精益六西格玛设计管理咨询的基本概念

精益六西格玛设计方法阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。

基本概念

概念一:总质量成本。

美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。大部分公司只抓住明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。

概念二:变异。

所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。精益六西格玛设计介绍过程中太多的变异使得产品或服务变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根本原因必须被消除。

概念三:标准偏差和六西格玛。

“西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。精益六西格玛设计认为服从正态分布的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。精益六西格玛设计认为在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

概念四:价值。

精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产品和过程能力的价值。精益六西格玛设计认为一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为：生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。

概念五:拉动。

材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉动上游过程来对消耗的材料进行补充。

影响六西格玛设计管理咨询DFSS项目失败的原因总结：

　　1. 缺乏领导的支持：我相信任何企业的高层领导从内心深处对于推行六西格玛肯定是支持的，否则他就不会邀请我们给他们提供咨询服务了，但是我发现很多企业的高层领导在六西格玛活动和项目推行过程之中很少关注和参与，以至于下面的人感觉不到他们的重视，那么就难形成一种“众人拾柴火焰高”的氛围，六西格玛项目推行起来就会阻力重重。在《焦裕禄》电影中焦裕禄书记鼓励泡桐项目专家说：“我就是你们的后勤部长，不管遇到遇到什么困难，尽管来找我。”如果我们的领导也能像焦书记这样的表态，那我们还有什么后顾之忧呢！

2. 所选项目没有获得倡导者的认同, 项目计划书还没有得到批准就仓促行事：因工作范畴的局限性，项目组长所选择的项目通常和自己的本职工作息息相关，但并不一定是过程所有者和其他利益相关方优先关注的项目，若是这样的项目就很难得到倡导者的支持，通常在早期就被迫放弃；

3.项目的目标不明确：项目目标不清晰使得整个团队工作没有方向感，团队成员的行动相互背离。我曾经辅导的一个项目的标题是“改善热处理工艺流程”，这个提案的目的到底是要提高效率呢？还是要改善质量呢？大家无从知晓，通过和项目经理沟通，方才得知他的目的是要简化热处理工艺，提高产出效率，所以项目的名称一定要一目了然，目标明确；

4.项目的目标没有得到团队成员的认同：站在不同的立场和角度项目成员对目标的认可程度是不一样的，有的人甚至认为组长既定的目标对自己工作不利。所以制定目标的时候一定需要和团队成员沟通，从整体的利益作为出发点，达成一致的意见，制定出确实可行的对整体有利的、共同的目标；

　　5.缺乏指标数据的实时监视系统。很多工厂只有笼统的月度和季度生产报告，无具体的按各生产线分开的的逐日的生产效率和产品质量统计数据，有的甚至根本就没有他们所关注的问题的指标数据收集平台, 这样在项目执行期间就无法追溯项目指标的波动情况，各项措施的实施效果不能及时体现，项目进展和质量无法被评价。六西格玛强调以事实为依据，用数据说话，无论如何，只要你定义了项目，在一开始就必须指导和督促过程所有者建立和完善项目指标的数据收集系统，否则就没有必要展开项目；

6.项目经理没有充分发挥自己的职权，缺乏对团队的组织和领导。很多的项目经理只是把团队成员当作帮手而不是正真的成员，从项目的策划到运作都是自己在单打独斗，极少召开组织会议，遇到困难的时候找“帮手”帮帮忙而已，团队成员也就没有集体的观念，相互之间也不了解，更不知道“一路辛苦为何忙”，这样的一个团队实际上是名存实亡的。六西格玛项目通常是疑难杂症，项目的范围可能会涉及很多部门、诸多领域，需要跨部门合作，团队成员必须是来自不同职能部门的、各有所长的专业人员，项目经理只有通过有效的组织、合理的分工，才能确保项目获得成功。项目经理要记住：你主要是一个领导者和策划者；

　　7.项目团队缺乏动力。一方面是企业没有公开透明的激励制度，项目团队成员只是把项目当作任务来执行，因此就缺乏主观能动性；另一方面是项目经理和成员之间缺乏交流，没有向成员说明项目的利益、目标以及对企业的重要性，所以项目团队不了解项目的本质和必要性，既然自己认为没有意义的事情，就没有必要为之付出努力；

8.缺乏沟通。缺乏沟通的现象有多种，一是团队内部成员之间沟通不畅，彼此之间不愿意分享信息，造成这种现象的根本的原因还是项目经理的组织问题，没有营造一个公开坦诚、齐心协力、团结合作的工作氛围；另外一种沟通的缺乏是指项目团队之间缺乏相互交流和学习，这方面就需要推进办经常举办相关会议来促进项目之间的交流和互动；

9.另外项目团队成员流失也是一个影响项目成功的重要因素。团队成员的成员的流失通常会导致项目延迟，因为更换的新成员需要学习和适应团队环境，团队的工作职能也可能要重新划分。在人才流动率很高的社会大环境中，团队成员的流失是经常发生的，所以项目经理在选定团队成员的时候必须要谨慎，在项目展开的过程之中要和各职能部门的经理经常沟通，以便提前了解各成员的动态，提前做好替换工作。

DMAIC流程对产品的质量优化仍具有局限性。众所周知，质量首先是设计出来的，实践表明，至少80%的产品质量是在早期设计阶段决定的，所以没有六西格玛设计，仅采用DMAIC流程来提高产品的质量，其成效是有限的。若想真正实现六西格玛的质量水准，就必须考虑六西格玛管理战略实施的另外一种途径——六西格玛设计(DFSS)。六西格玛设计是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。它基于并行工程和DFx (designfor X)的思想，而向产品的全生产周期，采用系统的问题解决方法，把关键顾客需求融入产品设计过程中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生产周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的方法。

随着六西格玛研究的进一步深入，经验表明一旦流程的能力达到了4σ到4.5σ的时候，对流程的进一步改善很难取得突破，只有通过对流程或产品的重新设计才能达到更高的能力。因此一套应用于新产品设计和流程设计的六西格玛方法论DFSS应运而生，其相对应的就是美国质量管理专家乔杜里(Subir Chowdhury)提出的IDDOV流程，即识别(identify)、界定 (define)、开发(develop)、优化(optimize)、验证(verify)。

1、识别(identify)

DFSS在识别阶段的主要任务是收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS项目的可行性。DFSS的特点之一在于产品设计之初就充分考虑顾客的需求，聆听客户的声音，利用一些评价工具对顾客需求进行识别和优先级排序，以保证设计出的产品满足客户的需要。在此基础上系统地考虑外部环境、市场和企业内部满足此项目开发所需的资源等，如市场上的竞争对手的产品状况、企业的工艺水平、人员情况、开发费用等，以确定项目的可行性。这一阶段对整个DFSS项目是非常重要的，所谓“差之毫厘，谬以千里”，若此阶段不能充分收集和分析顾客的需求、客观评价项目的可行性，将给项目带来致命的打击。在此阶段的成果一般包括：顾客的需求分析报告、项目的成本

2、界定(Define)

定义阶段是DFSS实施的核心过程，此阶段的任务是要清晰地说明对产品的要求。前阶段确定了谁是我们的客户，然后了解客户需求，在收集客户需求时可以卡诺模型为指导，注意区分不同层次的需求。接下来，就是进一步细化展开顾客的需求，即通过质量功能展开(QFD，Quality Function Deployment)将VOC逐层展开为设计要求，工艺要求、生产要求，并提炼出顾客的关键需求，准确地识别、量化顾客需求。

3、开发(Develop)

DFSS研发阶段的目标是利用创造性的方法确定可行的产品概念，使用符合逻辑的，客观的方法来评估可选的方案。这一阶段可运用头脑风暴法，创造性问题解决理论(TRIZ)、普氏方法，失效模式和效应分析(FMEA)等工具和方法。首先运用TRIZ来解决产生失效的冲突，给团队指出清楚的创新方向和重点，产生创新性的解决方案。接下来就是从中选择出最好的解决方案。其次，设计应尽量消除产品或服务失效的潜在可能，通过FMEA分析潜在的失效模式和功能变异性，从而在设计阶段就尽量减少产品和过程失效的可能。

4、优化(Optimize)

此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标是在质量、成本和交付时间允许的基础上达到企业利益的最大化，主要方法是实验设计(DOE)。首先利用稳健设计尽量减少产品或流程的差异性，优化设计性能，以便从中得出最佳概念；然后按照目标值调整输出，以确定是否所有要求都得到了满足。

5、验证(Vefify)

DFSS的验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程。验证的三个步骤是：验证生产过程的能力，以确定能够以最低成本交付无缺陷产品，建立、测试并固定原型，测试设计的能力、稳健性和可靠性。进行试生产，以证明制造出来的产品和流程符合早期制定的要求。

1、 识别关键过程

一个产品品质的形成需要许多过程（工序），其中有一些过程对产品品质好坏起至关重要的作用，这样的过程称为关键过程，SPC控制图应首先用于关键过程，而不是所有的工序。因此，实施SPC，首先是识别出关键过程。然后，对关键过程进行分析研究，识别出过程的结构（输入、输出、资源、活动等）。

2、 确定过程关键变量（特性）

对关键过程进行分析（可采用因果图、排列图等），找出对产品质量影响最大的变量（特性）。

3、 制定过程控制计划和规格标准

这一步往往是最困难和费时，可采用一些实验方法参考有关标准。

4、 过程数据的收集、整理

5、 过程受控状态初始分析

采用分析用控制图分析过程是否受控和稳定，如果发现不受控或有变差的特殊原因，应采取措施。注意：此时过程的分布中心（=X）和均差σ、控制图界限可能都未知。

6、 过程能力分析

只有过程是受控、稳定的，才有必要分析过程能力，当发现过程能力不足时，应采取措施。

7、 控制图监控

只有当过程是受控、稳定的，过程能力足够才能采用监控用控制图，进入SPC实施阶段。

8、 监控、诊断、改进

在监控过程中，当发现有异常时，应及时分析原因，采取措施，使过程恢复正常。对于受控和稳定的过程，也要不断改进，减小变差的普通原因，提高质量，降低成本。

1.真诚关心顾客。六西格玛设计要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛设计的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？

3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。

是指从事设计院管理技术开发、提升、并提供管理技术服务的机构。这类机构通常大多属于商业性公司，专门为设计院服务，接收设计院的咨询意向和要求；

根据设计院的实际情况，运用专业的管理知识和管理经验，用脑力劳动提供体系建设、提升、培训等服务。

人力资源

设计院是智力密集型行业，人力资源是最宝贵的战略资源，是设计院在竞争中生存与发展的最重要的基础。它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。

设计院人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法，对设计院人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，以促进设计院正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为设计院创造持续的竞争优势。

咨询内容包括：设计院绩效体系设计、设计院薪酬体系设计、设计院员工职业生涯规划设计、设计院人力资源规划咨询等。

六西格玛管理咨询里试验设计的施行方法步骤？？

试验设计DOE（Design of Experiments）实验设计，针对产品流程、产品的研发、产品的生产过程改善时分析重要因子，优化结果，提高设计健状性的实验。通过选择对产品特性影响较大的相关引数，确定因素之间的指标，选择符合产品特性指标较好的，简单点说，就是考察影响产品特性的各个引数，确定哪些引数组合哪些产品特性最好。

1、用部分因子设计进行因子的筛选

最开始，情况不很清楚，考虑到影响响应变数的因子个数可能较多(大于或等于5)，这时应在较大的试验范围内，先进行因子的筛选(screening)，通常应使用部分实施的因子试验设计法，这样获得的结果可能较为粗糙，但试验次数可以大大减少，也能够达到筛选的目的。如果认为部分实施的因子试验费用仍然太昂贵，则可以使用试验次数更少的“Plaekett-Burman设计”方法来筛选因子。

2、用全因子试验设计法对因子效应和互动作用进行全面的分析

当因子的个数被筛选到小于等于5个之后，就可以进一步在稍小范围内进行全因子试验设计以获得全部因子效应和互动作用的准确资讯，并进一步筛选因子直到因子个数不超过3个。

3、用响应曲面方法确定回归关系并求出最优设定

当因子个数不超过3个时，就有条件采用更细致的响应曲面设计分析方法，在包含最优点的一个较小区域内，对响应变数拟合一个二次方程，从而可以得到试验区域内的最优点。

以上所说的当然是典型的步骤，在实际工作中，可能跳过某个环节，也可能在某个步骤上反复进行几次。总之，要不断地筛选因子，不断调整试验的范围和因子水平的选择，经过几轮试验后才能最终达到试验的总目标。

六西格玛管理咨询推进步骤？

围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。

发挥领导作用，建立文化氛围。竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。

围绕管理和技术的高问题区域，通过具体专案的实施。选择好专案是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社群和组织的绩效。通过降低周期、对流程进行档案化管理和改善过程，从而成功地创造了顾客价值。

完善体系建设，构建六西格玛管理持续发展的企业文化。朱兰博士的“质量三部曲”能够十分清楚地描述全面质量管理的主要活动质量策划、质量控制和质量改进之间的关系。质量控制保持了企业生产和服务过程的稳定，过程中有异常情况，也采取了纠正措施后得到控制，重新稳定。为了追求突破性改进，六西格玛是十分有效的改进途径。改进之后的重新稳定和保持成果，就是实施新的服务质量控制。

六西格玛管理咨询公司对于六西格玛实施步骤的讲解？

六西格玛管理咨询公司对于6sigma咨询实施步骤的讲解

1、对企业自身资源的分析

六西格玛管理咨询公司认为企业在使用6sigma咨询进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

2、利用6sigma咨询进行界定

六西格玛管理咨询公司在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用6sigma咨询的要求与原则进行界定与划分，按照6sigma咨询所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，力求达到6sigma咨询要求的最优模式。

3、针对不同资源进行合理配置

六西格玛管理咨询公司在利用6sigma咨询界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源，解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端，为企业更好的发展打下一个坚实的基础。

4、结合模式实际应用

六西格玛管理咨询公司在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤，如果步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是6sigma咨询在实际情况中的应用。在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则，这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

怎么理解六西格玛管理咨询，六西格玛管理呢？

六西格玛管理咨询：

六西格玛也称Six Sigma和6Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理的好处：

六西格玛管理是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

总结来说有如下好处：

·减少成本

·提高生产率

·增加市场份额

·保留顾客

·缩短周期时间

·减少缺陷

·改变企业文化

·改进产品/服务

……

此外，还有其他更多的好处。

怎样利用六西格玛管理咨询方法施行流程测量和控制？？

在著名的六西格玛改善五阶段的开始几个阶段，专案团队通过大量测量来定义问题、缺陷计量、展示变化、头脑风暴分析原因、资料分析关键因素等。到了控制阶段，专案团队仍然要努力关注测量，必须重新明确地找出需要进行关键测量的部位，不但要包括对响应变数的测量，而且常常需要扩充套件到对生产条件中关键因子的测量。这些关键测量能使他们和他们的继任者更长时间地维持和管理流程。人们如何能够每天保持绩效呢？在团队寻求测量和控制时有三个关键:

1、完善流程的SIPOC图

六西格玛管理团队必须实时测量流程输出是否与顾客的需要相一致，从而做到能及时发现产品缺陷或流程发生的变化。故此要不断完善、修正已经实施改进的流程SIPOC图，其中要特别注意“顾客的需要”这个关键问题。

2、对流程关健变数进行控制

确定出测量哪个上游的流程变数会与改进紧密相连，持续测量这个流程变数将可以预测中下游的结果。

3、关键输入变数的测量

在控制阶段中可能要花大量时间来建立对一系列变数进行测量的测量链，这是很值得花精力的工作，因为测量链最能体现流程的特征，关键输入变数的测量能帮助预测流程关键步骤的执行和关键输出结果的质量。

为了能更好地进行在控制阶段的测量工作，团队应该重新审查被改进了的流程的新SIPOC图并讨论下列问题：

1、将怎样从顾客那里得到反馈?收集反馈不应简单发个问卷或只局限在表现亲密的老顾客或长期不满的顾客之中，应事先设计好抽样方案。

2、将在哪里进行准确测量?

3、在收集资料过程中将遇到什么困难?

4、将以何形式让测量资料显示在人们面前?

如何显示这些被用于控制的测量资料，取决于你想要展示什么以及对谁展示。常用的用来概括和分析测量结果的图表方法有走势图、直方图、散点图等。

六西格玛管理,六西格玛管理咨询公司到底有用吗....

如果六西格玛无用，为什么全球500强当中有50%以上的企业都推行六西格玛呢？凡是推行成功的企业都说其有用，凡是推行不成功的企业则说其无用，所以说关键的问题不是六西格玛有没有用，而是看你的企业怎么用，不能因“不擅用”就认为“没有用”。“不擅用”问题通常包括以下几个方面：

1. 企业只是抱着试试看的态度来推行六西格玛专案，推行部门只是当作任务来完成，往往是活动一阵风，事后一场空；

2. 推行六西格玛是通常是面对整个组织的，需要和各个部门打交道，而组织给予推进部门的授权不够、资源不足，推行的阻力和困难难以克服，工作无法展开，自然会导致推行的失败；

3. 企业没有长期的规划、浅尝即止，很多企业希望六西格玛能立竿见影，若在短的时间内推行不顺利、成果不大，继而失去了继续推行的信心，并对六西格玛给予否定；

究其原因主要是企业没有将六西格玛上升到战略的层面，只是将六西格玛当作一个工具，而不是当作一个管理系统来推行，认为经过了培训，员工们懂得了一些六西格玛工具，就能给企业带来显著变化，其实不然，正真能够推动企业生产力发展的是六西格玛文化，而不是六西格玛的一些工具，这是是一种大家齐心协力、众志成城的一种文化，是一种围绕客户需求和公司的战略目标不断完善自我、部门流程的一种追求完美的文化。

所以要企业要想实现六西格玛，须将六西格玛作为一种经营战略来推行，并由公司高层领导公开表示支援和拥护，并明确宣告推行六西格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命；高层领导中的每一位成员都需要有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西格玛管理满怀热情；同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到；还有，高层领导们应在全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通。在这样的前提和大背景下再建立专门的推进机构，并给予充分授权和资源配置，然后再实行具体的六西格玛专案管理方可获得成功。

六西格玛管理咨询之PDCA回圈在企业实施的具体步骤?

1、P（计划阶段）：

①找出问题：采用“头脑风暴法”，分析现状。现存弊端：重规范，轻人性化及全员性管理；重结果，轻过程管理；过分追求指标值，片面重视考核分值；重形式，轻时效性管理。

②完善组织建设：在积极寻求得到院部领导支援的基础上，形成质量改进领导小组、质控组长、护士长、护士的质量管理网路框架。

③采用Delphi法制订标准并确定权重系数。

④成立质量改进领导小组：成立相应基础护理、专科护理、技术操作、病历书写、病房质量管理及管理制度、患者满意度等质控组。

2、D（实施阶段）：

①针对决策层面：组织质量改进领导小组成员学习TQM及PDCA相关知识，写出相关综述，并要求组织者与每位小组成员深度汇谈1～2次；组织各质控组组长会同组员认真学习标准及考核相关实施，以提高检查能力，并制定质量标准详解和考核计划；组织护士长学习标准，要求护士长针对本科存在问题，结合标准制订改进计划，整改方案由护士长负责。

②针对执行层面：转变观念、举办全院性质量管理教育及相关知识培训，以笔试通过为准；要求护士长组织科会，务必使人人明确质量标准及考核方法和针对标准本科所存在差距，并进行分工；护士要熟悉各自的管理职责及本科存在问题的改进计划，以护士长测试及护理部抽查通过为准。

3、C（检查阶段）：

先自查、科查，后质控组查，最后重点查。

①自查：护士根据分工做到日自查，内容包括日岗位职责及管理职责，即假定甲护士负责本科的基础护理，自查的内容除了当天所做的岗位工作，还必须按小组计划检查本科当天的基础护理质量，而且要有记录。

②科查：护士长按计划做到日抽查、周重点查、月全面查。

③质控组查：各质控组组长会同组员按计划做到每季检查1次，要求检查重点为各科整改方案中的质量改进点，尽可能体现科室的特点和弱点。

④重点查：质量改进小组将护理工作中存在的共性问题及工作重点和薄弱环节作为全院质量改进点进行重点检查，有记录。

4、A（总结处理阶段）：

总结经验，提出新问题，对于全院存在的共性问题及新出现的关键问题由质量改进小组提出，作为持续质量改进专案改进，并重新修订标准及计划进度。注重将成功的经验和存在的不足，作为推动下一回圈的动力和依据。

精益六西格玛管理咨询实施步骤是怎样的?

一、精益六西格玛管理咨询实施步骤如下：

(一)辨别核心流程和关键顾客

随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施精益六西格玛管理的第一步。

1.辨别核心流程。

核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支援、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、资讯系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支援作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：

(1)企业通过哪些主要活动向顾客提 *** 品和服务

(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名

(3)用来评价这些流程绩效或效能的主要输出结果是什么

　 　2.界定业务流程的关键输出物和顾客物件。

在这一过程中，应尽可能避免将太多的专案和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3.绘制核心流程图。

在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

　 　(二)定义顾客需求

　 　1.收集顾客资料，制定顾客反馈战略。

缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施精益六西格玛管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。

建立顾客反馈系统的关键在于：

(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、资料库分析、顾客审计等。

(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

(5)对于已经收集到的顾客需求资讯，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

　 　2.制定绩效指标及需求说明。

顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括介面友好的订货程式、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。

确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

(三)针对顾客需求评估当前行为绩效

如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：

1.选择评估指标。

标准有两条：①这些评估指标具有可得性，资料可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

3.确定评估指标的资料来源。

4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

(四)辨别优先次序，实施流程改进

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响精益六西格玛管理的实施效果。业务流程改进遵循五步回圈改进法，即DMAIC模式：

1.定义(Define)。

定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

2.评估(Measure)。

评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键资料缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。

通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4.改进(Improve)。

拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施精益六西格玛改进，可以是对原有流程进行区域性的改进在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

　 　5.控制(Control)。

根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

　 　(五)扩充套件、整合精益六西格玛管理系统

当某一精益六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

　 　1.提供连续的评估以支援改进。

在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力将改进方案落实到通俗易懂的文字资料上，以便于执行实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。

2.定义流程负责人及其相应的管理责任。

采用了精益六西格玛管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程档案记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支援新的流程改进方案等。

3.实施闭环管理，不断向精益六西格玛绩效水平推进。

精益六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步回圈改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的精益六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

六西格玛设计管理咨询中SPC控制图实施的8个步骤？

1、 识别关键过程

一个产品品质的形成需要许多过程（工序），其中有一些过程对产品品质好坏起至关重要的作用，这样的过程称为关键过程，SPC控制图应首先用于关键过程，而不是所有的工序。因此，实施SPC，首先是识别出关键过程。然后，对关键过程进行分析研究，识别出过程的结构（输入、输出、资源、活动等）。

2、 确定过程关键变数（特性）

对关键过程进行分析（可采用因果图、排列图等），找出对产品质量影响最大的变数（特性）。

3、 制定过程控制计划和规格标准

这一步往往是最困难和费时，可采用一些实验方法参考有关标准。

4、 过程资料的收集、整理

5、 过程受控状态初始分析

采用分析用控制图分析过程是否受控和稳定，如果发现不受控或有变差的特殊原因，应采取措施。注意：此时过程的分布中心（=X）和均差σ、控制图界限可能都未知。

6、 过程能力分析

只有过程是受控、稳定的，才有必要分析过程能力，当发现过程能力不足时，应采取措施。

7、 控制图监控

只有当过程是受控、稳定的，过程能力足够才能采用监控用控制图，进入SPC实施阶段。

8、 监控、诊断、改进

在监控过程中，当发现有异常时，应及时分析原因，采取措施，使过程恢复正常。对于受控和稳定的过程，也要不断改进，减小变差的普通原因，提高质量，降低成本。

六西格玛管理咨询有局限吗？

【1】中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元

【2】中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以资料为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的资料也无法得到，开展六西格玛专案也无从着手。

【3】中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，企业信用网【bgcheck】强调一切用资料说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。

【4】中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。

【5】中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。六西格玛专案的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。

20世纪70年代末，我国航空工业就已组织推广应用正交试验设计，成效显著；

20世纪80年代中期后，兵器工业和机械工业在参数设计与容差设计（田口方法）方面开展了深入的研究与实践，取得了几百项成果。

1990年，我国引进了质量工程和健壮设计的概念与总体框架，以及质量功能展开(QFD)方法；

1991年5月，我国在北航十四系首次开办了硕士生的课程《 质量工程与健壮设计入门》；

90年代中期，成都飞机设计研究所完成了质量功能展开原理与方法的研究和QFD V1.0版软件的开发；

1998年我国又引进了系统设计方法；

十多年来，通过大量的理论研究和工程实践，在健壮设计总体框架和质量功能展开、系统设计、田口方法等方面已取得很大的进展和许多应用成果；

我国在健壮设计方面持续地跟踪国外最新进展，结合国情进行研究和工程实践，积累了一定的经验，基本具备了大规模推广应用健壮设计技术的基础。

很大呀。管理咨询公司是讲述管理方面的问题，针对企业的各种问题，进行分析、归纳后，提出解决方案；而设计咨询公司实属设计方面，不过现在设计咨询公司跟设计公司差不多，都做的是一样的事情，做设计的公司。