薪酬体系设计应该考虑哪些内容

如何正确设计薪酬体系

为了达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策，其中包括薪酬体系这一核心决策。

一、薪酬体系含义

所谓薪酬体系是组织主要基于哪些因素来确定员工基本薪酬，目前较通行的体系包括职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。一般而言，影响一个组织对薪酬体系选择的因素主要包括组织类型、组织结构、工作性质以及组织内部管理条件和组织的外部环境：

从组织类型来看，对劳动密集型企业，职位薪酬体系较为适合，而对于知识密集、资本密集型企业，技能薪酬或能力薪酬体系比较适合。

从组织架构来看，管理层次较多、管理幅度大、等级分明的企业适合职位薪酬体系对于组织扁平化的企业，则适用于等级较少、薪酬幅度较宽的技能薪酬或能力薪酬体系。

从工作性质来看，工作流程清晰、工作程序性含量较高、能完整清楚进行职位描述的组织，通常首选职位薪酬体系工作内容、工作完成方式及结果存在很大不确定性，且对员工的综合素质要求非常高的组织，一般适宜能力薪酬体系工作专业性强、技能含量高的组织，一般选择技能薪酬体系。个人对工作控制力较强，员工岗位工作业绩容易量化的组织，可以采用绩效薪酬体系。

在选择薪酬体系时，需要重视的是这种薪酬体系能否与企业的内部管理条件和外部环境相适应，能否有效激励员工的工作积极性，从而推动企业战略的实施，实现企业发展目标。

二、我国企业薪酬体系设计现状问题

我国企业在设计薪酬体系中存在一系列问题，具体如下：

1.忽视企业规模及岗位多少，盲目实行单一薪酬模式。企业内所有岗位都按照职位等级高低分配工资，由于岗位的稳定性较强，员工薪酬也就相对稳定，当员工掌握了新的技能或能力而对企业做出更大贡献时，工资却没有相应增加，不利于及时地激励员工，同样也不利于企业新技术的学习和改进。

2.薪酬和晋升直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象。

3.有些企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。

三、正确设计薪酬体系

企业基本薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等几种不同的薪酬体系。

在这些薪酬体系中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如在职位薪酬体系中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬会存在一些差距。因此，职位薪酬体系是以职位为主线，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬与此相似，在技能薪酬体系中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬体系的职位概念往往变得很模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员而在能力薪酬体系中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素业绩薪酬体系中，基本薪酬则主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。

不同类型的薪酬体系各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬体系。

比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，高级专业人员实行能力工资制度，对营销人员实行绩效工资制等。

从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类职位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。

对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制时，企业必须制订出明确的技能等级评价和再评价的方案。要注意的是，单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证技能工资制真正落到实处。

总之，在设计薪酬模式时，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。

下面，我们将通过一个案例，学习企业在薪酬体系上到底如何操作：

a公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混凝土(简称商砼)的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资+绩效工资+工龄工资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资绩效工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并没有太多的异议工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。

具体来说，首先，公司为了激励部门经理与副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位工资和绩效工资都比普通员工高：其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作，也制定了细致可行的薪酬标准。最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固定工资制度。

就福利来说，公司能够遵照国家有关规定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险和医疗保险等各种福利。

案例分析：

此案例中，总体来说，a公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，但是该公司在薪酬设计方面存在以下几个问题：

1.相同岗位，基本工资相同，忽略了技能差异性，岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责，如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。

2.绩效工资的'分类设置不科学不合理。公司职能管理部门的员工占公司的总人数比例相对较小，但他们对整个公司的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而并不直接创造经济效益的职能管理部门，如财务部门的会计、出纳等员工，其主要任务是对公司实施严格和科学的财务管理，相对于直接创造效益的一线员工，承担的风险较小，无论公司效益好坏，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬应具有相对的稳定性。但在a公司管理部门的员工，效益工资所占的比例显然过高。

由于公司岗位较多，既有行政管理人员、生产技术人员，也有销售人员及后勤事务人员，任何单一的薪酬模式都不能满足整个公司所有岗位的需要。因此，为兼顾薪酬体系的多方面功能，满足不同岗位的需要，薪酬结构的设计拟采用结构薪酬体系，由不同的组成部分去发挥薪酬的不同作用。其主要由三部分组成：岗位工资、结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)、绩效工资。

1.岗位工资：在结构薪酬体系中，岗位工资占主要部分，其占全部薪酬的总额的50%，而岗位工资以岗位评价结果为主要依据，用岗位工资的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小，从而实现员工的内部公平感。

2.结构工资(针对员工技能与能力发放的工资)：体现员工个体差异，实现同岗不同酬。其主要由任职者的背景因素组成，包括：工龄、学历和技能等要素，其占全部薪酬总额的20%。为鼓励员工努力学习，不断提高员工自身的素质和劳动技能，为公司的发展储备各种人才，增强公司的竞争力，可在薪酬结构中设立学历津贴对生产技术人员实行岗位技能工资，建立不同的技能等级标准，并由相关部门每年对技术人员的技术等级进行一次评审。

3.绩效工资：设计出来的薪酬体系应该表现为工作效率高、业绩良好的员工必定会得到更高的报酬(或认可)，同时每一个员工都可以循序渐进地得到充分发挥自己工作水平的机会，对工作条件差、很难取得成绩的工作给予特殊的补贴。通过对公司员工的绩效考评，量化员工对公司的贡献，真正做到公正、公平、公开，减少暗箱操作，使薪酬体系真正发挥激励作用。经过绩效考核获得的有关工作业绩、工作能力与工作态度方面的奖励报酬，占全部薪酬总额的30%。

最后，得到薪酬总额=岗位工资+结构工资+绩效工资其中：

1.岗位工资只以岗位价值定报酬，不考虑人的因素

2.结构工资因人的背景因素不同而发生变化

3.绩效工资因人的工作态度与工作业绩的考核结果不同而发生变化

4.岗位工资、结构工资按月发放本月绩效工资根据月(季度)绩效考核结果核算，在下月或下季度每月平均发放(根据绩效考核周期而定)。

如何进行薪酬体系设计，可以从薪酬体系设计和薪酬体系管理运行两方面来考虑。

一、薪酬体系设计

二、薪酬管理体系运行系统

简单来讲，薪酬管理体系运行主要包括三个方面：薪酬管理流程、薪酬管理制度和薪酬管理表单。三方面环环相扣，缺一不可。

《薪酬管理流程》主要由《薪酬管理流程汇总》和《流程图与流程描述》组成，以及与之配套的各种《薪酬管理表单》。

《薪酬管理制度》则是上述系统运行的关键保障，它一般包含以下几大部分：

1. 总则部分：薪酬设计及管理应当坚持的基本原则

2. 薪酬管理的责任分工：是后期在操作薪酬的过程当中，可能会涉及到哪些机构来影响整个薪酬操作的流程

a 职等架构的确定与调整的最终审批

b 公司的目标、薪酬的目标与策略

c 薪资决策的权限

3. 薪酬战略描述

4. 如何确定员工在薪资带宽中的位置

5. 薪酬管理中例外情况的处理

6. 薪资的计算与支付

1.搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析；

2.按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书；

3.对职位进行价值评价即进行工作评价；

4.根据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构。

基于职位的薪酬体系设计主要包括以下流程：

(1)进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。它是职位价值评价的基础信息。

(2)职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值。评价点值就成为决定该职位基础工资的主要依据。职位价值评价的方法主要包括排序法、分类法、因素比较法、计点法等。其中计点法和分类法是目前企业中运用最多的职位评价方法。

(3)薪酬调查。在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。

(4)确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比较的结果。薪酬政策可以分为领先型、匹配型和拖后型。企业根据自己的薪酬政策对市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬线，从而将职位评价点值转化为具体的工资数目。

(5)建立薪酬结构。企业在参照各职位平均工资的基础上，根据从事相同工作员工间的绩效差异决定不同的薪酬。也就是建立起每个职位的中点工资、最高工资和最低工资，从而形成薪酬结构。

1） 明确付薪理念

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。

随便找一位员工，问问他：我们公司给了哪些人高薪？为什么给他们高薪？你怎么才能涨薪？

真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。

2）搞定内部公平性

新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如让新员工在优势领域做主题分享，要求新员工在试用期内发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路；通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。

同时，老员工需要得到企业的关怀，公司要给他们“一个说法”，比如宝洁公司向10年以上员工颁发功勋戒指，对他们在公司的职业生涯提供保障。

3）解决外部竞争性

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。 我们不妨多从薪酬结构上去调整。

多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。

判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素：

第一个要素是宽幅，它体现了人员策略和增长策略。如果是生产制造型企业，大部分人员集中在基层，宽幅不宜过高，否则薪酬成本太高；如果是高科技企业，宽幅要足够，因为以能力定薪。

第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。很多日韩资企业是窄带薪酬，上级的薪资一定高于下级；但在互联网企业，上下级薪酬重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系，只有职位能力关系。

第三个要素是级差，这是差别策略和人员结构的问题。部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在互联网行业，资深的工程师甚至比部门经理、项目经理薪资还要高；但是在保险公司或者金融公司，这样就不太可能，具体要去看公司的差别策略。

5）薪酬入档落实 薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。

6）绩效对接

薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。

具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案；

但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关；结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。

7）福利匹配

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。

在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。

每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。

2.建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别，这样做的目的是形成内部公平； 　

3.展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，目的是保证薪酬的吸引力。

4.确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。本回答由赋能咨询公司提供

1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。

职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。

3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由于一些非凡的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。

一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。

二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。

三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。

四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。

五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。

六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

那么，企业在薪酬体系设计上包括什么内容，有哪些步骤呢？这些都是值得我们思考的。下面，一起往下看看吧。

一、职位分析

想要确保薪酬体系设计的科学性，首先需要对企业员工所在职位进行分析，再结合企业的实际发展情况，才能更好的明确员工所在职能的关系，制定出合理的薪酬体系设计。

二、职位评价

在薪酬体系设计要坚持“对内公平，对外竞争力”的原则出发。所以，对职位评价是为了保证内在公平，稳定，达到均衡的效果。

因为，如果员工与员工之间的薪酬比例太过悬殊，不利于人才的稳定，也容易引起员工的不满；

而如果员工与员工之间的薪酬比例不存在差距，则无法激发员工的工作潜力。所以，只有当内部均衡时，才可以保证员工提高工作效率及促进企业的发展。

岗位评价

三、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题，而职位评价奠定了薪酬的公平性。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，所以企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。可以消除不同企业间由于职位名称不同，或者不同职位之间具有可比性。

四、进行薪酬定位

薪酬定位是薪酬体系设计中最关键的一个步骤，它明确了是否能够用薪酬来吸引优秀员工，同时也是反映企业薪酬水平竞争力的强弱程度。不过，在进行薪酬定位的同时，也需要结合企业的经营情况，目前劳动市场的薪酬水平、劳动人才市场的人才供求状况等等。只有这样才能确保所制定出来的薪酬体系设计合情合理。

薪酬结构

五、薪酬结构

薪酬结构是薪酬体系设计中最后一步骤，它包含了该员工薪酬的组成结构，但不限于工资、津贴、福利、奖金等多种形式存在。然而，不同的薪酬结构对人才所起到的作用是不同的。所以，企业可以根据实际情况而定，可以分为以绩效为主的薪酬、技能薪酬、工作导向的薪酬等等，具体没有规定。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，结合企业的战略和文化，全面科学的考虑各项因素。同时，还需要记住，薪酬体系设计并不是一成不变的，而是需要根据企业实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

企业薪酬设计方案 （一）

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案 （二）

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的.发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

1、行业薪酬水平。2、地区薪酬水平。3、法律环境调查。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。