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标志设计专家-东部创意

VI设计,标志设计,logo设计,21世纪新锐标志设计

东部创意品牌标志设计

Eastern Design Brand logo design

东部创意品牌标志设计通过对客户的调研、沟通，结合庞大国际和国内品牌资料数据库，为企业进行品牌标志设计。

东部创意专注于致力于为客户塑造、提升企业的品牌标志（Logo）设计。多年专注于企业品牌标志视觉化的宝贵经验，用宽扩视野和策略提供

专业的品牌标志（Logo）。东部创意标志设计更贴心的服务于客户的实际情况，充分的拓展品牌价值，最大限度的提升公司品牌的视觉形象，

从而推广企业品牌，使之深入人心。

THINKING 我们的观点

东部创意标志设计会首先从客户角度出发并成分考虑: 1,市场定位 2,品牌定位 3,产品定位 4,受众定位

东部创意标志设计遵循标志设计的原则: 1,构思深刻,构图简洁 2,内涵明确,个性突出 3,形象生动,易于识别 4,永久性强,适合性好

发布时间： 2005-08-31 16:45:54 【小 中 大字体】 【评论】 浏览： 49 次

令人吃惊的对比

尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。

其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。

在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。

现象背后的思索

同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。

肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。

不寻常的成功之道

一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链

肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：

1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。

2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。

以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。

凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。

保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。

3、充分利用协同效应：多品牌组合

百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。

生产协同 原料统一采购和配送

营销协同 店面共享、交叉销售和联合促销

财务协同 资金的平衡支出

人才协同 跨品牌的协调

在美国百胜已经尝试将肯德基和Taco�bell、A＆W及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。

4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系

服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有：

特色 目的 方法

餐厅经理第一 一切围绕第一线餐厅而服务

积极进取展开良性竞争 对于每年出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，总裁诺瓦克会邀请他们从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与共进晚餐

阶梯型职业发展通道 员工的职业生涯成长

公司的人才储备 肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场

不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。

类型 目的 课程

教育发展培训 每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程 品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等

管理技能培训 不同的管理职位就会有不同的学习需要 从最基本的人际关系管理技巧，到分区管理手册，甚至高级知识技能培训

岗位基础培训 学习工作站基本的操作技能 见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员等各类名目

职能部门培训 非餐厅的专业职能部门人员培训与发展 《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目

二、不断提高集成程度的供应链管理

事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。

1、供应商的本地化

目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：

第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70％的农户建立了产销联系。

第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。

2、供应商的星级系统评估

肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。

评估内容 评估方法

质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额

技术 评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平

财务 评估供应商财务状况和支持能力

可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性

沟通 评估供应商的沟通系统和能力

3、供应商的支持性培训

肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。

三、以专业求双赢的连锁经营管理

快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。

1、双赢的特许加盟模式

1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。

成熟餐厅转让加盟 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店

小城市加盟 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营

加盟融资 加盟者可以转让30％的股份

加盟培训 内容广泛的二十周培训项目，包括《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程

2、高效的商圈规划

令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。

内容 方法

商圈的划分与选择 划分商圈 区域资料收集

根据分值标准计分

市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社商两用型、旅游型等商圈分类

选择商圈 自身的市场定位

商圈的稳定度和成熟度

聚客点的测算与选择 确定聚客点 人流量测算

竞争者阻截性 人流动线绘制

聚客点对商圈反作用 无聚客点的观望策略

四、以满意为中心的顾客价值链管理

尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。

1、家庭化的目标市场

肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。

目标市场 关键影响因素 期望行动

以青少年为主的家庭成员 轻快的就餐气氛 以此影响其他年龄层家庭成员的光临

儿童 温馨与玩乐 培养小孩子从小吃快餐的习惯

2、“烹鸡专家”的定位

肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。

定位的层次 定位的内容

理性的定位 鸡类食品的独特口味 “世界著名烹鸡专家”

感性的定位 全家一起用餐的欢乐气氛 “美好记忆在肯德基发生”

3、顾客为中心的营销

对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。

市场渗透 保有重度消费者对肯德基的忠诚度 常顾客计划

降低顾客的不满意程度 通过“业务冠军挑战赛”来提高服务质量

新产品开发 顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品 早餐食品和汤类食品的开发

新市场开发 使得轻度消费者能增加消费频率或消费金额 通过不断地开店来实现便利性

连绵不断的全年统一促销企划

今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。

现在大家对于身体的保健都很重视，而水果蔬菜含有很丰富的人体所需的物质，所以市场上水果蔬菜总是很畅销，是家庭里常买的商品。如果开一家水果蔬菜超市，想必是很不错的。但是水果蔬菜超市装修也是个重要问题，水果蔬菜店面的布局设计不知你想过没有。只有正确合理的装修布局，才会让你的水果蔬菜超市有好的效益。

水果蔬菜超市装修

首先应该给人一种明亮整洁绿色环保的感觉，所以店内一定要采光良好，货物摆放规整。合理地划分布局，线条的设计美观匀称大方；各个物品架的安放摆设以方便顾客购物为原则；各个区的物品分类要明确清楚，顾客一目了然；物品的标价明却，让消费者放心明了；物品划分区域的标识牌醒目大方。水果店的灯光应该明亮些，会使顾客感到心情愉悦，提升购物欲望。

水果蔬菜店面的布局设计

1、对蔬果来说应在陈列面的中间部分，如：可摆放上下三层塑料方盘时，就在中层可将前一日进货或当日先上的货放中层，上下层放新货。顾客的选择多在中层，那么可使旧货加快售完。前提是旧货仍保持良好鲜度。 (当然，对色彩的运用不一定是平面，也可以让水果立体起来，形成立面冲击力。别怕把水果压坏，它们在箱子里也是摞这么多层。

2、大玻璃墙对于做品牌的连锁来说，应该成为其营销策略的一部分。整个门面是通透的玻璃房，其销售要好于封闭型的水果店。如果单品种类太少，没办法用别的商品颜色来烘托，y就要学习应用陈列的技巧。比如卖西瓜的可以切开陈列，是理想的的陈列用具，而且半拉瓜带来的销售机会更大。

3、另外还要注意的是，叶菜类要随时喷水加湿，并避免在通风口陈列，防止蔬菜失水、萎缩；各种颜色搭配陈列 利用蔬果的天然色泽，搭配陈列会更美观、更刺激购买欲；蔬果陈列顺序及面积是先陈列盛产的季节性商品，然后是畅销品、周转快的商品；再就是促销品及敏感度高的商品；末了是高价位、鲜度好的商品。

水果蔬菜中含有很多的维生素和矿物质，是人体离不开的能量来源，对于小孩的生长发育也是很重要的，所以大众对水果蔬菜的需求量是很大的。上面介绍的是水果蔬菜超市装修和水果蔬菜店面的布局设计，这些知识对于计划开一家水果蔬菜店进行创业的人士来说，也有着重要的参考价值。

超市卖场布局具体包括：

卖场通道的设计

超市的通道划分为主通道与副通道。主通道是诱导顾客行动的主线，而副通道是指顾客在店内移动的支流。超市内主副通道的设置不是根据顾客的随意走动来设计的，而是根据超市内商品的配置位置与陈列来设计的。良好的通道设置，就是引导顾客按设计的自然走向，走向卖场的每一个角落，接触所有商品，使卖场空间得到最有效的利用。—以下各项是设置超市内通道时所要遵循的原则。

(1)足够的宽

所谓足够的宽，即要保证顾客提着购物筐或推着购物车，能与同样的顾客并肩而行或顺利地擦肩而过。不同规模超市通道宽度基本设定值如表:

超市通道宽度设定值表

┌——————————┬———————————┬————————┐

│ 单层卖场面积 │ 主通道宽度│ 副通道宽度 │

├——————————┼———————————┼————————┤

│ 300平方米、 │ 1．8米 │ 1．3米 │

├——————————┼———————————┼————————┤

│ 1 000平方米 │ 2.1米 │ 1．4米 │

├——————————┼———————————┼————————┤

│ 1500平方米│ 2．7米 │ 1．5米 │

├——————————┼———————————┼————————┤

│ 2 500平方米 │ 3.0米│ 1．6米 │

├——————————┼———————————┼————————┤

│ 6000平方米以上 │ 4．0米 │ 3．0米 │

└——————————┴———————————┴————————┘

7．而对大型综合超市和仓储式商场来说，为了方便更大顾客容量的流动；其主通道和副通道的宽度可以基本保持一致。同时，也应适当放宽收银台周围通道的宽度，以保证最易形成顾客捧队的收银处的通畅性。

(2)笔直

通道要尽可能避免迷宫式通道，要尽可能地进行笔直的单向通道设计。在顾客购物过程中

尽可能依货架排列方式，将商品以不重复、顾客不回头走的设计方式布局。

(3)平坦

通道地面应保持平坦。处于同一层面上，有些门店由两个建筑物改造连接起采，通道途中要上或下几个楼梯，有“中二层”、“加三层”之类的情况，令顾客眼花缭乱，不知何去何从，显然不利于门店的商品销售。

（4）少拐角

事实上一侧直线进入，沿同一直线从另一侧出来的店铺并不多见

。这里的少拐角处是指拐角尽可能少，即通道途中可拐弯的地方和拐的方向要少。有时需要借助于连续展开不间断的商品陈列线来调节。如美国连锁超市经营中20世纪80年代形成了标准长度为18米-24米的商品陈列线，日本超市的商品陈列线相对较短，一般为12米一13米。这种陈列线长短的差异，反映了不同规模面积的超市在布局上的要求

(5)通道上的照度比卖场明亮

通常通道上的照度起码要达到1 000勒克斯；尤其是主通道，相对空间比较大，是客流量最大、利用率最高的地方。要充分考虑到顾客走动的舒适性和非拥挤感。

(6)没有障碍物

通道是用来诱导顾客多走、多看、多买商品的。通道应避免

死角。在通道内不能陈设、摆放一些与陈列商品或特别促销无关

的器具或设备，以免阻断卖场的通道，损害购物环境的形象。

2.卖场的功能性布局技巧

所谓磁石，是指超级市场的卖场中最能吸引顾客眼光注意力舶地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸弓；力是依靠商品的配置技巧采完成的。商品配置中磁石理论运用的意义是…在卖场中最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能引导顾客逛完整个卖场，达到增加顾客冲动性购买率比重的目的。

超市卖场磁石点分为五个，应按不同的磁石点来配置相应的商品(见上图)。

超市卖场磁石点分为五个，应按不同的磁石点来配置相应的商品(见上图)。

(1)第一磁石点

第一磁石点位于卖场中主通道的两侧，是顾客必经之地，也是商品销售最主要的地方。此处配置的商品主要是：

①主力商品；

②购买频率高的商品；

③采购力强的商品。

这类商品大多是消费者随时需要，又时常要购买的。例如，蔬莱、肉类、日配晶。(牛奶、面 包、豆制品等)，应放在第—磁石点内，可以增加销售量。

（2）第二磁石点

第二磁石点穿插在第一磁石点中间，一段一段地引导顾客向前走，第二磁石点在第一磁石点的基础上摆放，主要配置以下商品

①流行商品；

②色泽鲜艳、引人注目的商品；

③季节性强的商品。

第二磁石点需要超乎一般的照度和陈列装饰，以最显眼的方式突出表现，让顾客一眼就能辨别出其与众不同的特点。同时，第二磁石点上的商品应根据需要隔一定时间便进行调整，保持其基本特征。

(3)第三磁石点

第三磁石点指的是超市中央陈列货架两头的端架位置。端架是卖场中顾客接触频率最高的地方，其中一头的端架又对着入口，因此配置在第三磁石点的商品，就要刺激顾客，留住

②高利润商品；

③季节性商品；

④厂家促销商品。

值得特别提出的是，我国目前有一些超级市场根本不重视端架商品的配置，失去了很多盈利机会，一些超级市场选择的货架两头是半圆型的，根本无法进行端架商品的重点配置，应积极地加以改进。

(4)第四磁石点

第四磁石点通常指的是卖场中副通道的两侧，是充实卖场各个有效空间的摆设商品的地点。这是个要让顾客在长长的陈列线中引起注意的位置，因此在商品的配置上必须以单项商品来规划，即以商品的单个类别来配置。为了使这些单项商品能引起顾客的注意，应在商品的陈列方法和促销方法上对顾客做刻意表达诉求主要有：

①热门商品；

②有意大量陈列的商品；

③广告宜传的商品等。

(5)第五磁石点

第五磁石点位于收银处前的中间卖场。各门店可按总部安排，根据各种节日组织大型展销、特卖活动的非固定卖场。其目的在于通过采取单独一处多品种大量陈列方式，造成一定程度的顾客集中，从而烘托门店气氛。同时展销主题的不断变化，也给消费者带来新鲜感，从而达到促进销售的目的。

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