企业战略设计制定流程

公司要制定战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询），调整与期终战略审计。

制定战略规划，实施战略管理的意义：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；

同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

如何设计适合企业的战略

在这个风起云涌的大时代，我们到底该如何设计适合自己企业的战略呢?在设计的过程中要注意哪些要素呢?下面我就来为大家说说吧!

一、一个核心

一个核心是，以目标顾客价值体验为核心。

我们以前总说“顾客为中心”，觉得顾客是上帝，一切要围绕客户的需求转，顾客想要什么，我就提供什么。

然而，在大品牌时代，我们不能这么做了。应该把顾客从“上帝”的神坛上拉下来，转化成“粉丝”，并让他们“追着”我们走。而且，对他们我们还要“有所为有所不为”。

这里面，有三个关键点，需要深入解读：

一是，顾客不是上帝。我们不能被顾客牵着鼻子走，应该让我们牵着顾客的鼻子走。

二是，有所谓有所不为。分成两个方面：一方面，在顾客的选择上，我们一定要有细分的概念，只服务目标顾客，而不是所有顾客另一方面，即便给目标顾客提供产品和服务，也要有聚焦的概念，提供该提供的，不提供不该提供的。

三是，赢得忠诚。把“上帝”变成“粉丝”的前提是什么?是顾客对你品牌的忠诚。没有品牌忠诚，就谈不上“追随”，也谈不上“粉丝”了。

这些关键点大家理解了以后，我们就知道我们的战略设计核心在哪里了。毋庸置疑是目标顾客的价值体验。

因为，一个品牌征服目标顾客，必须赢得一连串的良好体验，这些体验包括以下四种：认知体验、购买体验、使用体验和价值体验。其中，赢得品牌忠诚的关键环节是赢得目标顾客的价值体验。也就是说，只有在目标顾客的“价值体验”上你能够征服他们，他们才会真正忠诚于你，否则都是空谈。

大品牌时代，说白了就是“玩转忠诚”的时代，你必须培育和拥有一大批忠诚顾客才能在这个时代里“混”下去。

苹果为什么连续三年成为全球百强品牌榜首?成就这个地位的元素肯定有很多。但是，我们不得不提的是，这跟他们的战略有直接关系。

苹果从来不做调研，但是极度注重目标顾客的价值体验。他们的战略设计全部围绕这一核心来展开。这就好比打猎，所有猎手瞄准一个目标围攻的时候，那个猎物必将变成囊中之物。

那么，苹果给目标顾客的价值体验是什么?可以用四个词来概括：伟大、创新、激情、完美。看上去，词汇多了一些，但是价值体验是趋同的，那就是：极致完美的产品设计。

苹果没有诉求低成本，也没有诉求单一的功能，它平衡得失，追求一种不可挑剔的完美。因此，苹果每次推出一款产品，一是数量不多，二是周期较长。它们从来不会像诺基亚，隔三差五就推出一款手机。

正因为这种“极致完美”的价值体验征服了无数个苹果粉丝，每当一个苹果产品上市的时候，人们都会争前恐后地去抢夺，从而把一部手机的价格都炒到1万元以上。更让人无法理解的是，为了买一部iPhone手机，居然有人敢于卖肾。

顾客到底是“上帝”还是“粉丝”，答案自然揭晓!

二、三大要素

大品牌时代的战略设计，除了明确“目标顾客的价值体验”这个核心，还需要注意以下三大要素的强化：

1.品类战略

在大品牌时代，一个品类就像一棵大树，每个分枝上都挂满了世界级的品牌。而且，更重要的是，这棵大树还在生长新的分枝，给新的世界级品牌的诞生提供了机会。

因此，在大品牌时代，要想快速创建品牌，必须在品类创新上下大功夫，在那棵不断生长新分枝的树上找到自己的位置。

很多企业家，甚至不少营销人员都分不清新品类与新产品的区别。大家都以为开发新产品就是开创新品类。这是错误的认识。

苹果这次推出iPhone6是属于新产品，还是新品类?举这个例子，大家就明白了。

苹果这次推出iPhone6属于开发新产品，而不是新品类。因为，iPhone6只不过是苹果引领“智能手机”这个品类过程中的一个升级产品而已。虽然属于新产品，但不是新品类。

如果你是手机领域的一个品牌，那么你最好的出路不是跟着苹果开发类似的产品，而是在“智能手机”这棵大树上要长出一个新的分枝来。比如，像Vertu(威图)手机，开发一个奢侈品级别的高端智能手机。

不过，我想告诉大家，开创一个新品类不一定会一举成功的，这需要漫长的市场培育和坚持。如果你耐不住这个寂寞，或者没有投入足够的资源，一个好的新品类很有可能胎死腹中。

特劳特中国公司给西贝莜面村做营销战略规划，帮助他们开创了一个新品类：西北菜。然而，西贝在推广这个新品类的过程中没能坚持到底，在经营的压力面前做出妥协，重新回到“莜面村”。从而，一个可以跟中国八大菜系相提并论的新品类就这么夭折了。

这是十分可惜的事情。

2.商业模式

在大品牌时代，还有一个很突出的现象是：商业打劫，说来就来。一不小心，一个素不相识的品牌就会过来打劫你的生意，抢占你的地盘。

垄断全国的新华书店被当当打劫了，却不知道怎么转型

两大家电大卖场被京东打劫了，却刚刚苏醒

三大运营商的短信业务被微信打劫了，却不知道怎么应对

四大商业银行的存款业务也被余额宝打劫了，却不知道如何创新

……

未来这种打劫还会继续，而且愈演愈烈。比如，马云准备进军汽车业，必将会打劫传统汽车品牌的生意王健林准备进军电商领域，也必将引起不同凡响。

那么，在这样的“打劫”时代，你到底如何应战呢?总不能像诺基亚CEO说的那样“我们并没有犯什么错，可是我们输了”吧?!

因此，笔者建议要商业模式上进行突破。

商业模式是一个企业的DNA，是一个企业的生活方式。包括：价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。

你要想避免被别人“打劫”，就必须在这三个方式上进行重新规划，甚至颠覆目前的商业模式，探索出一个新的模式出来。否则，只有死路一条。

诺基亚，作为全球手机老大，为什么最后被微软收购了?问题就出在商业模式上。

人家苹果已经把手机做成一个“平台”，诺基亚还在继续卖“手机”，你能卖得过人家吗?

智能手机较量的不完全是那个盒子，更重要的较量是那个盒子里装的软件。

诺基亚固守塞班系统，一年半载都没有一个新软件，谁还继续买诺基亚呢?

另外，苹果把手机做成“平台”后，把这个平台开放给全球42万家软件厂商，让它们在这个平台上“唱戏”而诺基亚却致力于自己开发手机软件，你就算再强大，怎么可能是42万家的对手呢?

这就是模式之别。诺基亚不是输在产品质量上，也不是输在技术创新上，更不是输在销售网络上，而是输在商业模式的变革上。

因此，要想在大品牌时代有所作为，就必须重新审视自己所处的商业生物链，并在商业模式上进行优化、创新或颠覆。

3.情感营销

大品牌时代，也是感性消费时代。在这个时代，人们的消费行为和决策往往被情感或情绪所左右，一个好的产品如果在情感上惹怒了消费者，同样遭遇“卖不出去”的尴尬。所以，如何与目标顾客进行有效的情感沟通就会显得至关重要。

笔者一直坚持一个观点：市场是靠右脑驱动的。在顾客的消费行为中，往往愉悦驱动功能，感性驱动理性。而且，越是购买风险低的产品，这种现象越是突出。

在我接触过的太多的客户中，苦于手里有好产品却卖不出去的客户比比皆是。当他们愁眉苦脸地把自己的产品拿到我面前的时候，我就知道他的产品肯定卖不动。原因很简单，连包装都惨不忍睹，一看就是100年前的设计理念，怎么可能征服现在的消费者呢?

所以，我给企业提供咨询的时候，除了帮助客户开发新品类和新定位以外，还会帮助设计新的VI系统、新的产品包装，甚至还要帮助他们策划如何与消费者进行情感沟通方面的系列活动。目的就是在顾客的右脑里先引起情感共鸣，从而驱动产品的定位和功能。

法国著名的市场研究公司IPSOS在多年的研究中也发现这个道理。他们在“功能”、“外观”和“购买兴趣”之间的关系进行多次试验后得出这样一个结论：“超凡的功能+平庸的外观=低购买兴趣”而“平庸的功能+漂亮的外观=高购买兴趣”。

当我看到这个结论的时候，我进一步坚信我的观点是正确的：市场，就是靠右脑驱动的。这也是为什么“得民心者得天下”的原因所在。

广药和加多宝在“王老吉”品牌的争夺中，我认为加多宝是赢家。即便它们最终还是失去“王老吉”这个自己打响的品牌，但把大部分市场份额依然抢到了自己的手中。在这个过程中，是什么在起作用?我认为，是情感营销在起作用。

当时，虽然一个好端端的品牌突然被法律判给广药，但是民众的情绪和情感却都倾向于同情“加多宝”。

大家还记得当时在微博上疯传的加多宝“对不起”系列广告吗?加多宝通过“对不起，我们无能，卖凉茶可以，打官司不行”等系列广告几乎让民众的情绪一夜间拉拢过来，让他们同情加多宝，支持加多宝。

最后，加多宝再通过“中国好声音”等诸多推广策略，把凉茶的市场份额稳稳地留在自己的手中，让广药陷入“得到品牌却失去民心”的尴尬境地。

所以，在大品牌时代，要想守好江山，就必须在目标顾客的“右脑”上多做文章，要善待你的目标顾客，不仅在产品和服务上满足他们的需求，征服他们的体验，还要在情感层面成为他们的朋友、亲人，甚至是恋人，时时刻刻给他们一个发自内心的温暖和感动。

三、四大支撑点

通过以上“一个核心”、“三大要素”，大品牌时代的大战略格局基本出来了，就可以去“打仗”了。不过，为了让战略落地变得更好、更快、更有保障，还需要注意以下四个支撑点。

1.创新驱动

对任何企业而言，创新不是战略。但是，任何企业都需要创新。创新驱动，是一个企业营销升级和管理升级的重要源泉。

创新可以分为战略性创新、技术性创新和方法性创新。其中，战略性创新是最具分量的创新，一旦创新得到实践，就会给企业带来脱胎换骨的变革。

不过，笔者在这里更想强调的是技术性创新和方法性创新。因为，中国企业在创新上最大的问题不是“大创新”，而是如何落实这些“大创新”、“大思路”的“小创新”。

无论在营销行为，还是在管理行为，总是细节决定成败，创新决定好坏，一个细节之处的创新，可以改变一个公司的命运。

我有位客户是做面粉的，拥有内蒙古河套地区最好的有机小麦基地，他也想做中国最好的面粉。这是一个“大创意”。

然而，在面粉的加工环节却遇到了一个问题：如何把好的小麦加工成好的面粉?因为，高速、高温运转的工业化加工把面粉的新鲜和清香给磨没了，人们买他的面粉，找不到那种小时候吃的石辗面粉的味道。

一个做有机面粉的企业，结果因为加工问题，却在产品质量上打一个折扣，实在太亏了。这是他们所需要的“小创新”。

不过，还好。这位客户很聪明，他们通过多次研究和实验，把石辗与电机融合在一起，开发了通过机器转动的石辗加工设备，通过低速、低温加工的方式留住了面粉的'那种新鲜和清香。

不要小看这是一项小创新，事实证明，恰恰这个小创新给他们带来了差异，不仅给有机面粉“保鲜”，而且成为中国面粉加工回归传统的楷模。

所以，笔者建议我们的中国企业，在大品牌时代，不仅要注重战略性创新，还要注重技术性创新和方法性创新，在创新方面要以“杀鸡用牛刀”的精神，投入资源、投入精力，努力让创新驱动企业的健康发展。

2.资本运营

如果说，产品经营是爬行，那么，资本运营就是飞行。在这个一切都在提速的时代，要想为企业加速，就必须给企业插上“资本”的翅膀。

一个高效的资本运作，可以把别人的钱拿过来为自己用，可以把无形的钱拿过来变成有形来用，也可以把未来的钱拿过来现在就用。

所以，在这个时代，没有负债的经营不是明智的经营，不做资本运作的企业不是高明的企业。

随着阿里巴巴的上市，马云一夜之间就跃升为中国首富，归功于资本运作，而不是产品经营。

不过，笔者需要提醒大家的是，虽然我们需要给企业插上“资本”的翅膀，推动企业快速发展，但是一定要注意实体经济的牢靠性。在没有解决产品经营的前提下，不能轻易涉足资本运作，否则，你就算飞上去，也会摔下来，而且摔得更惨。所以，笔者极力反对所谓的“包装上市”的做法。

3.资源协同

最近，“众筹众包”这个概念十分流行，也有不少企业勇于实践这个方法，并尝到了甜头。

众筹众包，是否涉嫌非法集资，目前还不能做结论。不过，这种做法可以给我们一个启发：整合资源，协同作战。

大品牌时代，一定是互联时代、协同时代，是整合时代。我们必须懂得与别人合作，整合一切能够整合的资源为我所用。

因此，在这个时代设计你的战略，不能仅仅考虑“我现在有什么”，而应该考虑“我可以有什么”。一个好的战略，一定是一个好的资源规划。而你的资源也必须是“一切可获得资源”。

那么，获取更多“可获得资源”最好的方法就是依靠平台，通过不断接触新的平台，不断进入新的“圈子”。因为，这个时代的互联是平台与平台的互联，圈层与圈层的整合。

万达集团快速发展的原因，不是王健林一个人的本事，而是以万达广场为核心的1000多个国际国内一流商户的联盟淘宝发展这么快，也不是马云一个人的能力，而是成千上万的商户和终端客户群造就了淘宝。还有，大家十分熟悉的携程、360、微信和余额宝，都是“资源协同”的受益者。

值得借鉴!

4.幸福企业

写到这里，上面讲的所有内容基本都偏向于营销、偏向于经营，偏向于战略设计。不过，在这一板块，我想告诉大家：当我们设计一个好战略的同时不要忘了实施你战略的人，就是你的员工和合作伙伴。

大品牌时代，同时也是追求幸福感的时代，每个人在一个企业里工作，都是追求着自己的幸福生活，而不单单是为了金钱。

尤其，当80后和90后逐渐成为企业员工主体的时代，如何有效激励他们、凝聚他们，已经成为我们所有企业需要研究的问题。

个企业，要想在这个时代脱颖而出，除了打造一个颇具前瞻性的战略体系以外，还要善待自己的员工，善待自己的合作伙伴，要做到“让伙伴幸福”。否则，一切都是空谈。

那么，到底怎么建设幸福企业?这个话题一句两句是说不完的，在这里我只谈一个观点：爱情法则与亲情法则并行。

很多企业在用人方面，都倾向于使用“爱情法则”，即：爱其强，弃其弱。西方企业更是如此。这个方面的典型人物，可能不外乎杰克•韦尔奇。他有句著名的狠话：让那些没有能力和激情的人滚蛋。

然而，笔者不太认同这种做法。因为，这种做法在这个时代是不得人心的。你要是用“爱情法则”招人、用人，只允许他们有优点，而不允许他们有缺点，麻烦就来了。一是，你可能找不到这种“完人”二是，当你这么做的时候，员工也只能给你“锦上添花”，不会给你“雪中送炭”，当你的企业突然面临危机或困境的时候，你欣赏的那些人，将会毫不留情地抛弃你。

尤其，在中国这样的“人情”大国，单纯的“爱情法则”是不能建设幸福企业的，更不能确保企业的可持续发展的。

因此，一个好的、更加符合人性的方法是：爱情法则与亲情法则并行。即：爱其强，怜其弱。

我们像杰克•韦尔奇一样，欣赏和重用有能力、有激情的员工。同时，还要对那些能力还不够强、激情还不够高的员工，提供一个成长的机会和空间，帮助他们共同进步。

幸福企业，不是“让一部分人先富起来”，而是“共同富裕，共同发展”。也就是说，幸福企业不提倡个人英雄主义，而提倡“我们永远大于我”，义利兼顾，以义统利。

如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案 范文 ，欢迎参阅。

公司战略规划方案范文1

————宝洁公司

创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析：

我们的优势(Strength)

我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。

我们的劣势(Weakness)

我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的 广告 大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中

我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独

特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。

机会(Opportunity)

不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

挑战(Threat)

竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。

产品的市场份额：

在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。

公司战略规划方案范文2

一、 公司现状与环境分析

1.公司目前发展情况：

本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

2、公司外部环境分析：

以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显

3、公司内部环境分析：

本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚

代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个

4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场

二、发展目标

1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

2.目标体系

(1)财务：

基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资

本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

(2)规模：

由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。

(3)区域：

我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。

(4)质量:

我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

(5)品牌：

我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

(三)发展重点

1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。

2、业务发展重心：

核心业务：普通产品升级

重点业务：保证产品质量，同时研发新产品

一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额

3、业务策略：

发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级

稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额

退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品

4、各职能战略：

财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、

市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。

人力资源管理 ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。

(四)主要保障 措施

1财务保障

由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

2人力资源保障

计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

3信息化保障

搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。

4 企业 文化 建设

提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。

5风险体系建设

1、风险管理诊断。

2、多层级风险战略与建设规划。

3、风险管理组织体系设计。

4、风险管理流程与制度设计。。

5、风险管理信息系统与文化建设。

6预算体系建设

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设

第一步明确战略，可以说做绩效考核体系

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。

第七步落实公司及各部门指标。

第八步指标要素设计

公司战略规划方案范文3

为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。

一、 品牌形象的构建

1、品牌形象体现公司的内在本质。

品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。

充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。

公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。

2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。

我们要思考以下几个问题：

(1) 谁是公司产品的投资客户公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。

(2) 我们对现有或潜在客户了解多少

通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。

我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。

(3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少

目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。

公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。

(4) 我们营销的产品能否满足客户的期望

——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度二，考虑对不同客户设定不同标准的产品四，考虑产品宣传上设定产品系列。

(5) 未来客户可能还会发生什么变化

——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。

从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。

(6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识

——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。

我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。

(7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。

——公司的 市场营销 部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。

同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。

3、品牌建设的八个重点：

(1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。

(2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。

(3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。

(4)减少成本——产品成本低。

(5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。

(6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。

(7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。

(8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。　

公司战略规划方案范文4

一、企业发展战略规划历史回顾

***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。

随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。

特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!

从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步!

十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!

十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!

二、SWOT 分 析

***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)

1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。

2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。

3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。

4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。

三、发 展 战 略

(一)可供选择的战略分析：

1、总成本领先战略

该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。

2、集中化战略

许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

3、差异化战略

大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

4、适应性战略

随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目

标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没

有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。

***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

(二)总体发展战略确立

1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。

3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

四、发展路线

综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!

1、先定企业愿意

一家企业的愿意，体现着企业家他的立场和信仰，是企业里最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想， 企业愿景也会不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。

管理者在定企业愿景时，需要思考3个问题

①我们要到哪里去？

②我们未来是什么样的？

③目标是什么？

企业愿景既是企业战略的指引，也是企业文化的导航，这就好比一个企业是一艘大船，我们要往哪个方向航行，到哪个目的去，在这船上的氛围是企业文化的体现，愿意就是船上所有成员的共同努力的方向。

2、市场趋势分析

做市场趋势分析，是为了对影响市场供求变化的诸多因素进行调查研究，分析和预见市场的发展趋势，提前或及时掌握市场供求变化的规律，为企业的经营决策提供可靠的依据。

做好市场趋势分析，需要从以下3个方面着手。

①宏观环境预测。

②行业的预测。

③企业营业额预测。

3、竞争结构分析

管理者可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况。要分析行业的竞争态势，最核心的问题就是这一行业所能提供的产品或服务有哪些，了解了这些以后，我们可以根据波特经典的五种竞争力量模型对此进行详细的分析。

①分析确定五力：潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者，这五力中的哪一个是影响企业成败的关键集团

②企业高层管理者可以从团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

4、企业资源能力分析

企业资源和能力分析的目的，在于搞清楚企业资源和经营能力状况，发现企业资源能力的不足，确认企业的核心资源和核心能力，明确企业战略的发展方向和目标。

①识别企业的资源，发现与竞争对手相比较的强项和弱项，发现更佳的资源组合机会。

②认识企业的能力，认识企业该如何去做才能在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力发展之中。

③利用企业资源，选择一个更好地利用企业资源和能力的战略，以适应外部的机会。

④发现并增加资源，发现战略实现存在着的资源欠缺，继续投入与加强未来竞争所需的资源。

5、企业优势和短板

一个企业就像一个人一样，有着自己的优势和风险，在企业经营中我们要正视自己的短板，规避掉风险。现在新木桶理论相信各位管理者都了然于胸，在做战略规划时，也是一样可以去使用的。

那么企业的优势和短板体现在哪些方面？又该如何去分析呢？

①业务角度，公司现阶段营收与目标营收情况。

②人才角度，基层人员到高层人才的人才梯队情况。

③营销角度，企业品牌建设，美誉度等建设。

企业战略规划的5个方法

企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果，为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了以下方法，下面我就来带大家一起去看看吧!

一、根据要解决的问题制订战略规划

战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

二、发挥人的互动要素制订战略规划

让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。

如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。

三、根据业务需要而调整规划编制周期

管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的`战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。

然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

四、靠管理体系提高规划执行进度

有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。

其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

五、人力资源系统应整合到战略之中

简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”

撰写企业战略规划，一般包括：公司概况、环境分析、指导思想和定位等六部分。

第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。

第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。

第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。

第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。

第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。

第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。

一、战略环境分析

（一）企业现状分析

1、企业概况

2、发展成就（近三年）

3、发展中存在的主要问题

（二）外部环境分析

1、国家宏观环境分析

2、行业环境分析

包括行业发展前景分析、区域市场分析、主要竞争对手分析等。

（三）企业SWOT分析

结合企业面对的内外环境，对企业的竞争优势、劣势及面对的机会和威胁进行组合分析。

二、总体发展思路

三、企业发展目标

（一）总体发展目标

（二）业务发展目标

1、目标业务定位及目标

2、区域市场发展目标

（三）主要经济指标

（四）资质建设目标

（五）人才建设目标

（六）技术质量目标

（七）品牌建设目标

三、重点任务及举措

包括但不限于以下几方面：

（一）市场的布局、发展

（二）团队的打造

（三）模式（经营或管理）的创新

（四）内部管理（生产管理、经营管理、财务管理、质量管理、风险管理等）的完善、提升

（五）企业文化建设

（六）技术的进步、创新（含业务发展）