大金空调经销商怎么做

1、五月为：2a-1

六月为：4(a+2a-1)+5=12a+1

第二季度一共为：a+2a-1+12a+1=15a

2、当a=220时有：

15a=15X220=3300

随着销售渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：

1、开办门店

通过品类齐全的商品，从而获取较为丰厚的零售利润。

2、建立连锁店

通过在当地或异地建立连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。

3、发展加盟店

即在摸索出一套较为成熟的连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。

4、开设4S店

即成为产品销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。

品类经销商

消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：

1、品类而非全品项

品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。

2、跨区域销售

品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。

3、实施品类垄断

既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。

物流配送商

与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：

1、职能较为单一

往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。

2、靠赚取佣金发展

因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。

3、异域配送是方向

即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。

服务商

在经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：

1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。

2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。

3、服务的企业往往较多，即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，专业代理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。

制造商

近年来，随着一些大型经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于通过差价来获取盈利了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：

1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。

2、独资或合资建厂。在经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。

品牌专销商

通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是OEM模式，也即贴牌加工。选择这种模式，经销商可以根据自己的实际情况制定出最恰当的营销方案，当发现方案或市场出现问题或变化时可以以最快的速度调整方案、制定对策，同时，利润空间可以自行掌握，免去厂商意见不一等诸多麻烦，在复杂多变的商战中以最快的反应、最高效率来从容应对。做到真正的厂商互补、实现双赢。它的特点是：

1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。

2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。

3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。

随着渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商必然面临新的转机和转型，面对不容乐观的生存现状，经销商必须明确自身的发展趋势，在专业化、专销化、联盟化、延伸化、品牌化和服务化等大趋势中做出选择。

目前市场上大金空调分三种：

第一种是经销商：就是所有的设备都是厂家拿货的，另外安装材料是指定的，铜管目前指定中佳

或者飞轮（所有大金经销商，展厅里面不会有其他品牌的氟机摆放）

（目前规范的大金经销商店面会放置经销商认定证，一般是销售证， 个别公司有三证，即销售，

施工和售后维修三证，一般每个城市也就一两家，两三家，这种是实力的体现）

第二种是分销商：设备是从经销商拿货，安装材料是外面自购，这种安装材料一般是安装师傅

自己购买（分销商展厅里面不止卖大金，也可能卖格力，美的等机器）

第三种是野鸡店：这种设备有可能从经销商这边拿货，也有可能是翻新机，无码机，串货机器。

所以大家要有分辨能力。

进货渠道不同的。

经销商是针对一个生产企业而言的，我们可以说某某企业的经销商，但不可以说某某企业的专卖店，它是买进该企业的产品，然后再进行销售，它和代理商又有不同，代理商只管着帮忙卖，但不真正买进产品，他们只为了得到一定的佣金。

专卖店，只要是专卖一种产品就算是专卖店与经销商没有直接的关系。

第三十一条　两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

“联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力”；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

（2）第一个月：共销售400×15%=60，B品牌空调月销量60-30=30，

第二个月：共销售400×30%=120，B品牌空调月销量120-75=45，

第三个月：共销售400×25%=100，B品牌空调月销量100-50=50，

第四个月：共销售400×30%=120，B品牌空调月销量120-40=80，

如图所示．

（3）

（4）由于月销量的平均水平相同，从折线的走势看，A品牌的月销量呈下降趋势，而B品牌的月销量呈上升趋势．

所以该商店应经销B品牌电视机．

故答案为：108°，

经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。

经销商：顾名思义，指的是从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位。经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

空调即空气调节器(roomairconditioner)，调节温度、湿度、挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气温度变化的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。

就是不给钱就不给货，这是最笨的回款招式，也是销售人员最无奈的情况下，才使用的招式。只要你的产品还有销售力，只要客户还不可能把你的产品踢出门外，只要你的产品还能给客户创造利润和价值的情况下，只要销售人员能忍住剧痛，无论客户怎么催你发货，就是坚持“不给钱就是不给货”的原则，我想不要多久客户就会做出让步的，现实也的确如此。

2、限量供货

通过对畅销产品的限量供应，而消费者或者下游网点在不停购买或要货，迫使客户妥协，催其回款。

案例：

小王是某白酒产品的销售代表，经常在工作中也遇到这样的情况，在给一家烟酒店供货期间，虽然该烟酒店货物需求量较大，但结款却很困难，要么是老总不在，要么是资金紧张，总之理由很多，货款难收。

为了解决这一矛盾，同时使关系不紧张，在该公司后期要货时，对部分畅销产品你多少供应一点，但在实际操作中采取限量供货的方法，要20件的只给5件，同时对其零售点采取奖励办法，鼓励其多销该产品。这样一来，一方面终端总是要货，而另一方面库房的货总是供应不上，时间长了，他们的老总知道了就会问原因，你再告诉老总，因该公司欠款，本公司已发出风险警告，所以供货量减少了，同时也扣发了你的工资，引起老总的同情，这样问题就容易解决。

3、资源引诱法

销售人员用一些渠道政策、促销支持等利益做为诱饵，刺激客户的欲望，钓经销商的回款，这是目前销售界销售人员最管用的套款手段。但是要注意一点的，别让客户养成有资源就回款，没资源不回款的习惯，就有些难堪了。

其事，生意本质是“利”字。

正如马克思所言：一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用；有20%的利润，它就活跃起来；有50%的利润，它就铤而走险；为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。

客户之所以能够忍受供应商的“吸款”、“压货“，其根本原因在于有“利”可图。只要销售人员或者供应商能给客户以看的见利润诱之，客户考虑到自己的投入和产出比，就会为之心动的。不过，这里有个前提，你的产品必须是能销得动的品牌。如果你的品牌拉力不大，销售人员就必须想办法帮助客户让产品动起来，例如促销、广告、多开发网点、培养优秀导购等。

案例：

在家电行业，空调厂家的“吸款压货”行为可谓一绝，客户的资金在淡季能被空调吸去2/3，客户的仓库能被空调占去2/3，是什么促使客户心甘情愿承受如此风险和压力呢？说白了，就是禁不住厂家那高额返点利润的诱惑。厂家给出的打款利润率比存放在银行或贷款利息高得多，客户何乐而不为呢？某空调经销商为了取得厂家的淡季打款的10％的奖励，不惜以自己所有身家财产作抵押，从银行贷款2000万，然后打出一个亿的款子给某空调厂家。

4、有理有据

客户凭什么给你回款，说出来个理由来。就靠一句“帮帮忙，这个月任务比较重”、“我们关系这么铁”，客户就会把自己的钱掏出来给你，这除非你和客户的关系真的特别好，偶尔帮你一把，还可以。很多时候，销售人员要把回款账目、库存、理由、依据、市场情况等给客户理个明白，让客户感觉不回款将会对自己造成不利。

案例：

经销商老王由于库存压力太大，且又适逢销售淡季，根本不愿意回款。销售人员小黄知道通过帮客户消化库存，获得回款，恐怕已经来不及；通过利润诱惑，这是必不可少的，但能否达到目的，也是未知数。怎么办？小黄通过反复思考，把客户平时的进销存报表、终端下游客户提货表调出来，仔细分析研究了一番，带着这些数据又去找客户淡。我拿着报表给他详细分析：去年一年你总共卖了多少？其中多少的常规机，多少特价机？常规机利润多少？特价机挣了多少？这些货卖到了哪些地方？市内终端消化了多少？下游网点提了多少？扣掉运营费用以及杂费，你去年挣了多少？为什么还要打款？现在的库存多少？产品结构还有哪此盲点？去年同期销售了多少？接下来的市场会是什么样子？如果不回款，你又会损失什么？一番话说得客户哑口无言。第二天，当客户把50万元的银行承兑交到笔者手上时，还意味深长地说了这样一句话：把钱还你，我放心！

5、客情关系法

许多销售人员和客户的关系几乎达到了称兄道弟，无话不谈，无话不讲的地步。他们在回款中经常利用这一优势，把情感、关系、利益综合运用，说服客户能够给他们回款或多回款。

在这方面，业务员至少有三情可用：一是公司领导跟客户的客情，即把公司领导请到你的市场，让其出面催回款。至于能不能把领导请过来，那就看你自己的造化了。二是业务员跟客户的客情，天天低头不见抬头见，人情做到了，事情也就迎刃而解。三是业务跟客户工作人员的客情，尤其是采购和财务，千万别小看这些人，平时烧烧香拜拜佛，关键时刻，说不定就有画龙点睛之效。

甚至适当地与客户的财务人员搞好关系，经常送他们一些礼品。虽然他们对你的销量贡献关系不大，但你如果也能够像关注客户的业务经理那样，同时也能经常想到他们的财务主管，其效果往往在关键的时刻就能呈现出来。