假定箱形基础上部为框架结构,在简化设计中如何进行？
在进行这种框架复杂结构设计时，先判断出整体的框架参数，给定参数来进行其他配件的配置个数。所有设备确定完成，再进行电路图的假定，框架设置。
箱形基础的基底反力可根据《高层建筑箱形基础设计与施工规程》(JGJ6-80)提供的实用方法计算，适用条件为地基土比较均匀，上部结构为框架结构且荷载比较均称，基础底板悬挑部分不超出0.8m，可不考虑相邻建筑物的影响的单幢建筑物箱形基础。
扩展资料：
箱形基础的内、外墙应沿上部结构柱网和剪力墙纵横均匀布置，当上部结构为框架或框剪结构时，墙体水平截面总面积不宜小于箱基水平投影面积的1/12；当基础平面长宽比大于4时，纵墙水平截面面积不宜小于箱形基础水平投影面积的1/18。在计算墙体水平截面面积时，可不扣除洞口部分。
箱形基础的高度应满足结构承载力和刚度的要求，不宜小于箱形基础长度(不包括底板悬挑部分)的1/20，且不宜小于3m。
参考资料来源：百度百科-箱形基础
组织结构设计主要分为三步，即澄清组织战略明确关键组织能力；调整和优化组织结构；明确未来组织结构调整路线图。
一、澄清组织战略和明确关键组织能力
1、组织战略解读和组织能力明晰：总体方向（愿景使命价值观/公司业务模式/公司价值价值定位/业务增长模式/战略目标/发展阶段）---关键能力（核心竞争力/其他支撑能力）---组织结构（组织架构/人才规划）
逻辑：组织战略目标（SWTO分析/产品/销售/财务/品牌/渠道/定性定量目标）——业务价值链梳理——关键能力地图——组织架构设计元素
根据组织目前现状，通过哪些途径可以到达未来远景目标，也就是3-5年的目标，有些组织说达到多大规模，对不起，这不是战略，可以按照财务和非财务指标来进行衡量。可以采用高管访谈的方式，梳理现状和目标场景进行分析，也有人叫做战略解码共同看见环节，制定几套方案，也就是路径1或路径2可以达到，或者更多的方案，分析挑战和痛点在哪里，清楚路径上的障碍达成未来远景。
组织战略澄清工具2：
业务模式是指业务是零售还是批发，业务外包还是自动化运作，是战略背后的参数；例如销售模式、运营模式、资本模式以及目标、能力全部都写出来，分析优缺点后再进行选择；
价值定位是指组织凭什么领先其他企业，赢竞争对手取得领先优势，价值定位一般长期不会变化，例如产品领先、成本领先或客户管理领先等；
增长途径是指从哪里地方取得突破和破局取得业务增长，可能每年都会发生变化；从产品、客户、地域三个维度部门到分部门进行梳理和分解；
战略目标是指组织发展里程碑和时间表，什么节点做什么事情；
核心竞争力是指业务战略的以什么方式赢，例如产品领先、成本领先或客户管理领先；
支撑力是指现有的运营痛点是什么？短板在哪里？基本能力是什么以及重要陈低估和优先级；
组织架构调整要看上面的关键能力是否可以用通过组织结构调整和布局可以解决，不是所有短板都是可以通过组织架构调整的，需要现解决障碍然后在安排优先级；
到了人力资源板块，就比较轻车熟路了。很多人做OD，首先就是想改组织架构，如果可以提高组织人才质量，调整KPI，调整激励措施等方式解决组织能力，就不一定需要调整组织架构。
组织战略澄清工具3：
二、调整和优化组织结构
1、管控模式：管控模式核心是广度、深度、手段。
广度：不同的业务单元之间，不同的部门，上下层级之间，到底谁该管什么？不管什么？主要是结合管理的需要和可能来确定，确定各层级的定位、管控的范围以及承担什么样的责任和权力。
深度：管多深？管到什么程度？是集团总部统一制订流程和标准，各业务单元执行？还是集团总部只提供指导意见，其余都由业务单元自行根据实际情况安排？
手段：通过什么手段来管？通过什么管控的平台？集团管控的流程是什么？究竟采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的相关配套制度？主要是系统、机制、权限。
可以根据战略驱动因素和战略地位和从属关系，基于运营模式确定公司的管控模式：
Key:选择什么样的管控模式，主要参考两个维度：风险可控程度和响应速度。
不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,
Key:选择什么样的管控模式，主要参考两个维度：风险可控程度和响应速度。
不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,
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不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,
矩阵式组织有很多，这里就举例产品与职能矩阵用以说明。
3、管控流程：公司战略对组织设计的影响远大于流程对组织设计的影响，正所谓：“结构效率优先于运营效率”。公司有什么样的战略目标，就会根据目标来搭建相应的总部架构；公司中的中下层部门或者岗位，承担着战略的实施或者执行的角色，他们的职责基本上是围绕着工作流程来开展的，所以中下层部门的组织架构，更多的会受到管理与运营流程的影响。基于业务流程价值条件按照APQC流程框架层层分解进行流程设计；
基于业务价值链进行横纵向管理层级的设计。
流程梳理工具1：
4、组织模式：每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，其中三种基本的组织模式包括：
职能型： 公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务，基本不存在职能的重复。
市场/客户/产品型：公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营的需要。
矩阵型：公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数企业所采用的模式。
4、组织模式：每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，其中三种基本的组织模式包括：
职能型： 公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务，基本不存在职能的重复。
市场/客户/产品型：公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营的需要。
矩阵型：公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数企业所采用的模式。
三、明确未来的组织结构调整路线图
1、职能职责：横向纵向分工:横向基于业务价值链专业职能分工，根据产业链中企业所在的位置，设计完成业务逻辑的主价值链功能和保障主价值链运行的辅助价值链功能，对相应部门进行重要程度排序，而后对部门岗位进行轻重先后排序。
2、纵向基于管理层级制的分工，对纵向部门和岗位的责权利进行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？进行区分界定，输出部门定位、部门职责、岗位职责。
3、总部功能定位设计：基于对未来和对系统效率负责，建立总部大脑中枢，设计符合公司实际的管控模式总部。
4、组织结构主维度：组织结构的变化和设计，一定是基于公司不断接近消费者、更加精准而快速满足消费者需要的过程中在调整，从“产品供应链”转向“需求价值链”是大势所趋。
5、组织结构优化：组织结构更加扁平，减少不必要的管理层级；组织结构中出现跨越正式部门的功能型组织；加强企业文化的建设，增加结构的务虚功能；设置风险对冲结构强化组织的抗风险能力和惰性防止僵化；大组织中保持小组织的灵活和肌体完整（如韩都衣舍）。
（1）科学性。建筑结构设计是一种工程技术。工程技术是科学理论在改造物质世界中的具体应用。建筑结构设计是以数学、力学为理论基础，借助现代计算机技术进行的一种应用性技术。一个结构工程师应该善于抽象建筑结构的理论模型，善于用数学和力学只是分析建筑结构的工作机理，只有这样才能具有较强的认识能力和适应能力。
（2）应用性。建筑结构设计必须讲究经济效益，一个成功的建筑结构设计，技术上先进合理，经济上效益显著。建筑结构设计与结构理论研究不同，它更加具体、更加简洁、有些地方是近似解，有些地方根据实际情况进行修正。
（3）实践性。建筑结构设计是一种工程实践活动，没有一个工程师是直接从大学毕业生马上变成一个成熟的工程师，而是必须经过一个较长时间的工程设计锻炼，少则两三年，多则五六年甚至更长时间，那种梦想一毕业就成为工程师的想法是不切实际的。
（4）复杂性。建筑结构设计的复杂性首先表现在设计中各种因素的不确定性，例如方案设计阶段建筑的反复修改，荷载的不确定等等。其复杂性另一个表现就是结构方案的多元性，同一栋建筑可以有不同的结构方案，甚至在构件设计阶段同一构件也可以有不同的配筋。因此建筑结构设计是一个具有多解而没有标准答案的问题，作为一名结构工程师，我们需要找到一个相对最优的方案。这与我们大学的课程作业及考试是不同的。
（5）创新性。建筑结构设计作为一种技术服务行业，在设计市场竞争激烈形势下，要想获得开发商的项目，必须提供比别人更加合理经济的结构方案，这就需要工程师的创新能力。从一个角度看，要使建筑结构设计有所发展和进步，也要求其具有创新性。部分工程师认为建筑结构设计就是“规范+PKPM+CAD绘图”，这是不正确的。其实建筑结构设计中最重要的是设计理念，一个好的设计理念将会使得一个结构方案更加完善。
《特殊和复杂高层建筑结构设计》 作者:唐兴荣编著 页数:530 出版日期:2006.05 简介:本书包括复杂高层建筑结构的地震反应，复杂高层建筑结构基于功能的抗震设计。
