部门设计是属于什么工作范畴

1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。

2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

4、管理幅度、管理层次设计。

5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。

其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

扩展资料：

企业的上下要有对应关系。下级只对上级负责，指挥管理不超过下级。只有这样，命令和命令才能统一起来。同时，它不仅可以让上级了解下属的工作情况，也可以让下属充分了解老板的意图。

每个岗位的职责和权力必须一致。那就是要承担什么样的责任，应该被赋予什么样的权力。例如，如果部门经理承担整个部门的管理责任，就必须给予部门经理招聘、考核和奖惩的权利，否则部门经理很难在部门树立威信。

为了保证任务的完成和企业目标的实现，企业管理组织将每个员工的力量集合起来，形成一个整体，明确自己的任务，围绕企业的总体目标进行经营。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

参考资料来源：百度百科——组织机构

具体内容：

1、选择授权模式

①3种授权模式：1.集权式：管理权、决策权集中在决策层，老板亲自参与实际经营；2.授权式：根据岗位职责分配相应权限，权限与职责相对应；3.规范式：按制度、规范进行管理，最大限度降低人的影响；

②如何选：1.企业不同发展阶段，不同授权模式；2.发展、成长阶段，可选择集权式、授权式管理；3.成熟阶段，可选择规范式管理；4.集中化的营销和服务，往往选择集权式管理；5.个性化的营销和服务，多采用授权式管理；

2、选择组织架构类型

①5大类：1.有限公司制：公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任；2.分公司制：受总公司管辖，但不具有法人资格的分支机构；3.子公司制：一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构；4.事业部制：以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式；5.连锁制：经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理；

②如何选：1.一般情况下，采用有限责任公司制；2.跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制；3.扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制；4.同一公司不同项目运营时，采用事业部制；5.计划扩张但又不需要独立法人机构时，采用分公司制；

3、选择组织导向

①3大类：1.营销导向：以销定产，营销在企业内部占主导作用；2.技术导向：以核心技术为依托，先开发产品，再考虑顾客需求；3.生产导向：先有生产，再有销售，生产什么销售什么；

②如何用：1.通过对组织导向的分析，决定哪些职能部门是主要业务部门，哪些是辅助业务部门；2.越是主导部门，编制越大、岗位越多；

4、选择企业产业类型

①3大类：1.单一行业型：所有的业务均集中在同一行业；2.多产业型：企业的业务分布在两个或两个以上的行业；3.生产链型：在现有产业基础上，向上延伸到基础产业环节，向下延伸到市场拓展环节；

②如何用：1.多产业型、生产链型企业，多采用事业部制、分公司制、子公司制；2.单一产业型，多根据产品种类和区域选择对应组织架构；

5、选择股份持有类型

①4大类：1.个人独资型：一个自然人投资；2.合作型：两个或两个以上股东；3.股份奖励型：对部分贡献大的员工给予部分股份奖励；4.市值流通型：上市公司的股份市场流通；

②如何用：确定股东的组合形式；

6、部门组织架构设计

①财务部：必须设立财务部，负责企业的各项财税和管理工作；

②营销类部门：与销售相关的各个部门，含，营销部、市场策划部、广告部、公关部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、商务部、单证部等，亦可整合为营销中心；

③生产类部门：与生产及技术相关的各个部门，含，生产车间、质检部、设计部、维修部等，亦可整合为生产部或生产中心；

④行政中心：行政、后勤、人力资源等支持保障性职能部门，亦可分开行政部、人力资源部。

A、这是直线制的管理模式，现在用的不多。如军队就是按照人数进行划分，一排、二排、三排

B、按照业务进行的时间先后顺序进行设计。如：设计部、工程部、售后服务部

C、按照产品类型或规格不同进行划分。如：生鲜部、小吃部、蔬菜部；男装部、女装部

D、按企业连锁布局的分布地区进行划分，主要考虑区域差异性。如：华北事业部、华南事业部

一、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

三、直线-职能制   

1、直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。   

2、这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。   

四、事业部制   

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多。

技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

组织设计有以下几个要点:

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；

(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；

(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

公司组织结构根据实际情况写即可。

公司的组织结构通常如下：

1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。

2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。

为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。

四大结构：

组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

组织结构的设计方法

组织结构设计的步骤与原则，组织结构设计的步骤

组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：

1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。

2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。

3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。

4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。

第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。

第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。

第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。

在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。

当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。

再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。

当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。

总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。

第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。

第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。

第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。

第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。

第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。

只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

1 什么是公司组织机构

2 公司组织机构的内容[1]

3 公司组织机构的原则[2]

4 公司组织结构的形式[2]

5 参考文献

[编辑]什么是公司组织机构

公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。

[编辑]公司组织机构的内容[1]

公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。

决策机构

1、股东大会

股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。

2、董事会

董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。

执行机构

公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。

监督机构

公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。

[编辑]公司组织机构的原则[2]

（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。

（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。

（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。

[编辑]公司组织结构的形式[2]

直线制组织结构

直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。

直线——参谋组织结构

随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线——参谋组织。在直线——参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。

事业部制组织结构

事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线——参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线——参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。

模拟分散化组织结构

当一个公司的规模发展到使直线——参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线——参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。

矩阵组织结构

矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。

实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。

部门划分

目录

1 部门划分概述

2 部门划分的原则

3 部门划分需要考虑的因素

4 部门划分的方法

[编辑]部门划分概述

企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。比如，研究开发部门 质控部门 生产制造部门 产品部门，它们之间协调、合作得最多，就打成包，交给一个人来管理。

在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这种对管理层次和对部门的划分，以及各部门和岗位相应的职能 职责、职权等问题，就是组织结构问题。为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。

[编辑]部门划分的原则

1. 最少部门原理：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效地实现组织目标为前提的。

2. 弹性原理：指划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有永久性的概念，其增设和撤销应随业务工作而定。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

3. 目标实现原理：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。

4. 指标均衡原理：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

5. 检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

[编辑]部门划分需要考虑的因素

1、系统化

在传统的金字塔型组织结构中，企业管理的特征是权力集中，但机构多、人员多，扯皮多、实际效率低下。计划经济体制形成了企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者，主要任务是政府主管部门的各种决定通过会议，文件、要求等布置下来，企业负责执行，并向上级提供有关报表，资料、信息、报告等。于是，形成了企业为上级主管行政部门服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂部服务。

实施价值链管理要克服这种陋习，打破以往按职能划分的习惯，通过业务流程重组，优化流程和组织结构，系统地建立面向客户、面向市场竞争的、基于职能的主营业务流程和信息化管理体系。

2、经济性

价值链管理贯彻企业成本最小化和效益最大化，所以，必须考虑部门划分的经济性问题。设置任何一个部门，都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点，以及必要的费用支出，如办公费、差旅费、电话费等等。因此，在设置一个部门时，管理及办公费用是必须考虑的因素。

3、控制因素

价值链管理也考虑到各个部门在整个业务流程中的相互制约关系。工作如何在不同岗位之间和部门之间的分配，这对实现有效地控制有着重要的影响。部门的划分，在很多情况下要考虑有助于控制的因素。比如某一作业如果成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。

有时由于工作量或技术上的问题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。如在分设有数条装配线的制造厂，由于部门彼此平行，业务相同．管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到加强控制的作用。

4、协调

减少部门接口或工作环节，也是价值链管理的基本原则之一。大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系的部门模式。有一些作业，虽然彼此性质不同．但由于相互间存在极其重要的协调关系，也不妨归在同一部门之内。比如，在一家百货公司，将某一类商品的采购和销售划归一个主管负责。这是因为这样的管理者最能了解这类顾客的需求，因而能够随时适应顾客的需要。

5、服务与保证

划分部门时，还要考虑岗位之间或部门之间的服务或保证关系。传统原则与观念是下级服从上级，现代企业在处理工作岗位或部门之间的关系时，应遵守工序服从原则，下道工序的管理者可以指挥上一道工序的管理者。

6、专业化

划分部门时，要使其中的岗位尽可能地配备专业人员，相同的专业人员尽可能地集中在一个部门。这样可以在部门中更有效地行使某种管理职能，并使其符合“规模经济性”的原则。在实际业务流程中，需要具备某些特定的知识和技能，特定的知识和技能需要得越迫切，在划分部门时，对此类知识和技能的考虑也必将更多、更深刻。

7、人性的因素

由于内部摩擦和互相推诿，一个不合理的组织结构即使有最好的人才，也会造成浪费。这种组织不可能留住和培养优秀的人才，也不可能吸收高质量的新人进入这个组织。所以，在划分部门时，应在有关人性方面给予足够的考虑。

8、重视心理因素

实际上，任何一位部门管理者，莫不希望自己的部门受到高层管理者的足够重视，自己能够直接向高层管理者报告。这种需受到重视的心理绝不可以当作一项部门划分的原则，因为假定最高决策者要对任何部门和作业都不加区别地同等重视，那么他本来可以圆满进行的任务就会变成许多大大的事务而难以进行了。

但这种要求受到重视的心理应该在划分部门时，从另一个角度加以考虑。这就是说；要使每一个部门的管理者不但要考虑当前所应该受重视的程度，还要考虑到未来应该受到重视的程度：不但考虑到局部的重视程度，还要考虑全局的重视程度；不但要考虑直接受到重视的程度，还要考虑到由于向某个重要部门提供优质服务而受到重视的程度，从而带来部门管理水平的提高

[编辑]部门划分的方法

1．按人数划分

这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。

2．按时间划分

这种方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中。晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。

3．按职能划分

这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。

4．按产品划分

这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。

5．按地区划分

相比较而言，这种方法更适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。

6．按服务对象划分

这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。如生产企业可划分为专门服务于家庭的部门、专门服务于企业的部门等。这种方法的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。