急需关于组织结构设计有关的案例
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
1、图很简单，你自己应该会画吧。
2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。
3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。
变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。
具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。
改革后 的图形也不难，但是在百度知道里不太好画。
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讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定市场部有无。
2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。
讨论框架，1-2问，案例中出现的管理问题的话就是从管理学中几个模块进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。
3问，比较简单。组织问题的话，就是组织机构不明确，职责不清，权责体系不明之类的。
4问，不同问题有不同的模块，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。
1、结构设计的基本策略
建筑结构的设计是建造的基础环节，优质的建筑设计，是优质建筑形成的第一步。对工程的质量、成本、使用寿命都有很大的影响。建筑设计费用虽然很少，但是可以影响建筑成本的75％。设计人员在房屋结构设计中，首先是要保证图纸规范、合理。一般结构设计的基本策略大致上有：绘制结构平面图，对于有抗震设防要求的地区，需要输入结构软件进行建模，计算建筑所在地抗震设防烈度的大小值；绘制屋顶结构图，现代建筑形式各异，建筑物形态不同，结构的处理方式也不同，屋顶的设计更是日新月异。结构设计者除具有相当的设计知识外，还应该具备一定的空间概念，正确绘制出屋顶设计图纸的意图；绘制大样详图，这一步可以在建筑详图确定的基础上，也可以直接绘出，这是比较完整的设计图纸，也是一个设计师技术水平的高度体现。
2、关于结构中梁柱设计的理解
结构设计中对梁进行优化，是提高设计质量及建筑效率的有效策略。设计者可以运用本构与重构概念和手法，进行结构中的梁柱设计。科学浅析梁原型的"元"秩序的构成情况，认真探讨材料与力流在梁构件内或梁构件系统之间的自身调整，然后经过计算和浅析，以而提高结构的设计质量。设计者需要确定和构建生成逻辑清晰、具有体现力的结构形态策略与框架。
结构中的梁可以采用多种材料形成，适合做梁的材料形成的梁构呈现不同的形式和特质。如混凝土梁的形成，其塑性可使梁外形坚实有力，梁的承受力转变与延展的一体化设计，能够使结构中的梁呈现完美的造型；钢材的精准使用，可以使梁形体细致、美观医学论文、不影响使用效果。结构设计中梁构件受力的优化与重构，是设计师必须认真考虑的因素，设计措施可以有多种手段，不管采用什么策略，其目的都是传递梁内力，保证建筑质量。设计案例的精细化，复合化，是保证材料发挥最大效率的手段。使梁的内力向轴力方向调整和重构。看作重构和调整可以以梁的原型开始延伸，将构件分解为截面和跨向支撑等单元，在这样的分解过程中。
通过力的传递过程，使结构内力的传递逻辑更加明晰。设计师就是要在这期间，重新进行构建的新秩序。在对断面设计、组合、复合构件后，再生成最后受力合理、形态优美的结构框架系统。
3、梁柱节点区的抗震设计
建筑的抗震设计是结构设计中的一项重要内容，梁柱节点区的设计，是防震的关键，无箍筋或少箍筋的情况下，受剪压作用，建筑物的混凝土易出现斜裂缝，甚至造成纵向钢筋压屈成灯笼状的严重后果。因此，设计中要注意在节点区配置足够的箍筋。而且对施工混凝土的等级也应有明确的认证，以而实现强节点强锚固，缓解节点区的复杂应力。
4、梁柱交接设计中不足
4.1配筋方面的因素
结构设计中，提高建筑安全性的主要方式就是利用钢筋来支撑，各个关键部位均需要钢筋来实现设计者巩固建筑质量的目标。梁柱交接点的钢筋构造是建筑强度和安全性的重要环节。比如这中间节点区箍筋的设置和梁柱钢筋在节点处的锚固等设计，都是影响施工及使用的重要因素。箍筋对关键部分的混凝土具的约束作用是建筑的强度形成过程，这个强度可以缓解节点剪力。建筑中箍筋的间距越小，那么对混凝土形成的约束能力就越强，进而使抗剪能力增强，有效保证建筑的抗震性。设计时，关键部位要加密钢筋的配置，但是设计过程中，出现更多的是只对梁柱的末端进行加密，忽视了交界点的处理文学论文和说明，以而影响建筑的施工质量。梁柱的交接处十分复杂，这里有横梁、纵梁和柱三方面的钢筋交叉集结。如果钢筋密度过大，往往影响箍筋的配置。建筑规范中对结构框架结构交接点核心区中的箍筋数量有明确的规定，箍筋的数量不少于柱端加密区的实际配箍量。符合规范的设计，能够有效提高梁柱的承受剪力的能力。实际中某些设计和施工人员忽视加密节点钢箍的设置，对节点所要承受的内力考虑不周，而且在节点的核心区域也没做过必要的和显著的标记，这些都是影响建筑施工质量的重要因素。
4.2混凝土方面的处理不足
在建筑施工过程中，为了使建筑满足承载的要求，节约工程成本，通常在设计中对上、下柱以及柱与梁板使用的混凝土选择不同的强度等级，但是没有对梁柱的交接点所需的混凝土进行明确的说明。柱在混凝土施工中往往在梁底标高以下20～30mm处留施工缝，采用节点区域和梁板同时施工，而实际施工时施工人员往往为了贪图方便而使用强度等级相同的混凝土进行施工，这样大大降低了梁柱的抗挫折强度，交接点的受破坏能力增强。因此，要保证建筑结构的质量，必须按照施工规范要求，保证混凝土具有足够的强度。按照施工规范的要求，当梁柱的混凝土强度等级不同时，梁柱的交接点要遵照柱强梁弱的原则，交接点使用的混凝土强度等级要和柱使用的等级相同。同时，在梁柱交界处设垂直施工缝是不符合要求的，这样既不方便施工，建筑质量又得不到保证。在混凝土浇筑时，应该按照设计图纸在梁柱接头周围用钢网或小板定位，并先浇筑梁柱接头的混凝土，然后浇筑梁板的混凝土。有些施工人员为了贪图方便而使用强度相等的混凝土进行梁柱的施工，既提高了成本，又造成了浪漫。
4.3做好节点的箍筋处理
钢筋在施工中是一个难题，一些施工人员的责任感也不强，往往使箍筋配置的比设计要求的少。所以施工中可以采用将节点处的箍筋做成笼状，然后把纵向钢筋用这个灯笼框套住，绑扎焊接坚固后放入梁的钢筋。摆放梁的底筋和箍筋。这样处理后，坚固性得到提高。
4.4做好梁柱交接点箍筋加密
这个过程的箍筋制作须按梁柱的高度进行科学准确的计算。充分考虑好各方面的因素，在对节点进行浇筑混凝土的施工中，对于缝的操作应该在安装接点模板之前及时处理好，使施工面洁净无尘。浇筑前，需要先浇筑一层水泥，以便保证新旧界面的连接。注意浇筑的质量也是提高梁柱节点坚固性的一项重要措施。在混凝土施工时要严格制约其等级质量，充分振捣，不出现蜂窝状结构。提高人员的责任和质量意识，支好模板，尺寸精确。避开和柱交汇的横梁和纵梁的高度不一致情况的出现。
