研发人员薪酬标准

一般来说做产品研发的人员工资高，而绩效不太好衡量，薪酬可以这样设置：

1、研发项目薪酬总量控制：即研发项目立项时，按照研发产品的未来效益、研发难度、研发周期、所需人工工时等进行预先规划，给出整个研发项目的薪酬总量，有研发项目负责人控制。研发项目的组成人员、薪酬由项目负责人提出建议。研发项目的管理由项目负责人总体把控

2、薪酬结构：基本工资+项目效益奖金，其中基本工资=固定工资+项目进度奖金；

基本工资：根据每个研发人员所对应技术等级等，先确定基本工资。

根据级别设置固定部分与项目进度奖金的比例，级别越高，项目进度奖金占比越大。

固定工资，每月固定发放；项目进度奖，根据研发项目规划，按时间节点详细列明项目要达到的进度及衡量标准；达到就有，未达到，没有

研发项目取得收益后，根据确定的比例，发放项目效益奖金

3、研发项目负责人，根据对企业的重要程度，也可参加中长期激励，比如：虚拟分红、期权、股权等

另外，也可对研发项目也可采取阿米巴经营模式，当做一个独立核算的个体。即企业“预先购买”整个研发的新产品，研发团队独立运作。

研发人员薪酬固浮比的设计宜高不宜低的原因是薪酬固定部分过低，容易打击员工的积极性。根据查询相关公开信息显示：固浮比为固定工资与浮动工资的比例，不同的固浮比适用于不同的薪酬模式，研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

薪酬设计向来是我们HR最头疼的工作之一，很多时候由于设计的不合理，会出现诸多的问题。相信HR们都希望能够跳出自身局限，具备业务视角。

虽说薪酬设计不能短短几分钟学会，需要在长期大量的工作实践中积累起对业务的熟悉和对数字的敏感度。但也没有想象中的神秘和困难，掌握了以下六大要素，对你的薪酬设计会带来很大的帮助。

首先，我们来聊一聊薪酬设计不合理的问题，主要表现在：

1、薪酬政策和执行脱节；

2、薪酬设计方法粗放，太多特殊情况；

3、执行流程不合理，随意性大；

4、薪酬没有参考依据，各种不靠谱；

5、受损的永远是员工利益。

把常规的薪酬管理体系分为六个基本结构元，分别为策略、模式、结构、标准、分配、调整。

要素一：以市场为导向薪酬策略

（“给谁”和“给多少” ）

这要求HR要接触市场，关注几个因素：

1.企业属于什么行业？行业中的市场地位在哪？经营的主业是什么？核心竞争力是什么？等等。

2.市场的稀缺性（或称为市场价值）。

举栗子：

如果企业核心竞争力是技术研发能力，其最核心人才为研发人员，研发人员工资水平在市场同行业中处于什么水平？是否需要将薪酬策略向研发人员倾斜？技术创新速度越快，对研发人员的要求越高，研发人员稀缺性也就越大。

理论上，“给多少”是参照市场价格，但实际并非如此，需要考虑的因素比较多，如行业特性、内部与外部问题等。

要素二：薪酬体制

（个人、岗位、业绩的内在逻辑 ）

个人、岗位、业绩，是决定薪酬的三个基本要素，因此体制设计的逻辑也要以这三个要素为依据。举栗子：最常见的岗位绩效工资、提成工资。

当然，具体的机制设计是要建立在不同类型、不同层级人员分析的基础之上，这就是通常所说的“分层分类”的概念。

要素三：薪酬结构

（核心付薪要素与企业经营导向差异）

结构问题与体制问题是联系在一起，单独把结构提出来主要考虑几点：

一是体制反映的是核心付薪要素，不是全部。在体制核心付薪要素外，是否需要有其他的补充，比如，要不要给补贴？是通过结构问题解决还是其它方式解决？

二是体制明确的付薪要素，并没有完全回答哪个更重要的问题。在结构设计中，要回答清楚孰轻孰重的问题，即我们常规意义上的比例问题。

在实际操作过程中还会有问题，比如，国企改革中的一项重要内容是负责人薪酬改革，意见中提出的年薪制，包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等，所以，薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

要素四：薪酬标准

（规则标准很重要）

薪酬标准的设计需要考虑公平性的。因此，可以通过市场化水平的比较来确定企业自身薪酬标准的制定，这个出发点没问题。但是HR在确定薪酬标准时，首先要明确制定哪部分的标准。其中，薪酬标准可划分为三类：

第一种是 浮动标准 。这部分标准是不固定的。

第二种是 固定标准 。给出固定数，如就餐标准；

第三种是 规则标准 。以相关的法律法规为参考标准。

在薪酬标准环节，需要解决一个重要的问题：同一岗位不同人的定薪问题。HR需要制定针对不同条件的个体定薪规则。浮动标准为这种个体薪酬差异提供了可操作性。关于个人的定薪规则，按照岗位+个人特征两个要素进行确定。

要素五：薪酬分配

（基于企业整体薪酬管控模式而定）

前面四个环节解决体系设计的静态问题，而分配和调整解决的是动态问题。

薪酬分配不能简单以工作绩效为分配依据，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。有固定周期分配和非固定周期分配。因此，在分配环节需要考虑的是基于企业整体薪酬管控模式而定。

HR在制定分配政策的时候会需要很多数据或者系统支撑。这必须与企业薪酬管理模式结合起来考虑。

要素六：薪酬调整

（“小步走，年年有” ）

调整是非常重要的一个因素，薪酬调整的作用，不是简单的涨与不涨，而是解决对人的持续性激励问题。

薪酬调整有三个普遍问题：

（1）很多企业把当年效益中的一部分拿出来当成奖金发，而不是长远考虑。这样很难起到未来导向、持续性激励的作用。

（2）不知效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，对于涨薪对象及涨薪落脚点不清楚。

（3）薪酬调整的周期长，无法满足市场变化的节奏；薪酬调上去后，又很难调下来。

不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。把眼前的激励和后面的激励结合起来，持续性可能会比较强。

看完以上六大要素后，对于我们的薪酬设计是否有了一定的了解啦，总之，薪酬设计需要结合企业的实际情况进行。好的薪酬设计能够保护企业核心人才也能吸引市场人才。

合易认为：例如销售人员：销售人员的特性是工作时间、方式自由，绩效成果非常具体明显，挑战和风险大，稳定性差，进入壁垒低。作为销售人员通常都希望收入能够相对稳定一些，但是一定要体系多劳多得，另外有些团队销售的，则希望能够基于经验、工龄、实际贡献合理分配薪酬。作为公司管理人员则希望能够对销售人员进行有效控制，节约成本，并且工资奖金的核算简化。通常建议销售人员的薪酬结构组合为底薪+奖金/提成，大多数企业也都是这么做的，只是会区分为低底薪+高提成、高底薪+低提成。底薪是高是低的决定因素还是挺多的，一方面要根据企业所销售产品对销售人员基本素质要求的高低来定，如果是日用消费品，产品知识掌握起来很容易，就可以是低底薪；如果是成套设备，产品技术含量很高，对销售人员学历、知识结构要求都很高，就必须是给高底薪了。另一方面也要考虑企业的发展阶段，创业初期时，产品销售风险高，不能让销售人员承担风险，也不能为销售业绩的后续提升埋下隐患，这时可以是高底薪低提成；到了成长期，企业需要不断地提高市场占有率，而且销量也趋于平稳上升，销售风险降低，这个时候可以降底薪提高提成比例；进入成熟期，品牌在企业产品销售过程中发挥的作用逐渐大于销售人员，这时就可以调整为高底薪低提成，降低人工成本费用率。底薪的设计通常建议不要采用同一标准，而是划分等级，设计不同标准。等级的划分可以考虑两个层面的因素，一个是岗位因素，销售不同产品的可以根据销售难度划分不同等级，还有一个就是个人因素，如工龄、销售经验、销售业绩等，对于销售经验丰富的老业务员给予较高的底薪，有利于保留人才。

研发设计人员：研发设计人员的普遍特征是拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，工作自主，需求个性化，价值观独立，因此特别要注意对个体的激励；但是同时，设计研发工作普遍采用团队组织形式，研发人员个人知识效价的实现有赖于团队知识市场价值的实现，也就是团队研发的成果被市场认可了，研发人员的个人价值才能真正体现出来。当然也有一部分设计人员是独立工作的，他们普遍做的是工艺设计。这两类性质的人员在薪酬设计上有共性也是有一定区别的，共性是薪酬结构，通常可以考虑岗位工资+技能工资+项目奖，区别主要在于项目奖的核算模式。首先说岗位工资、技能工资的设计，岗位工资可以根据岗位价值评估的情况核定标准，技能工资根据对研发设计人员的技能水平评定等级核定标准，也可以将二者结合起来确定一个工资标准。团队研发设计的项目奖是给团队下达项目任务书，明确该项目业绩评定和绩效奖惩办法，如：在规定时间内完成，按完成质量奖励6-10万元，每提前1天完成给予奖金总额1%的进度奖，然后再在团队奖金基础上根据个人贡献进行二次分配。个人研发设计的项目奖可以按照研发设计工作的难度划分ABC类项目，分类设定奖金标准，然后根据完成进度分批核发。另外为了提高研发设计人员对市场的敏感度，也可以在项目奖基础上设计项目收益奖，在产品上市1-2内，按照产品销售收入的一定比例计提奖金。还有以企业名义发布的论文、取得的专利等都可以单独奖励。

生产人员：生产人员影响着产能的增加、产品质量的提升，而且现在生产“用工荒”对生产人员薪酬设计的影响也比较大。通常建议企业对生产人员采用基本工资+计件/计时工资的模式，基本工资可以按照是生产基层、班组长、主管等不同层级来设定标准，计件或计时工资直接和合格品产量挂钩。有的企业不设基本工资，直接按件付酬，这种做法就需要注意一定要给出个保底收入，否则会难以保留优秀技工。另外建议企业可以考虑在计件基础上，超出产量目标后给予额外的奖励，鼓励大家持续提高产能，而不是因为担心计件水平上调而限制产能。生产人员还可以考虑设置各类单项奖励，如质量奖、安全奖、生产标兵等，形式可以灵活多样，奖金额度不需要太高，重点体现的是精神鼓励和导向性作用。

职能人员：职能人员是指公司内承担辅助功能的人员，如人力资源、财务、企管、行政、后勤等部门内的人员。他们不直接为公司创造效益，但是有间接影响，岗位不同，所发挥的作用、对企业的价值差异也很大。这部分人员的薪酬结构建议为岗位工资+绩效工资+年终奖，岗位工资根据岗位价值确定等级，绩效工资与岗位工资保持一定的比例，通常职能人员的固定收入占比高于浮动收入占比或持平，年终奖根据企业业绩确定总体水平，发放时与个人考核结果挂钩。

中高层管理人员：针对企业的中高层管理人员，要注意设计心理契约，以成果和贡献来换取薪酬、职务消费或者是更高的职务等。因此通常是采用年薪制，年薪总额在年初就确定，一定要给出合适的薪酬水平，薪酬水平是对员工能力的肯定和认可，是对其原有工作业绩的肯定和认可，有利于加强其对企业的向心力。同时要明确中层管理人员的目标责任，年薪总额中浮动部分要占有一定比重，最终年薪数额应与目标责任、业绩贡献紧密联系。在年薪基础上可以设计与企业总体业绩挂钩的超额效益奖励，超出公司业绩目标以上的部分与中高层管理人员共享收益，可以增强中高层管理人员对企业的归属感。中高层管理人员的薪酬还有一点是需要特别注意的，就是薪酬沟通，是否有机会参与薪酬方案的制定过程，是否能够提前了解薪酬方案的内容，是否对下属的薪酬有决策的权力等，薪酬沟通可以增进中高层管理人员对企业的情感，促使其长期为企业服务。

设计技术人员的薪酬时要考虑几个方面：1）技术人员的岗位特性；2）技术人员的能力差异；3）技术人员的业绩表现。因此技术人员的薪酬结构可以设定为以下三个基本结构：岗位工资+能力工资+绩效工资

1、 岗位工资：体现不同技术岗位的差异。同样是技术岗位，研发设计类的岗位和生产工艺类的岗位，其岗位价值以及对人员的技能要求肯定是不一样的。

2、 能力工资：体现同一岗位不同人员能力的差异。从事某一岗位的应届毕业生与有着十几年工作经验的老专家，对岗位的贡献肯定是不一样的。能力工资实行宽带薪酬，同一岗位能力不同，对应着宽带内的不同薪档。

3、 绩效工资：体现同一岗位不同人员所做出的具体业绩的差异。绩效工资同样实行宽带薪酬，其对应薪档由岗位与能力的差异共同决定。

当然上述基本结构也可以变形为岗位工资+绩效工资，将能力工资部分并入岗位工资或绩效工资。

除了上面三个基本结构，针对技术人员还可以设置业绩奖金，奖金根据技术人员的研发或技改项目任务的难易程度设定标准，并根据完成情况的考核结果进行核发。

研发人员的是企业价值链中的关键价值的创造者，决定者企业产品的市场竞争力、产品的成本、效益等，但很多企业忽视了对研发人员的重点激励，成为制约企业发展的重要障碍之一。以下为研发人员激励的几种建议模式。

1、项目奖

项目奖金最终与项目关键绩效指标完成情况关联，项目研发任务完成后，根据研发的进度、质量、项目的研发成本、预期的市场收益等，核定项目奖金总包的核定，然后在项目部内部根据价值贡献大小进行奖金的二次分配。

2、研发提成制

主要是为了激励研发团队在研发的真个阶段要考虑到市场的需求，不能为完成研发任务而研发，一切聚焦企业的效益。根据研发产品在市场上获得的收入、利润给予提成奖励，这种模式真正做到了企业和研发人员的双赢。

3、研发积分制

积分制是一种鼓励研发人员持续的做出技术创新贡献的奖励机制，通过积分来兑现奖金、调薪、晋升、股权激励等；

采用哪种方法进行研发人员的激励，需要结合企业的具体情况、企业的文化，做大激励的最大化，同时确保企业和员工双赢就是最有效的激励方法。

赋能咨询认为：例如销售人员：销售人员的特性是工作时间、方式自由，绩效成果非常具体明显，挑战和风险大，稳定性差，进入壁垒低。作为销售人员通常都希望收入能够相对稳定一些，但是一定要体系多劳多得，作为公司管理人员则希望能够对销售人员进行有效控制，节约成本，并且工资奖金的核算简化。

研发设计人员：通常可以考虑岗位工资+技能工资+项目奖，区别主要在于项目奖的核算模式。首先说岗位工资、技能工资的设计，岗位工资可以根据岗位价值评估的情况核定标准，技能工资根据对研发设计人员的技能水平评定等级核定标准，也可以将二者结合起来确定一个工资标准。

生产人员：生产人员影响着产能的增加、产品质量的提升，而且现在生产“用工荒”对生产人员薪酬设计的影响也比较大。通常建议企业对生产人员采用基本工资+计件/计时工资的模式，基本工资可以按照是生产基层、班组长、主管等不同层级来设定标准，计件或计时工资直接和合格品产量挂钩。

职能人员：职能人员是指公司内承担辅助功能的人员，如人力资源、财务、企管、行政、后勤等部门内的人员。他们不直接为公司创造效益，但是有间接影响，岗位不同，所发挥的作用、对企业的价值差异也很大。这部分人员的薪酬结构建议为岗位工资+绩效工资+年终奖。

中高层管理人员：针对企业的中高层管理人员，要注意设计心理契约，以成果和贡献来换取薪酬、职务消费或者是更高的职务等。因此通常是采用年薪制，年薪总额在年初就确定，一定要给出合适的薪酬水平，薪酬水平是对员工能力的肯定和认可，是对其原有工作业绩的肯定和认可，有利于加强其对企业的向心力。

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

基本信息

中文名称

薪酬结构

外文名称

The salary structure

目录

1定义

2简介

3设计目的

4准备工作

   

5设计要点

6类别

7菲尔德法

8内容

   

9设计调整

10关键字

11策略

12构成要素

   

折叠编辑本段定义

薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

一般层级差距较大的，重点激励高层人员层级差距较小的，薪酬较为平均。

薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。

薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。

薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求--三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面--薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。

折叠编辑本段简介

外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。

薪资曲线(wage curve):依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。

折叠编辑本段设计目的

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的:一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。

折叠编辑本段准备工作

准备:

1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略

2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制

3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

前提

薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别:

1， 管理序列:

从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是"手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据"。例如在一般企业中使用的比较粗放的"中层和高层"的概念

2， 职能序列:

从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述"管理序列"的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责

3， 技术序列:

从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金

4， 销售序列:

指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定

5， 操作序列:

指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

折叠编辑本段设计要点

1，固定工资

a) 月固定工资的设立目的:保障员工的基本生活收入的目的

b) 月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

c) 月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高

2，绩效工资

a) 月绩效工资的设立目的:相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标

b) 月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的

c) 月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低

3，延迟工资

a) 年工资延迟支付的设立目的:

相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核

由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段

缓解企业日常现金流压力

b) 年工资延迟支付的上限/比重:一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放

4，企业业绩

a) 企业业绩分享的设立目的:

体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平

体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现

b) 企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大

应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大

收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大

企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大

5，工龄工资

a) 工龄工资的设立目的:嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比

b) 工龄工资的上限:一般上限设定在10年，因为

企业时刻都有成本控制的压力

人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动

企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯

c) 工龄工资的比重:工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%

6，补贴补助

a) 各类补贴或补助的设立目的:属于保健因素，如果缺失将影响满意度

b) 各类补贴或补助的上限:由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整

c) 各类补贴或补助科目的设置:具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资

7，销售奖金

销售奖金的确定方式:

首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金

其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定

8，计件工资

由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

折叠编辑本段类别

Yintl在"管理上市"系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较:

折叠职位基础

薪酬结构: 以所完成的工作和市场为基础

价值评价对象:报酬要素

价值的量化:报酬要素等级的权重

转化为薪酬的机制: 赋予反映标准薪酬结构的点数

薪酬提升:晋升

管理者的关注重点:员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本

员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬

程序:职位分析、职位评价

优点:清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬

缺点:潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足

折叠技能基础

薪酬结构:以经过认证的技能以及市场为基础

价值评价对象:技能板块

价值的量化:技能水平

转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价

薪酬提升:技能的获得

管理者的关注重点:有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本

员工的关注点:寻求技能的提高

程序:技能分析、技能认证

优点:持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简

缺点:潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高

折叠能力基础

薪酬结构:以能力或能力开发和市场为依据

价值评价对象:能力

价值的量化:能力水平

转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价

薪酬提升:能力开发

管理者的关注重点:确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本

员工的关注点:寻求能力的提高

程序:能力分析、能力认证

优点:持续学习、灵活性、水平流动

缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制

折叠不同结构

"广义薪酬 "包括外在报酬 和内在报酬 。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。

"内在报酬"包括个人成就、个人成长和社会地位等。

折叠编辑本段菲尔德法

艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:

折叠学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

折叠俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

折叠棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

折叠堡垒型

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

这就是经济管理学中的"菲尔德薪酬法"。

折叠编辑本段内容

薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。

加班费:是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬:

1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬

2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬

3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。

奖金:奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。

津贴补贴:是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。

福利:员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类:法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括:补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。

办公环境:是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。

成长机会:是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。

折叠编辑本段设计调整

折叠调整的原因

由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。

折叠设计与调整

薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括:

1、增加薪酬等级。

2、减少薪酬等级。

3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。

折叠战略选择

战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。

但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢?有两种战略可供选择:(1)如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构(2)在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。

一、薪酬结构

低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。

与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。

二、平等结构

薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。

美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麦可·艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。

艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元(如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话)。

不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:1)。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。

薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。

研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大(最大值为1)，表示不同等级的薪酬差距越大。

折叠设计因素

1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等

2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等

折叠确定设计

一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。

1、 岗位薪酬主要由岗位等级决定。

2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系

3、薪酬体系的实施和修正

折叠编辑本段关键字

薪酬结构,Salary Structure,Salary structure,薪金结构.

折叠编辑本段策略

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有:

折叠高弹性模式

这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。

折叠稳定模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

折叠调和模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

折叠编辑本段构成要素

薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。

第一，基本薪酬:又叫基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，现在暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。

第二，福利薪酬:福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。

第三，各种津贴:各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。

第四，薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

第五，激励薪酬:绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。

综述:

生存基础和基础薪酬是社会人生存与发展的基本条件和必要条件。"生存基础"是人生存、生活、存在与发展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能给予人以心灵满足与精神慰藉。

人是不能离开"生存基础"的。最浅显的例子是，人离不开吃，人不能不吃，"吃"(所及物)是人的生存基础要素之一，人长时间不吃或是饿肚子是会营养不良，是会渐趋死亡的(谁要是不相信，不妨绝食饿上几天试试)。

大自然赋予人生命，给予人生存基础，生存基础是人生、活、存在的前提。拥有、获得生存基础是人的自然法权。

在社会化大生产条件下，社会劳动者通过劳动所获得的用于购买或满足吃、穿、住、行等生存基础诸要素所必需的劳动报酬，即为基础薪酬。

基础薪酬总和(C)=食物工资+衣着工资+住房工资+代步工资+其它消费支出。或，基础薪酬总和C=451.4X+851X/n(X表示日食物支出标准，n表示不含住房支出与代步支出情况下的恩格尔系数)。