如何合理规划产品线

观主互联网生涯的前六年都在电商这大坑里滚爬，从无到有的搭建了三个产品团队，规模基本在10-20人之间。

今日兴致不错，就和各位道友聊聊，观主所理解的三种电商平台产品线规划策略（ps：根据不同行业、类型会有细微差异，以下仅供参考；尤其要注意，不要拿某宝来比对，人家是最终形态下的产物，早期和中期的电商玩不起，还是先把业务做扎实吧）：

一、按使用流程分：

▍1、核心数据：

以用户使用的流程为依据做切割和划分。

买家线：从找到平台到找到商品到完成交易到售后环节再到二次购买的一整条交易主线。

卖家线：从入驻平台到成为商家到开店上传到接单卖货再到售后跟进的一整条服务主线。

平台线：从服务买卖双方到活跃激励整个平台用户到拉新推广到服务保障到财务结算等。

▍2、举例说明：

不分先后：

a.搜索线（分类管理＋标签管理＋推荐逻辑＋搜索算法＋排序、展示逻辑等）

b.展示线（内容、广告位管理＋首页＋落地页＋聚合页＋seo/sem支持＋专题、活动页、帮助中心等）

c.子频道线（按需设立：一般独立于平台主交易流程之外多子频道或者常态活动频道，都会设置一条单独的线来管理，如某宝聚x算、抢购功能、如某家居商城的装修资讯频道、如一些电商的论坛等，这条线相对较为灵活机动，类型多样）

d.主交易线（商品详情页＋售前服务＋购物车流程＋下订单流程＋支付流程）

e.买家后台线（会员中心＋信息管理＋虚拟钱包＋售中、售后服务＋订单管理＋收藏、历史浏览等增值功能＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）

f.卖家后台线（信息管理＋商品管理＋订单管理＋财务管理＋物流管理＋库存管理＋推广管理＋店铺管理等＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）

g.平台总后台线（平台总后台，功能在早期考虑到代运营和强管制需求，一般会包含并大于卖家后台功能，同时需要注意以下几点务必早做打算：权限切割、财务结算、客服系统对接、数据监控和埋点、用户成长和激励体系、客诉和服务管理以及商家管理等）

h.移动线（包含移动端app和微信和wap，如果是平台性质的，前期不推荐过早的介入移动端，当然看具体行业，移动线前期主要是将平台的功能精简并迁移，存在功能重叠严重，推广和开发成本高等问题，所以判断是否需要移动线应看公司战略，以及移动线的优势是否对业务有帮助，再做定论，观主经历过不少移动做个花架子或孤注一掷结果半途而废的例子）

i.金融线（主要两块，对买家的消费金融＋对卖家的供应链金融，大多数早期平台没有，因为授信和风控难以控制，但是b2b供应链想对容易，因为证照齐全，交易真实性保障度高）

▍3、人员要求：

按照分线策略，在招人时需注意，应聘人员是否有符合该线要求的相关项目经验，过往工作内容是否与该产品线的要求相近，在工作经验上可适当放宽，主要看对某条线，比如对商品展示的了解程度，因为该线是模块化切分后做前后衔接，所以每条线上的人能力不用太全面。

▍4、优劣对比：

优势：各线更为专注，各线间的关联性强，对各线的产品经理的能力要求相对较低，不需要过于全面，假设某条线的产品较弱，前后关联线可以通过协作，做很大程度的弥补，发挥整体优势。

劣势：一旦某条线出问题，衔接上会很混乱，同时产品经理对其余每条相关产品线需要花很大精力去了解和熟悉，一旦消息不透明或闭塞，就容易产生盲区，造成设计上的前后不一致。

二、按业务板块分：

▍1、核心数据：

以平台业务板块来切割和划分：

按品类：一般适用于全平类平台，不同品类之间差异化太大，会按品类来做区分。

按模式：一般适用于多种交易模式的平台，如b2b供应链大多会分三块：撮合、现货和金融。

▍2、举例说明：

用某化工b2b平台举例，分以下几条线（该线特点是出了移动线其余每条线对应到一个业务部门负责）：

a.撮合交易线（询盘相关业务：从采供信息展示、搜索、下询盘到撮合交易到线下追踪等）

b.现货商城线（类似一个小天猫，不展开赘述）

c.供应链金融线（类似p2p，不展开赘述）

d.用户体系线（用户管理与激励，招商和认证等等）

e.用户后台线（买家和卖家的管理后台，不赘述）

f.总后台线（整个平台的管理后台，对以上几条线形成管理和支撑，包含BI系统）

g.移动线（包含app和微信，将部分核心业务流程迁移到移动端）

▍3、人员要求：

相比上一种分法，这种方法人员数量和线对数量都会减少，但几乎每条线都会涵盖比较完整的一段流程，所以对每个产品经理的能力、经验要求会提高，需要每个产品经理都有较为全面的能力，同时对完整流程有足够的操作经验，招人的侧重除了不变的“项目经历契合”，改变的是“需要从专提升为全面”。

▍4、优劣对比：

优势：每个业务板块延伸的产品线，相当于一个独立的项目，各线之间更为独立，不容易因为某线出问题或者延缓导致联动性问题发生，同时每条线因为独立对一个业务板块负责，需求会更有针对性，支撑会更有效，更可量化。

劣势：任何一条线的人员要求都较高，否则就容易自坑，如上例，无论询盘线还是现货线，都需要独立完成用户的整个使用流程的产品设计，相比方法一，由于整个平台的在产品设计过程中被相对独立了，可能带来的问题就是容易过于沉浸，导致业务板块之间的协作和支撑缺失。在项目管理上，因为大家负责的实际设计会有很多类型上的重叠，比如询盘线和现货线，都要关注seo或者app或者微信，这种情况下，在需求到开发的过程中容易产生冲突和掐架。

三、按人力资源分：

▍1、核心数据：

这种分法，对于小团队（三无创业公司）特别好用，说白了，早期业务不清晰、人员预算不充足时，这种类似游击战的打法未必漂亮，但是至少高效和高能！

▍2、举例说明：

实际操作就是一拖多，大家读书时都知道先进带后进，帮困小组吧？

这个分法很简单，就是把现有人员按能力和经验高低分层，然后按金字塔形一层层排布：执行类往下推，决策类往上推；难度往上推，简单的往下推。

比如观主目前在的创业公司，就一个app，一个web，一个后台，三个产品，有2个产品助理＋观主，就能解决了，产品助理主要做些非重要的设计工作和文档整理，观主主要做需求分析和产品功能制定等稍微需要烧脑的部分。

▍3、人员要求：

至少一名全栈产品经理或20%的中高级产品（二选一）＋80%初级产品，不展开赘述。

▍4、优劣对比：

优势：省钱，省人，设计出来的东西，中规中矩，高度统一，不容易出大乱子。

劣势：但是一旦出大乱子，就是天大的乱子，因为决策层较少，点的错误容易瞬间扩散到面。

以上就是观主的一些拙见，与各位分享，举例中或有不详尽之处，敬请谅解，无论大公司、小公司，都可以按以上的方法来分，无非最终划分到的颗粒度有多细致而已，希望对大家有帮助，该篇不单适合产品团队管理者，同样的，产品经理想要有提升，必须对管理和规划有足够的理解！

望与诸位道友在产品的路上，一同共勉共励，一起披荆斩棘，谢谢！

ps：以上就是本观主的点滴心得体会，仅分享给需要的人来互通有无、相互印证！

产品设计流程大致分为四个阶段：顶层设计、框架设计、项目实施、回归迭代。

1、顶层设计

概念上来讲，就是需求分析与设计，如何把握住用户的核心本质需求——是每一位优秀产品经理的必要涵养。

2、框架设计

通俗地讲准确理解原质化需求、对明确划限的需求进行结构性设计。明确产品需求范围和结构框架，构建细化产品信息架构。

3、设计产品结构模块和信息元素，随即交付UI美工的产品视觉设计。UI设计犹如”装修“，对产品经理设计的线框图/原型进行润色、美化、调整，以产出极具美感的产品，到达用户眼前。UI阶段谨记两大原则：

①产品框架结构不能偏移原型设计，结构清晰、模块分明、层次协调。

②不能被遗漏或串改产品内容信息架构，一字一眼、毫无误差。

4、用户通过产品需求反馈通道，给出使用新产品的感受，以及提交发现的产品问题和不足，及时响应用户的所求、为用户排忧解难也是新产品建立口碑的机会。

问题反馈通道建设对于一款新产品迭代优化初期显得尤为重要，对产品快速增量式迭代及改善用户体验的重要性都是不可估量的。

扩展资料；

产品规划主要内容：

（1）市场与行业研究

产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息。研究用户提出或反馈的需求信息，研究竞争对手，研究产品市场定位，研究产品发展战略等。

（2）沟通

产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。

（3）数据收集与分析

产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。

（4）提出产品发展的远景目标

产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标，并通过各种沟通渠道，让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

产品线(Product Line) 是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。

产品组合，通常由若干条产品线组成。产品线，是指同类产品的系列。一条产品线就是一个产品类别，是由使用功能相同、能满足同类需求而规格、型号、花色等不同的若干个产品项目组成的。一个产品项目，则是指企业产品目录上开列的每一个产品。

扩展资料：

1、产品线增加长度

（1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。

（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新的项目。

2、产品线缩短长度

有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。

削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡。这样可以避免无益的投入。

参考资料来源：百度百科-产品线

一、关于什么是产品规划

形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。　对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。

产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

二、关于产品类别划分和结构规划

军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。

对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？

第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

三、关于产品系列化规划

面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

四、关于产品职能定位规划

在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。

产品定位职能通常有以下几类：

形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。

主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。

辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。

掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。

狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。

五、关于产品线长度和宽度规划

在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。

产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。

因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。

产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。

产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

六、关于产品生命周期规划

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。

对于IT业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及IT业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。

一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。

让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、

一、市场定位(marketposition)

市场定位问题其实是一个战略问题。它主要解决目标问题，也就是说，要做什么，具体做什么的问题。这和传统的营销战略定位是没有大的区别的，这里不展开讨论(参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，世新出版中心，2008)。

二、产品线设计和定价(price)

产品是根。电子商务只是一种先进的贸易和交易的方式，但交易的对象还是具体产品，交易的客体是产品具有的功能和带给客户的具体利益。因此，在市场定位确定之后，产品线和产品定价要出来。产品线包括是系列产品还是单品，是按主题元素分还是按性别分，是按颜色分还是按年龄分，等等，这是第二个前提。

三、促销和广告问题(promotion)

采取什么样子的广告方法来达成目标，是一个核心问题。国内现在直复营销和数据库营销还处在初级阶段，相当乱，数据的质量和数据的互动性、数据死亡率等现实问题都直接影响着方法的效果。从国家法律制度规范和政策制度方面看，EDM等电子商务虽然有一部法律，但基本上没有实际的约束作用，特别是对擦边球问题(参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，世新出版中心，2008)；DM直邮等目前没有对应的法律规范来进行管理。而对电子商务特别是B2C电子商务来说，DM，EDM，SMS，Callcenter，等等，都是基本的手段。

而对具体的项目来说，采取以什么方法为主，便是核心。换句话说，突破口选不好，切入点不对的话，要走许多弯路。简单地说这弯路意味着浪费大量金钱进行不精确广告，严重点就项目失败。从当前市场情况看，传统的报纸杂志、电视广播广告、户外广告等和DM，EDM，SMS，Callcenter诸多手法中，主用那个，次用那个，不用那个，都和具体行业和产品、市场、消费者等关系密切，难以一概而论之。

四、渠道和后台支持问题

要建立一个好的B2C电子商务营销网络，除了前面的事情做好外，渠道和后台管理也很重要。主要包括：

后台IT支持系统。包括ERP/SCM/CRM/WMS等系统的支持，及呼叫中心系统软件的支持，这些支持一定要到位。这些我们可以统一叫信息流支持系统。

物流支持系统。一定要有相应的物流支持，解决配送的安全、时效、成功率等问题。这些我们可以统一叫物流支持系统。

支付和财务管理系统。卖了货要收钱，怎么回款，周期性，安全性等等，很重要。这些我们可以统一叫现金流支持系统。

这些后台系统很关键，如果做不好，也可能导致全盘皆输。当然，这中间涉及供应链条中对上游生产提供商或OEM合作商的质量控制，库存量控制和管理问题，是个系统工程，都是细节，一旦脱节，问题将很严重(参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，世新出版中心，2008)。

五、细节问题

包括网站怎么布局，图片怎么拍，模特怎么请，走秀广告怎么做，都要一步步落实好。举例说明。软文广告和论坛广告中怎么写信息，怎么布局，怎么策划，等等，都最终影响整个结果。

六、管理问题

如果基础管理主要是团队管理跟不上或松散的话，那一切都会受影响，严重点就因这些细节决定最终的成败。

七、结束语

总而言之，B2C电子商务营销中这些大的方面基本就这么多，如果具体到各个行业中，则应结合实际和经验综合评估，千万不可教条主义。原来小的时候小学语文里有篇课文，名字叫《小马过河》，值得借鉴。小马要过河，问牛和问松鼠，结论是不一样，最终还是根据小马自己决定过或不过。不同方面意见要听，但怎么用或不用，关键在自己的实际。

首先，我们要了解什么是设计规范。

设计规范是指对设计的具体技术要求，是设计工作的规则。设计规范大致可以分为三类：

一般以产品宣传手册的形式呈现，主要是对公司整体的用户体验、品牌、视觉等方面的规范，帮助塑造企业形象。

一般为介绍平台、系统生态的设计规范，主要是在遵照上一个层次的基础上，说明平台理念，开发者需要遵循的规则，以及遵循这套规范的优势。

这类规范侧重在某个产品的设计和实现层面，主要是为该产品制定统一的用户体验、品牌、视觉等方面，需要将内容梳理清楚。设计师和开发可以很直接参考和使用。

互联网公司的产品设计规范，更多用在使用、简化开发的过程，使多个产品拥有一致的体验，是落到实处的东西。

由于公司的产品项目比较复杂，每个产品经理负责不同的产品线，此时设计师们又是渗透到各个产品组中，那么产品之间的体验就根本让用户感觉不出是一个部门设计开发出来的。

不同产品线的产品经理交给设计师的线框图就千差万别。比如实现一个筛选功能，有的采用下拉菜单，有的采用弹窗。相同的情景不同的交互方式，产品之间就会出现体验上的矛盾。

最后，不同产品线上的设计师设计风格也存在差别，比如外观尺寸设计，配色选择等等。当没有独立的设计组时，产品线上的设计师均各自为政，并直接对产品经理负责，更加深化了产品间的不协调。

在制定设计规范的过程中，会形成统一标准控件库、页面元素尺寸规定、配色方案规定和视觉风格统一指导。设计者可以按照功能需求直接调用规范中的标准控件，按照信息结构需求调用不同的元素尺寸进行设计，减轻了设计过程中对交互控件选择和信息排版的思考负担。

如同技术文档一样，产品在设计方面也需要文档与规范。由于业务需求的变化，设计规范不会一成不变。通过文档备案记录每次设计调整，调整的初衷和理论依据，便于日后的回顾与总结。自己在刚入部门时既没有产品设计规范文档，又没有规范的技术框架文档，在产品成长与传承中出现了中断。

做一份设计规范可能会花不少时间和精力，什么时候应该做设计规范比较合适，又怎样使规范制定的结果得到落实呢？

在产品刚刚起步或者版本迭代次数比较少的时候，总结出一份规范为时尚早，此时的产品仅仅拥有大体发展方向和基本功能，很多细分工功能不够完善，产品整体不够丰满。这时候，建立和维护一份设计规范是很奢侈的。此时制定出的规范不但不能起到概括和统一的作用，随着产品不断完善，大量功能需求会添加进来，而规范也要随之大更改，会增加设计师修改调整规范的工作负担。如此大规模修改规范本身就失去了规范作为一个准则的意义。

在产品做出一次大的设计变更之后，比如从2.0版本更新到3.0版本，这个过程中，设计师会产生出一份崭新的全面的设计稿。在这个基础上，制定设计规范更容易。除了大改版，设计师也可以只改外观，不改逻辑，对规范进行小幅度的迭代。这时有了设计规范，就可以根据规范一点一点地调整，而不担心会遗漏了。

如果公司旗下有一个以上的产品线，又想让产品之间保持一致性，有设计规范作参考会容易很多。设计规范应该设置为所有员工都可以浏览，设计师或前端工程师有权更改，并且每一次更改都需要记录。在规范里标明品牌个性，设计原则，各种可复用的元素等等，可以减少设计和开发之间的摩擦。

了解了设计规范的必要性以后，我们就开始谈谈规范的制定。设计规范虽然只是简单几页，但那是浓缩概括的结果，并非一蹴而就。

首先要确定这个项目的范围，明确设计规范的类别，预估项目所需要的时间。

对于设计规范的类别，由于PC端是一个比较完整且复杂的PC软件客户端，我可能更想做一个动态的，可不断更新的设计规范库，而不是一个画满标注的PDF，我选用了axure来制作规范，直接生成HTML文件，可以满足所有员工浏览设计规范。确定类别后，便要考虑如何梳理各个模块的内容。

在制作之前，设计师要对规范自身的展现形式和样式达成一致。按照讨论决议出的结果确定各个模块维度的规范。我把模块分为：标准色、字体、布局、图标、控件尺寸和控件交互、导航、数据展示以及动效交互。

标准色

对于一款产品来说，颜色传递给用户的感觉最直接，设计中对色彩的运用不仅要考虑品牌的识别性，还需达到信息传递、操作指引、交互反馈，或是强化和凸显某一个元素的目的。

首先我使用了24标准色环作为参照，每个颜色在色换上的范围是15°，根据赤、橙、黄、绿、蓝、靛、紫的七色顺序，依次编号（白和黑色属于中性色）。随后在整理好的模块中，确定产品使用的品牌色、主色调和辅色，对应不同色颜色范围，填入对应的色块中，同色号的排序根据饱和度和亮度的范围，由浅到深排序。

色号上标明了HSB值，方便设计师理解当前颜色的色相、饱和度和亮度。同时标明了RGB值，方便程序在开发时可以直接调用RGB编码。

HSB值：HSB模式以人眼作为对应的媒介。H(hues)表示色相，S(saturation)表示饱和度，B（brightness）表示亮度。

在完成颜色的整理后，对品牌色、主色和警示色等使用率较高的颜色进行举例说明，帮助设计师理解如何使用色调。

字体

字体是界面设计中最重要的基本构成之一。随意使用字体，即使其他规范都很统一，也会给用户感觉这不是同一款产品，或者不是同一个设计师做的。

梳理最常用的中、英文字体定义为主要字体，标注字体的字重、字体颜色、字号和行高，并进行举例说明常用字体。在整理的过程中，顺便修改模块中使用不规范的字体。合理的使用不同的字重、字号和颜色来强调界面中最重要的信息。

布局

针对电脑分辨率的不同，对PC端的产品做了两套尺寸的布局来满足用户的使用：当屏幕分辨率大于1920 x 1080(px)时，PC端界面的窗口模式尺寸为1920 x 1080(px)；当屏幕分辨率低于1920 x 1080时，PC端界面为800 x 600(px)。随后陆续梳理登录窗、弹窗、下拉菜单和其他特殊的布局尺寸。

控件

控件的目的是为了帮助用户了解应用当前要做什么，也给用户的下一步行为做参考，以及了解操作后所产生的结果 。当用户和客户端需要交互时，使用不同的模式来反馈信息或结果。将控件的交互分为四种状态：默认、悬停、点击、禁止。然后与其他规范制作的过程一样，从泛用最高的控件开始整理，并给出对应的举例。最后制作特殊的控件样式。

优秀的设计规范是高度精简和概括的，把同一种情境下的不同设计样式统一成更具适应性、更科学合理的设计样式，参与产品的设计师和程序员开可以直接调用适合的设计样式，尽量减少特殊情况的设计和繁琐的重复尺寸标注。当然在设计过程中总会出现特殊情景，此时设计师要单独给出规范和对应的设计效果图。当特殊情况越来越多，就要考虑将这些情况整合，补充进现有的规范中。

规范制定出来并非一成不变，随着业务发展、需求增加，规范要在原有内容基础上进行需改、增删。规范的弊端就是每次有重大更改，会造成很多产品线多个产品的相应调整，甚至还会牵扯到结构架构的修改。慎重修改已制定出的规范，多采用小更改迭代的方式对规范进行补充修改。

拥有设计规范并不代表团队不再需要设计师，也不代表团队中谁都可以使用规范组件拼拼凑凑就输出设计效果图。产品设计含有感性的成分，需要设计师通过调研和认知去设计、把握产品的体验。规范是工具、是标尺，需要设计开发人员的灵活运用和不断完善，适应变化。规范拥有重要作用，但不可拿着规范把产品做死、做僵。