设计院绩效考核的方法技巧

首先是设计院的资质等级，信用等级，以及近三年的经营状况和资产负债情况说明等等；

其次是看所配的设计团队，各专业负责人的近3年的业绩情况；

另外还要注意的，每个专业的实际设计师的个人能力以及配合情况；

最后一定要从侧面了解该设计院的名声、以及配合态度，后期服务情况等等。

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.

c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.

公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法上半年试点效果满意度达 80%第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."

某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.

工作结果对提高工作绩效有益.

(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业3,定期组织工作分析和职位评估1,保管各类人事报表2,每周一召开业务例会3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.

根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .

不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.

(3)上级,客户的需求与期望

对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".

e.部门关键考核指标的设计原则

(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.

行政秘书公文保管工作流程示意图

(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .

(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.

第一条　根据国家《标准化法》和国家技术监督局《企业标准化水平考核暂行规定》、《企业标准化水平考核暂行规定实施细则》的有关规定，结合化工行业设计单位的特点，制定本细则。第二条　本细则适用于化工行业设计单位标准化水平的考核。化工行业设计单位均可自愿申请标准化水平考核。第三条　标准化水平考核是对各单位建立以技术标准为主体、包括相关的管理标准和工作标准在内的标准体系的综合评价和督促检查，是对设计水平、技术水平、管理水平的重要认证。对提高设计质量、人员素质、标准化水平和推动技术进步、改善经营管理具有重要作用。第四条　化学工业部直属设计单位（部门）的标准化水平考核工作由化学工业部基建司统一归口管理。省、自治区、直辖市属单位及化工企业内部的设计单位（部门）的标准化水平考核工作，由省、自治区、直辖市标准化行政主管部门归口管理。第五条　申请标准化水平考核的设计单位应具备下列条件：

（一）具有法人地位；

（二）具有同本单位设计规模相适应的统一管理标准化工作的机构，配备相应的标准化管理人员；

（三）具有与工程设计水平相适应的技术标准，设计采用标准的覆盖率100％；

（四）具有主要工程设计质量水平、采用标准水平和工程设计生产装置产品标准水平的证明材料。第六条　有下列情形之一者，不得申请考核。

（一）申请前两年内发生过重大生产安全事故及因未执行技术标准而发生设计质量事故和安全事故。

（二）有违反标准化法律、法规、规章行为，处在整改期或尚未结案的单位。第七条　标准化水平考核内容包括：

（一）工程设计成品标准水平和质量水平；

（二）以技术标准为主体，包括保证技术标准贯彻实施和监督执行的管理标准和工作标准在内的标准体系；

（三）标准的实施能力和效果；

（四）标准化管理水平。第八条　设计单位标准化水平分为下列四级：

（一）各项考核项目的综合评分达到95分（含95分，下同）以上，为一级；

（二）各项考核项目的综合评分达到90分以上，为二级；

（三）各项考核项目的综合评分达到80分以上，为三级；

（四）各项考核项目的综合评分达到70分以上，为四级；

评分标准详见本细则的《化工行业设计单位标准化水平考核评分标准》（见附件1）。第九条　设计单位标准化水平考核由本单位按其申请考核的级别，先进行自检，自检合格后，填写申报表（详见附件2）连同有关材料（详见附件3）向负责组织考核的部门提出申请。

（一）对申请一级或二级标准化水平考核的单位，由化学工业部基建司或省、自治区、直辖市标准化行政主管部门预审后，将推荐文件及申报表于十一月底前送国家技术监督局，待列入国家考核计划后，再进行考核工作。

（二）对申请三级或四级标准化水平考核的单位，化学工业部直属设计单位（部门）按隶属关系分别经各自主管单位向部基建司提出申请；省、自治区、直辖市化工厅（局）所属设计单位及企业内部的设计单位（部门）应向省、自治区、直辖市标准化行政主管部门提出申请。第十条　化工部门负责组织考核的单位收到标准化水平考核申报并同意对其进行考核后，应组织评审组进行考核评审，评审组一般由5——7人组成，其中熟悉化工行业设计标准化管理的具有高级工程师职称的专家不得少于3人。必要时可邀请临时评审员，每个评审组临时评审员不宜超过评审组正式评审员的1／3。第十一条　各级考核工作分工如下：

一级：由国家技术监督局负责组织考核。

二级：部直属设计单位（部门）受国家技术监督局委托，可由化学工业部基建司组织考核，并请有关省、自治区、直辖市标准化行政主管部门、设计主管部门及化工厅（局）参加；省、自治区、直辖市属设计单位（包括企业内部的设计单位和部门）由省、自治区、直辖市标准化行政主管部门组织考核，并请地方设计主管部门、化工厅（局）、化学工业部基建司参加。

三、四级：部直属设计单位（部门）的上级单位可受化学工业部基建司的委托组织考核，并请有关省、自治区、直辖市标准化行政主管部门、地方设计主管部门及化工厅（局）参加；省、自治区、直辖市属设计单位由省、自治区、直辖市标准化行政主管部门组织考核，并请地方设计主管部门、化工厅（局）及化学工业部基建司委托的单位参加。

（1）建立项目监理机构。

（2）编制勘察阶段监理规划。

（3）收集资料，编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准。

（4）组织考察勘察单位，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同。

（5）审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案（勘察纲要），提出审核意见。

（6）定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行。

（7）控制其按合同约定的期限完成。

（8）按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。

（9）组织勘察成果技术交底。

（10）写出勘察阶段监理工作总结报告

第一看资质吧，一般甲级院专业比较齐全，里面的高手多

你那是厂房设计，要是钢结构的话

那这个行业是属于新型的行业

一般设计院对这种钢结构设计比较的缺乏经验，要是可以也可以，但是不能完全做到造价与经济之间的联系平衡点

建议你要是大面积的话，还是找专业的钢结构设计师设计下，用钢量会节约很多，设计费也相对合理

我也是石油化工设计院的，我们院的建筑、结构、水、电、暖通专业是按面积结算的，化工工艺、配管没法按面积算，工作量不好量化，我们院工艺专业的，基本上实行年薪，由化工专业负责人根据个人能力核发。

范文没有,给你一些条框方向,别写跑题了

任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现%26hellip%26hellip

任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。

1、考量的假设不同

在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。

汉文帝有言：%26ldquo且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？%26rdquo，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

2、做正确的事情与把事情做好

任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。

而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。

实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。

3、关注全程与关注结果

任职资格从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，即从员工的知识、技能、素质（投入）、行为（过程）、贡献（产出）三方面对员工进行综合评价；这是一种关注全过程的评价思维。

绩效考核通常注重结果，很多公司在考核原则甚至公司价值观方面，明言%26ldquo结果导向%26rdquo即可说明。

这就引发出了一个长期和短期的问题。

4、长期与短期

任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。

由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。

对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。

同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。

因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。

一、甲级

承担本专业建设工程项目主体工程及其配套工程的设计业务，其规模不受限制。

1、从事建筑设计业务6年以上，独立承担过不少于5项 工程等级为一级或特级的工程项目设计并已建成，无设计质量事故。

2、单位有较好的社会信誉并有相适应的经济实力，工商注册资本不少于100万元。

3、单位专职技术骨干中建筑、结构和其他专业人员各不少于8人、8人、10人；其中一级注册建筑师和一级注册结构工程师均不少于3人。

4、获得过近四届省级建设行政主管部门评优及以上级别评优的建筑设计三等奖及以上奖项不少于3项，参加过国家或地方建筑工程设计标准、规范及标准设计图集的编制工作或行业的业务建设工作。

5、推行全面质量管理。有完善的质量保证体系，技术、经营、人事、财务、档案等管理制度

键全。

6、达到国家建设行政主管部门规定的技术装备及应用水平考核标准。

7、有固定的工作场所，建筑面积不少于专职技术骨干每人15平方米。

二、乙级

承担本专业中、小型建设工程项目的主体工程及其配套工程的设计业务。

1、从事建筑设计业务4年以上，独立承担过不少于3项工程等级为二级及以上的工程项目设计并已建成，无设计质量事故。

2、单位有社会信誉以及相适应的经济实力，工商注册资本不少于50万元。

3、单位专职技术，骨干中建筑、结构和其他专业人员各不少于6人、6人、8人；其中一级注册建筑师和一级注册结构工程师均不少于1人。

4、曾获得过市级建设行政主管部门评优及以上级别评优的优秀建筑设计三等奖及以上奖项不少于2项。

5、有健全的技术、质量、经营、人事、财务、档案管理等制度。

6、达到国家建设行政主管部门规定的技术装备及应用水平考核标准。

7、有固定的工作场所，建筑面积不少于专职技术骨干每人15平方米。

三、丙级

承担本专业小型建设项目的设计业务。

1、从事建筑设计业务3年以上，独立承担过不少于3项工程等级为三级及以上的工程项目设计并已建成，无设计质量事故。

2、单位有社会信誉以及必要的经营资本，工商注册资本不少于20万元。

3、单位专职技术骨干人数不少于10人；其中二级注册建筑师不少于3人(或一级注册建筑师不少于1人)，二级注册结构工程师不少于3人(或一级注册结构工程师不少于1人)。

4、有必要的技术、质量、经营、人事、财务、档案等管理制度。

5、计算机数量达到专职技术骨干人均0.8台，计算机施工图出图率不低于75%。

6、有固定的工作场所，建成面积不少于专职技术骨干每人15平方米。

扩展资料

业务

一般建筑设计院排名较前、公司业务范畴较广的建筑设计院，其主营业务范围一般都涵盖前期咨询、规划、设计、工程管理、工程监理、工程总承包、专业承包、环评和节能评价等固定资产投资活动全过程。

建筑设计院的具体业务还包括建筑工程设计与咨询、城市与小城镇规划、市政工程综合设计、城市燃气与工业煤气、污水与垃圾处理、道路桥梁设计、建筑智能化及系统工程设计、建筑标准设计、景观艺术设计、工程监理、工程总承包、居住工程、建筑标准、科技信息技术、建筑历史、建筑经济等业务及其相应科研工作。

在建筑设计院的工作圈子中，基本形成了建筑设计、城市建设规划、城市市政、建筑标准、建设信息、工程咨询、室内装饰、园林绿化、住宅研发等一体化的集团化产业构架。

参考资料来源：百度百科——设计资质

考核表都是领导写的啊。。比如

某某于2000年在某某工程公司参加工作，大学本科毕业，从事技术员工作近11年。 该同志思想品德高尚，工作态度端正，政治思想坚定，严格贯彻公司的路线、方针、政策，认真落实公司的各项工程技术任务，具有较强的工作水平和理论业务水平。 　在担任公司技术骨干期间，团结发福篡凰诂好磋瞳单困同志，勤劳朴实，具有务实求严真抓实干的优良作风。同时， 在担任公司技术员期间，该同志立足本职，毫无怨言，不计较个人得失，积极配合公司任务进程，强大了公司技术队伍，为公司经济安全生产建设作出了贡献。　鉴于该同志的工作能力、政治思想觉悟和业务水平以及所取得成绩，已具技术担当的资格，是一名优秀的技术管理工作者。