什么是组织设计

一、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

三、直线-职能制   

1、直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。   

2、这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。   

四、事业部制   

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多。

技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

组织设计有以下几个要点:

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；

(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；

(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少

3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性

4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成

二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

公司组织架构制定步骤如下：

1、必须支持公司的整体发展战略。

2、应扁平、紧凑、高效，并相对稳定。

3、机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现。

4、应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

5、有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

6、应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

7、有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。

企业内部管理控制原则

1、越级检查原则

上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥。

2、例外管理原则

在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理。

3、目标分解控制原则

依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。

4、成果导向原则

管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化来要求。

组织设计应以企业发展战略为原则，企业组织设计应因事设职．因职设人，以目标和任务为主要依据和着陆点。

二、分工与协作原则

组织部门的划分、业务的归类，应有专业分工与协作。这就要求员工在观念上要有整体目标和共同奋斗的意识；在制度上应明确规定责任与协作义务；在组织形式上，将分工和协作结合起来。

三、统一领导和分级管理原则

只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效性和灵活性。

四、统一指挥的原则

组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此，任何下级不应受到一个人以上的直接领导。

五、权责相等的原则

整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任是对等的。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

六、精干实际的原则

这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，在合适的职位基础上，促使组织具有高效性和灵活性。

七、有效管理幅度原则

管理幅度是管理层次或管理范围的大小，这二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。

八、制度配套原则

在组织设计符合以上各项原则的基础上，通过充分的评估和对其架构的确认后，就必须考虑制度化配套的可行性，检验其对接和“落地”的协调性。

具体内容：

1、选择授权模式

①3种授权模式：1.集权式：管理权、决策权集中在决策层，老板亲自参与实际经营；2.授权式：根据岗位职责分配相应权限，权限与职责相对应；3.规范式：按制度、规范进行管理，最大限度降低人的影响；

②如何选：1.企业不同发展阶段，不同授权模式；2.发展、成长阶段，可选择集权式、授权式管理；3.成熟阶段，可选择规范式管理；4.集中化的营销和服务，往往选择集权式管理；5.个性化的营销和服务，多采用授权式管理；

2、选择组织架构类型

①5大类：1.有限公司制：公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任；2.分公司制：受总公司管辖，但不具有法人资格的分支机构；3.子公司制：一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构；4.事业部制：以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式；5.连锁制：经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理；

②如何选：1.一般情况下，采用有限责任公司制；2.跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制；3.扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制；4.同一公司不同项目运营时，采用事业部制；5.计划扩张但又不需要独立法人机构时，采用分公司制；

3、选择组织导向

①3大类：1.营销导向：以销定产，营销在企业内部占主导作用；2.技术导向：以核心技术为依托，先开发产品，再考虑顾客需求；3.生产导向：先有生产，再有销售，生产什么销售什么；

②如何用：1.通过对组织导向的分析，决定哪些职能部门是主要业务部门，哪些是辅助业务部门；2.越是主导部门，编制越大、岗位越多；

4、选择企业产业类型

①3大类：1.单一行业型：所有的业务均集中在同一行业；2.多产业型：企业的业务分布在两个或两个以上的行业；3.生产链型：在现有产业基础上，向上延伸到基础产业环节，向下延伸到市场拓展环节；

②如何用：1.多产业型、生产链型企业，多采用事业部制、分公司制、子公司制；2.单一产业型，多根据产品种类和区域选择对应组织架构；

5、选择股份持有类型

①4大类：1.个人独资型：一个自然人投资；2.合作型：两个或两个以上股东；3.股份奖励型：对部分贡献大的员工给予部分股份奖励；4.市值流通型：上市公司的股份市场流通；

②如何用：确定股东的组合形式；

6、部门组织架构设计

①财务部：必须设立财务部，负责企业的各项财税和管理工作；

②营销类部门：与销售相关的各个部门，含，营销部、市场策划部、广告部、公关部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、商务部、单证部等，亦可整合为营销中心；

③生产类部门：与生产及技术相关的各个部门，含，生产车间、质检部、设计部、维修部等，亦可整合为生产部或生产中心；

④行政中心：行政、后勤、人力资源等支持保障性职能部门，亦可分开行政部、人力资源部。