点工作计划，根据上一年业绩实际完成情况制定下一年公司的业绩实现目标：如销售额/利润额/市场占有率/研发，制订年度经营目标。从销售、技术、核心项目角度分析业务短板，找到那些执行差的项目、未执行的项目，从而制订相关策略，实现目标。

2、分解岗位职责：设计三级指标机制。高层考核指标：按年度考核，以公司总体经营结果为准。中层考核指标：考核周期季度考核/年度汇总，以承担职能和任务为主，基于部门短板/核心职能。员工考核指标，考核周期月度/季度考核，以岗位核心职能为设计依据。

3、招聘专员考核指标：招聘完成率、招聘及时率、招聘费用控制、重点岗位人员储备、试用期员工转正率、对用人部门招聘辅导、部门经理投诉等。

绩效考核实施流程：整个考核过程应该透明，双方达成共识，取得统一。人力资源部负责计算考核得分、报审评估，备案各类考核文件、资料。

参考资料来源：百度百科-绩效考核体系

         绩效考核方案的设定作为整体绩效考核体系中的关键一环，它的设计流程一般分为四个操作阶段，即：计划、执行与管理、绩效评估、面谈反馈。在此，我将以通用型人力资源部门为例对该设计流程截止至方案成稿部分进行简要阐述。

         在开始设计之初，设计者必须搞清楚几个问题，就是：设定考核的目的是什么，具体要考什么，用什么样的方法去考，

如何去组织和实施考核方案以及获取后的结果有什么作用或者说怎么去用。结合以上问题，我们为了直观感受设计流程，做出以下事例假设。

事例：

       以通用型人力资源部门为例，我们做以下假设：公司年初既定的战略目标是实现新的一年，业绩同比增长40%，加强员工整体素质培养，建立高效团队，对外提升公司对外形象。

一、目标分解及岗位考核指标提取

       作为绩效考核管理的第一步，在新的绩效管理周期开始前，要根据公司既定的战略方针提前做好准备。结合假设事例，首先我们可以确定，此次考核方案的目的就是实现公司的年度发展战略。

       然后，根据公司确定的发展战略目标，通过目标分解，逐级匹配的方式，将目标分解成若干短期目标，以部门为单位，各岗位为执行对象进行分配。其中，目标匹配到各部门各岗位的依据为各岗位的岗位职责说明书。所以，在进行目标分解的过程中，同时要做好各岗位岗位职责说明书的明确细化工作，确保目标分配最终的准确性。

（可以上网上找一份人力资源部部门岗位说明书参考）

下面请看针对该岗位的战略目标分解图：

战略目标分解完成后，需呈报公司高管审批修订，最终确定无误后，开始着手进行下一步。

        目标分解无误及上述内容准备妥当后，需要对根据岗位职责说明书对各部门各岗位所匹配的目标进行考核指标提取，同时确定具体考核方法。根据以往经验，提取到的考核指标大致分为两种：客观指标，主观指标。其中客观指标是指能够获取明确量化信息的指标，诸如招聘计划完成率、关键岗位人才保有率等；而主观指标是指部分无法获取明确量化信息的指标，诸如工作积极性、部门间协作顺畅性等等。

         仍以人力资源部为例，其考核指标设定的目标隐含为两种，一种是确保公司日常人力资源工作的正常进行，另一种就是新年度公司战略。日常指标我们暂且不谈，就以战略指标为例。人力资源部门掌管公司选人，用人，留人，培养人，开发人的潜力的职责，那么结合刚才分解的战略目标。他们在公司新的战略目标中，着重关注人力成本管控、人才培养、员工整体执行力提升、人力资源构架合理化调整等方向进行关注。在此基础上我们得出以下人力资源部门的考核指标。

       将考核指标与员工岗位职责说明书匹配，根据人力资源部各岗位工作职责的不同，对考核指标进行一对一匹配。其中，需要强调的是，部门负责人的考核指标，不得少于上述设定的部门考核指标内容。

       截止目前，我们已经将考核目的和考核内容确实下来，那么接下来进入到怎么考，也就是考核方式和工具的选取阶段。考核方式和工具的选取是考核中至关重要的一环，一方面要考虑到公司发展所处阶段，一方面要考虑到考核内容具体划分情况。常见的考核方法有目标导向考核，360度考核，KPI考核，BSC考核以及诸如分级法，对比法，量表法，行为锚定法等。

        就处于高速发展期的公司而言，市场急速扩充，人员架构完善，储备充足，制度体系逐渐完整。基于这种情况，我们可以采用KPI、360度以及行为锚定这三个方法相结合的方式。

         KPI：此处的明确量化指标都可以使用该考核方法实现；

        360度：需要单独设定考核表，实现被考核人的上级、同级（包含部门内外）、下级的综合评价；

         行为锚定：就是当一些程度性或者是需要进行等级标准划分的考核项用此方法处理。

         确定考核方法后，综合上述完成的文件，需要召集公司部门负责人级以上人员进行绩效考核前期研讨会。

（未完待续）

一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：

1. 岗位分析；

2. 绩效考核方案设计；

3. 绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；

4. 运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；

5. 待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。

二.例如对员工考评的主要内容包括：

1．业绩考评。

业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。

2．能力考评。

能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。

3．态度考评。

工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。

人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。

某公司绩效管理体系研究与设计

第一部分绩效管理的理论研究

5

1.1绩效管理概述

5

1.1.1绩效的意义

5

1.1.2

绩效管理的含义

5

1.1.3绩效管理系统的主要目的

6

1.1.4绩效管理的重要性

8

1.2绩效管理的内容

11

1.2.1绩效管理的基础工作

11

1.2.2绩效指标的设定

12

1.2.3绩效计划

13

1.2.4绩效实施与管理

13

1.2.5绩效考核

14

1.2.6绩效反馈面谈

14

1.2.7绩效考核结果利用

15

1.3

绩效管理与组织战略的关系

16

1.4绩效管理在人力资源管理中的定位

18

1.4.1绩效管理在人力资源管理中的定位

18

1.4.2绩效管理与人力资源中其它环节的关系

19

1.5绩效管理的关键要素及普遍存在的问题

20

1.5.1绩效管理的关键要素

20

1.5.2绩效管理中普遍存在的问题

21

第二部分

XX公司绩效考核体系现状评价

23

2.1公司现状

23

2.2

XX公司绩效考核体系现状评价

23

2.2.1

XX公司绩效考核体系现状

23

2.2.2

XX公司绩效考核体系现状评价

24

第三部分XX公司绩效管理体系设计

27

3.1项目流程

27

3.2企业基本情况诊断

28

3.2.1“PM组织测评系统”分析

28

3.2.2

XX公司基本情况调查结果

29

3.3组织机构调整

36

3.4工作分析

37

3.5绩效管理体系的设计

39

3.5.1绩效管理体系设计的思路和原则

39

3.5.2

XX公司绩效管理体系设计方案

41

第四部分

XX公司绩效管理体系运行评估和总结

57

4.1

XX公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比

57

4.1.1对绩效管理进行明确的定位

57

4.1.2绩效指标体系更具科学性

57

4.1.3明确考核关系

57

4.1.4加强绩效考核与其前后工作的衔接

58

4.2

XX公司现行绩效管理体系评价

58

4.3

XX公司绩效管理体系实施中的启示

59

结束语

61

参考文献

62

附录

63

您可以按照以上思路来进行！

您留个邮箱，我给您上传一份XX企业绩效管理体系设计咨询案例，供您参考！