厨房五常法管理是哪五常

经营理念，管理体系，产品质量，企业文化， 薪资待遇，等

下面的朋友可以参考一下，关于管理企业的

或许会给你帮助

中国民营企业老板有六大错误理念，我之所以称之为“劣根”，是因为其在这些老板的脑子里已经根深蒂固，很难改变。现在的民营企业老板都蛮好学，满世界听课，花几十万读EMBA的也不在少数，但是听了那么多课，这些理念就是难以纠正。目前整个社会、经济形势发生了很多变化，很多民营企业处境艰难，但是在这种情况下，他们也不知道自我反省，死抱着老思维不放。

这六大“劣根性”描述如下：

一、重投资、轻经营

投资就像?床，图的是一个“爽”；经营就像生儿育女，讲的是责任、辛劳和用心。所有大多数人都喜欢谈投资而不喜欢谈经营。中国的民营企业家更是如此。其实中国的民营企业家都是靠经营起家，他们应该理解经营的重要性。但是他们赚了点钱后就自以为赚钱很容易，只要把钱扔出去，就会有更多的钱回来。所以把绝大部分的精力都放在新的投资上，很少再去关心现有企业的经营活动。去生产车间的次数越来越少，与员工的沟通也越来越少。中国企业老是抱怨资金不够，想这样盲目投资、而且自己创造现金的能力又差，资金当然不够。

二、依赖政府

中国企业依赖政府的程度是非常高的，这也难怪：企业有四大基本生产要素：土地、钱、劳动力和企业家。其中土地和钱的两大要素控制在政府手里。 民营企业本身市场经济下的产物，但是在这种环境下，需要政府帮助也是情有可原的。但是老板们总是认为生意难做就是大环境的原因，就必须要政府出面解决。为什么你的企业生存能力就怎么弱？关键还是自己对企业的驾驭管理能力太差。

三、轻视工人

民营企业老板对工人的轻视已经到了愚昧的地步。很多民营企业的工人流失率非常高，工人流失率高对企业的伤害老板们并非没有感受到，但是他们一直用错误的理由来回避这个问题。一是认为工人的流失是工人自己的问题（如素质差、忠诚度低）造成的，不是自己的问题。二是认为给工人增加工资和福利、提供培训会使自己的成本升高，竞争力削弱。这次新的劳动法出来后，老板们想的就是怎么去消极应对和规避。

老板们不要把眼睛盯在工人那可怜巴巴的工资上面，你们应该把眼睛盯在他们的工作效率上。如果企业原来用100个工人，效率提高后只要用80个工人。这样在工资总额不变的情况下，每个工人的工资就增加了25%。他们就满意了，他们就不会流失了。 工人其实对生产过程最了解，他们的一个好主意可以帮企业省几万、几十万甚至几百万的成本。

四、请了职业经理人而不能用

很多民营企业老板认识到了管理的重要性，于是就让自己的七大姑八大姨下岗，花了钱聘请了职业经理人，但是人请进来之后既不能有效授权，又不能控制职业经理人。这两个因素扯在一起就造成双方互不信任。其实请了职业经理人就应该让他们做经营决策，然后通过控制体系来监督他们。其实在这方面已经有非常成熟的管理技术，但是老板们好像都不感兴趣。

五、风险意识薄弱

其实企业老板要比职业经理人更有风险意识。道理很简单，经理人把企业搞坏了可以拍拍屁股走人，换家公司再干。而企业老板要全兜着。因此在欧美，由家族控制的企业一般都比较保守，不愿冒太大的风险，而由职业经理人控制的企业（如很多上市公司）则比较激进，更愿意冒风险。但是，中国的民营企业老板，特别是浙江的老板风险意识非常薄弱。现在浙江的高利贷大行其道（我很奇怪这种明显违法的行为，为什么当地政府就睁一眼闭一眼，难道企业资金紧张就可以默认违法行为吗），很多企业竟然靠借高利贷来进行投资和维持经营，这不是饮鸩止渴吗？为了“爽”一把，连命都不要了吗？

六、不愿意发生任意成本

这个问题我已经在上一篇文章上提到过。民营企业不愿将钱花在营销、研发和员工培训上。因此短期看好像挣了钱，长期看要品牌没品牌、要技术没技术、要人才没人才，难怪市场生存能力这么弱

微观经济学供给—需求部分，讲到厂商均衡时，有一个叫边际效益递减的规律。它讲的是一种（或几种）生产要素固定不变（记住，这已经说明是在一个短期的研究范畴的）的情况下，其他的可变要素（如劳动）的变动所导致的收益变化的情形。

那我们就可以想到，可变要素的投入增加，会使固定生产要素得过更充分的利用，比如说一亩土地，由一个人种需要一天，十个人种就只需要1.2小时或者更少。这样，必然使其生产可能曲线向外推移。

再看后一种情况，可变要素增加到一定程度的时候，即以上所说的劳动和土地可以充分被谐调利用的时候，成本最低。此时再增加可变要素的投入会是另一种情况。即使如上所言，增加的要素免费，那只代表要素本身不要求报酬，但作为生产要素本身特性所一定要消耗的物品却无法避免。如劳动力的粮食、工具的存放场地、维护费用等，都将是一定要消耗的利益。

那么不难想到，当一种生产要素不能创造价值的时候，它在消耗利益，边际收益一定是向0-生产要素成本的方向变化。

众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。

成本控制的含义

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括：

（1）监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；

（2）将一些合理改变包括在基准成本中；

（3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；

（4）把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。

成本控制的主体结构

成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。

决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者，他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。

组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。

成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体主要包括：控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。

基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

定额制定

成本控制定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的'价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

制度建设

在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本控制的重要性

1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。

2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。

降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。

3、成本控制是企业发展的基础。

酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。

4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。

成本控制的前提

1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下

传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目一味以低价采购所有用品老化的设备不及时更新不适时宜的用品不更换压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。

2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下

营业费用的主要构成及控制的方法

1、租金和固定资产及折旧

2、销售成本

(1)广告宣传费

(2)业务接待费

3、能源费用

能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五) 技术改造

4、物料用品费用

1、低值易耗品费用

(1)建立仓储发放程序

供货商 ---入库(摆放整齐并设帐卡)-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。

(2)客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收

如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。

1、客房损耗品费用

(1) 建立仓储发放程序

(2) 综合利用表格管理

(3) 汇总盘点及分析

3、清洁用品费用

(1)使用新的综合清洁剂

(2)清洁剂浓度配比比例的控制

(3)清洁剂的管理及发放

4、洗涤费用

(1)合理的布草配备比例，确保周转。

(2)二次污染的控制及杜绝

(3)脏布草的管理

5、维修费用

(1)采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。

(2)每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。

5、餐厅成本

(1)食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。

(2)加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。

(3)无烟厨房及半成品的利用

(4)餐厅外包

6、人工成本

主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。

(1)组织机构是设置强调的是精简、高效

在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的设置。最合适的就是采取“扁平式”的组织架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。

(2)合理的排班制度

(3)计件工资方案的提倡及监督

(4)培养员工的“一岗多能”、“一专多能”

要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规划系统地联系起来，充分调动员工的积极性。

(5)适岗录用的用人标准

(6)在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出

7、其他管理财务费用

坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等

(1)营业收入点的控制

(2)在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。

成本控制的几个重要环节

1、全员成本控制的提倡

(1)头脑风暴

(2)激励机制(排名)

(3)培养客人的成本意识

2、采购——仓管控制

(1)控制采买价格。

进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。

(2)进货把关质量

根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。

(3)合理配备库存量

为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节约资金。

(4)储存质量及安全

仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。

(5)定期盘点，帐实相符

各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失。

满记甜品与小满茶田官宣合并

满记甜品与小满茶田官宣合并，有分析指出，满记甜品具备一定品牌规模与消费者基础，小满茶田则更加贴近当下年轻消费群体。双方能够相互借力，满记甜品与小满茶田官宣合并。

满记甜品与小满茶田官宣合并1

甜品巨头“满记甜品”宣布与“小满茶田”合并，新集团完成新一轮融资，由知名餐饮集团和新消费独角兽公司联合领投。与以往同类消费品牌之间的合并不同，满记甜品与小满茶田的合并是消费领域少见的“新老联姻”；也被外界视为彼此之间的补齐短板之举。

公开资料显示，“满记甜品”1995年创立于香港，主打甜品下午茶概念。2010年成立满记上海总部后，开启在内地的规模化扩张之路。交易的另一方——小满茶田是一家2019年成立的新茶饮品牌，以车厘子起家，主打高端鲜果制茶，成立至今小满茶田共计完成4轮融资，累计融资金额超过千万美元。

近年来，在新式茶饮的挤压之下，品牌日渐老化的老牌甜品日子并不好过。CNB Data《2020新式茶饮白皮书》显示，2021年新式茶饮市场规模预计将超过1100亿元。

与此同时，甜品茶饮化成为行业发展新趋势，从杯装烧仙草、西米露到各大新茶饮品牌推出的鲜果杨枝甘露、冰淇淋，传统甜品正在加速茶饮化，二者的界限也变得越来越模糊。二者之间的市场争夺也愈发激励。

新老消费品“联姻”补短板

“满记甜品”是传统的甜品巨头，其于1995年创立于香港，主打甜品下午茶，2010年成立满记上海总部，开始在内地大规模扩张，门店数量一度接近500家。据媒体报道，2021年6月，安达富资本先后完成对满记香港、华南和华东的并购，并整合了其在东南亚地区、香港、内地的门店，首次实现了满记品牌的统一。

安达富资本是一家在亚太地区进行股权类投资的私募股权机构，成立于2013年，由Brad Landes，朱健一和Suresh Prabhala三位创始人创办，在香港、上海、新加坡和孟买设有办事处，满记甜品是安达富资本在中国餐饮领域的首次控股并购。

交易的另一方——“小满茶田”主打以车厘子为代表的高价质感杯装鲜果茶饮，其创始人刘子正曾在华平投资负责中国区的消费和互联网投资，2019年辞职创立该品牌，此前“小满茶田”曾获BAI资本、险峰、元禾原点等众多机构投资，目前在全国有15家门店。

在此轮合并完成之时，小满茶田创始人刘子正公开表示，满记甜品与小满茶田的合并是消费领域的一次“新老联姻”，过去新老消费各自遇到不同的问题：传统消费品牌产品、运营体系以及成本控制优秀，“底盘稳”，但对“前端”洞察不足，品牌力欠缺。

新消费品牌猛冲“前端”，但后端支持能力往往不足，“新满记”则能将这两端补齐。据悉，新旗舰店将定位为200平米左右的.中大型门店，并将推出全新的甜品概念。今年下半年将在北京和上海开设。

甜品茶饮化，新老势力的拉锯战

与此同时，此次“联姻”也被外界视为老牌甜品在新茶饮围堵之下的破局策略。双皮奶、西米露、芒果捞等是80后、90后青春的回忆，也标志着传统港式糖水品牌过往的辉煌。但近年来，传统糖水品牌日渐式微，再难打造出曾经的爆款；

与此同时，随着新式茶饮的迅崛起、喜茶、奈雪等品牌相继推出杨枝甘露、芋泥牛乳、烧仙草等甜品式茶饮，老式糖水品牌市场空间被进一步挤压。此外，在新式茶饮营销广泛“种草”于抖音、微博、小红书，互联网流量“打穿”新消费的今天，仍抱着以往线下思维的老牌甜品，自然难以再走入年轻消费群体的视线。

例如，有着60年历史的港式甜品品牌“许留山”就因品牌老化、经营不善等原因倒在了2021年的夏天。去年6月，据媒体报道，老字号甜品店“许留山”因为无力偿还债务，被颁发清盘令，监管要求其将所有资产变卖以偿付债务，并终止公司运营。

值得注意的是，品牌老化、消费场景受限是老字号企业面临的共性问题。公开数据显示，中华老字号数量已从20世纪50年代的1万多家减少至目前的1000多家，其中只有10%蓬勃发展，大部分都出现了经营危机。可见，老牌企业们的日子并不好过。

此次，“满记甜品”与“小满茶田”的联姻，即被外界视作其向新消费的进一步倾斜。事实上，满记也是较早“上网”的传统品牌；早在数年前，满记已率先布局互联网领域，并在美团、饿了么等平台开通了外卖渠道；随后，其又联合盒马生鲜推出了“HoneymoonExpress”。

显然，以满记为代表的老式糖水和新茶饮之间的较量还在继续。CNB Data《2020新式茶饮白皮书》显示，2021年新式茶饮市场规模预计将超过1100亿元。与此同时，甜品茶饮化成为行业发展新趋势，从杯装烧仙草、西米露到各大新茶饮品牌推出的鲜果杨枝甘露、冰淇淋，传统甜品正在加速茶饮化，二者的界限变得越来越模糊。

满记甜品与小满茶田官宣合并2

满记甜品获得网红茶饮加持寻求突破。近日，一则满记甜品与小满茶田完成合并的消息引发关注，随后，北京商报记者向当事方求证并获得肯定。一个27年的传统甜品品牌和刚出道3年的网红茶饮品牌的“联姻”，被业内一致视为补齐“短板”，同时也看到满记甜品转型的决心。

有分析指出，满记甜品具备一定品牌规模与消费者基础，小满茶田则更加贴近当下年轻消费群体。虽说双方能够相互借力，但如何融合发展形成合力需要接下来深度磨合，而“新满记”在产品创新、提高坪效等方面能否改善仍是走下去的关键。

新老品牌合并

传统甜品与新式茶饮“联姻”了。近日，有消息称满记甜品与小满茶田完成合并，小满茶田创始人刘子正将出任满记甜品母公司总裁及满记甜品联席CEO。

不仅如此，伴随满记甜品公司的变化，其公司的管理团队也增加了新鲜血液。据了解，原星巴克中国供应链负责人、皮爷咖啡COO胡逢春以及原小满茶田COO、星巴克中国前华东区运营负责人宋晓莉将共同加入。

关于两品牌合并一事，北京商报记者联系到满记甜品（上海）有限公司，但截至发稿前电话并未接通，其客服人员表示并不清楚。同时，北京商报记者还联系到小满茶田关联公司北京新火新搽网络科技有限公司，其相关负责人证实了两品牌合并一事。

面对两大品牌的合体，不难看出满记甜品这个已经27岁的传统品牌求变的决心。根据刘子正在接受媒体采访时表示，合并之后，“新满记”将开设新的业态门店。新旗舰店将定位为200平方米左右的中大型门店，今年下半年将在北京和上海陆续开设。

同时，他也透露出甜品“零食化”“礼品化”“全日化”的想法，不难看出，即将面世的满记甜品在渠道、场景以及产品上将会有新的改变。

公开资料显示，1995年第一家满记甜品店在香港西贡诞生，后在上海、北京、重庆等多个城市开设门店。而小满茶田成立于2019年，主打以车厘子等水果制作的饮品。

各取所需

其实，满记甜品一直在寻求多方面的变化。影视IP互动方面，满记甜品在2019年与《流浪地球》互动，推出联名套餐、礼品卡等；品牌跨界上，满记甜品曾与百力滋和阿华田联名推出下午茶产品等；门店场景中，满记甜品还曾尝试外卖店、智慧餐厅、概念店等。

不难看出，满记甜品也一直在寻求更多流量。如今选择和一个刚入行不久的网红茶饮品牌“合体”似乎是看重了其的年轻化，以此补齐自身短板，带来新血液。

而反观整个甜品市场，满记甜品的求生也是顺势而为。随着目前消费需求的多元化，满记甜品过往的产品和模式已经无法全面与消费需求相匹配，这也是如今选择“合并”的重要原因之一。同时，捷信牛奶甜品世家、黄氏许牛奶甜品等新网红品牌的不断涌入的确给满记甜品等传统品牌带来一定压力。

不仅如此，茶饮品牌、网红餐厅在甜品、下午茶等业务上的加持，使得赛道竞争加剧。而在这群雄逐鹿下也不乏退赛的选手，此前就有消息曝出，香港老牌甜品店许留山因无力偿还债务，被香港高等法院下令清盘，要求其将所有资产变卖以偿付债务，并终止公司运营。

营销与产业战略专家李兴敏认为，满记甜品与小满茶田各有所长，并均认为品牌、多产品和供应链是核心竞争力。但双方又略有差异，满记甜品在供应链体系的把控更胜一筹，且具备品牌与消费者基础，而小满茶田曾打造爆款产品，又推出多系列产品，贴近年轻消费群体诉求。但如何进一步提高供应链体系的效率，降低成本则是二者的共同诉求。

取长补短 形成合力

虽说两品牌合并能够在一定程度上进行互补，但不同团队之间还需通过磨合达成共识。另外，从“新满记”的规划来看，涉足的领域和业态也有所增加，这也意味着将在产品创新、门店坪效等多方面带来新的挑战。因此，如何优势互补、提高门店坪效以及创新能力都将是接下来需要解决的问题。

北京国际商贸中心研究基地首席专家赖阳认为，现如今，饮品、甜品、创新轻食和融合菜系等品牌愈加丰富，消费者的选择更加多样，也使得满记甜品受到一定影响。

两个品牌的合体会存在一定优势互补，但是满记甜品已布局市场多年，而小满茶田入局较晚，二者的企业文化与理念存在差异，如何融合发展形成合力则是关键。对于满记甜品而言，当务之急仍是打造产品体系，通过产品创新与研发来获得消费者认可，从而提高坪效。

李兴敏指出，新式茶饮品牌的崛起为传统甜品店带来一定冲击。而随着甜品饮品化以及即食甜品的出现，使得两品类相互借鉴，这也为甜品企业又带来了机遇与挑战。而对于“新满记”来说，还需结合满记甜品与小满茶田的优势，在产品方面进行突破，并对品牌进行升级，才能引来更多不同的消费群体，从而支撑其后续的扩张。

满记甜品与小满茶田官宣合并3

近日传统甜品巨头「满记甜品」与新茶饮品牌「小满茶田」完成合并，小满茶田创始人刘子正将出任智港集团（满记甜品母公司）总裁及满记甜品联席CEO。

合并同时，智港集团也宣布完成新一轮战略融资，由知名餐饮集团和新消费独角兽公司联合领投。目前满记甜品在大陆和香港、新加坡拥有近300家全直营门店。年收入近10亿元，并稳定盈利。

伴随“新满记”诞生，公司的管理团队也进一步加强。原星巴克中国供应链负责人、皮爷咖啡COO胡逢春以及原小满茶田COO、星巴克中国前华东区运营负责人宋晓莉将共同加入。

满记甜品1995年创立于香港，主打甜品下午茶概念。2010年成立满记上海总部后，开启在大陆的规模化扩张之路。凭借直营模式和自有中央工厂体系，依托购物中心红利，满记在2010年前后曾风靡一时，大陆门店数量一度接近500家，成为了一代人的“甜美记忆”。

2021年6月，安达富资本（ADV Capital Partner）先后完成对满记香港、华南和华东的并购，并快速整合了其在东南亚、香港、大陆的门店以及跨区域的职能管理总部。满记甜品过往逾10年在大陆的业务发展一度受限于品牌与规模的割裂，此次收购也是满记甜品历史上首次实现了全球品牌与规模的统一。

作为掌管12亿美元的泛亚美元基金，满记甜品也是安达富资本在中国餐饮领域的首次控股并购。

交易的另一方——小满茶田是一家2019年成立的新茶饮品牌，以车厘子起家，主打高端鲜果制茶，成立至今小满茶田共计完成4轮融资，累计融资金额超过千万美元

不过，与喜茶、奈雪等头部品牌相比，小满茶田体量不大，采取“精品小店”模式，目前在全国共有15家门店，门店月坪效达8000元。

在消费整体遇冷，行业进入冷静整合期后，茶饮格局已基本定型，小满选择与满记合并，将更有利于双方缔造共同的第二增长曲线。

刘子正表示，合并不是目的，“核心还是关键生产要素的重组”。与以往同类消费品牌之间的合并不同，满记甜品与小满茶田的合并也是消费领域第一次“新老联姻”。

过去多年我们能很清晰地看到新老消费各自遇到的问题：传统消费品牌“底盘稳”（产品、运营体系以及成本控制优秀），但对“前端”洞察不足，品牌力欠缺；新消费品牌猛冲“前端”，但后端支持能力往往不足。

这次“新满记”则能将这两端补齐，一方面借鉴小满茶田作为新品牌的产品创新能力，另一方面则依靠满记甜品强大的中央厨房和自有工厂。

合并之后，“新满记”也将开启升级之路，并开设新的业态门店。据悉，新旗舰店将定位为200平米左右的中大型门店，并将推出全新的甜品概念。今年下半年将在北京和上海陆续开设。

对于甜品市场如何发展，以及新的门店是什么，刘子正也有一些新的规划：

甜品“零食化”。甜品的使用场景应该是无限的，不局限于空间和器具。

甜品“礼品化”。驱动餐饮由传统的现制现售向更高维度的零售业态转型。

甜品的“全日化”，推动甜品向轻食代餐的悄然转型。

回归基本款再造。靠复配和炫技带来的流量是不持久的，毛利率和复购率都不支持。

得益于降本增效，满记甜品在今年三、四月的疫情封锁期间依然保持盈利和正向现金流。刘子正表示，在餐饮的“至暗时刻”，依然对休闲餐饮充满信心，消费的底层需求依然强劲，并且会持续升级。

原标题：兰州新区：打造最优营商环境树立高质量发展典范

这是一个充满故事的时代、一个气象万千的时代。春天里，“壮丽70年·奋斗新时代——推动高质量发展调研行”栏目与您见面了。70年，在时光的长河中不过是短暂的瞬间，却深刻改变了中华民族的命运。时代在变迁，考题在变化，答卷人在接续奋斗。作为时代守望者和历史记录者，媒体人牢记使命，守正创新，奔赴田间地头，去往生产一线，在火热的社会实践中生动记录陇原儿女贯彻新发展理念、拼搏竞进、真抓实干的壮丽史诗，讲好高质量发展的故事，庆祝新中国成立70周年。

“栽下梧桐树，引来凤凰栖”。营商环境好，已有企业才能留得住、发展得好，外来企业才会想进来创业。国家、省、市多次强调以深化“放管服”改革为抓手，多推“啃硬骨头”的举措，持续激发市场活力和社会创造力。兰州新区着力打造营商软环境，让投资者进得来、也要留得住，努力营造亲商、爱商、安商、扶商的良好环境，让企业在兰州新区安心发展，放心成长，全力助推我省经济高质量发展。

扎实落实“承诺制”高质量发展动能接续转换说起“承诺制”，甘肃紫金实业集团工会主席汤建国感慨很多。他所在的紫金中央大厨房项目正式立项并签订承诺制协议，当年的12月31日项目即投产运营，创造了兰州新区商事制度改革以来，响当当的“紫金速度”。

“改革前，光是跑前置手续就最少需要180个工作日，而承诺制落实后，新区颁发了临时施工许可证，在项目建设期我们以最严格的各项国家标准规划建设，项目完工前夕各项手续也相继完善。作为一家全产业链食品加工企业从立项到投产只用了短短6个月时间，这在别的地方是想也不敢想的奇迹！使得我们投资预算节省了近30%。”

据了解，兰州新区在全省乃至西北地区，率先开展企业投资项目“承诺制”和涉企行政事业性收费“零收费”试点，将环评、能评、施工图审查等8项技术审查类审批事项改为项目单位承诺事项，对所有地方性涉企行政事业性收费全部减免，企业投资项目事前审批事项减少60%以上。审批时限从原来137个工作日缩减至40个工作日内，项目前期费用下降70%，企业综合费用负担为全省最低。大力推行行政审批“信息化”和全程代办“零跑腿”，为企业提供“一条龙”服务，行政效能大幅提升。

“甘肃紫金实业集团是一家与新区共同成长起来的企业。2012年新区获批的时候，我们已经立足新区，从土地平整挖掘机做起，伴随着新区发展的日新月异，紫金集团也实现了快速发展，从小到大，从弱到强。企业的营业额也从最初的几千万，增加到现在的10多个亿。”汤建国说，紫金的发展壮大得益于兰州新区高质量的发展，得益于兰州新区良好的政企环境。兰州新区的干部队伍年轻化，想干事，能干事，也敢干事，说到做到，没有推诿。干部一站式服务、上门服务意识特别强，而且这里的干部都能干事、会干事、干好事。

“进一门，办百事”最优服务增强高质量发展动力窗口行业是城市的“眼睛”，透过“眼睛”能看到一座城市的文明程度。高质量发展的着力点在哪里？兰州新区对这个问题的理解就是经济发展高质量、城市治理高水平、生态治理高标准、人民生活高品质。一连串的高质量离不开政府高效服务，兰州新区在如何提升服务质量上没少下功夫。

“你好，有什么可以帮你的吗？”

业务窗口清晰分明，市民办理井然有序，免费复印扫描区、休息区、饮水机等设施一应俱全；窗口单位前，原来午休两个半小时的等待时间现在只需要一个小时就能继续办理……

“以前，我们过来办业务，最怕的就是早上没办完，拖到下午。”前来办理发票业务的李爱杰向记者“吐槽”，主要问题就是中午等得时间太长了，我们一大早赶过来，一旦拖过12时就得再等两个半小时。中午又没地方去，只能坐在大厅里“苦等”，一天时间全都耗在这里，真的是让人耗时又耗力。

4月3日中午1时，记者在兰州新区政务服务中心看到的,却是原本应该还在午休的窗口单位全员上岗“在线”，为市民、企业提供服务。“现在真的方便多了，上午要是没办完事，中午在外面随便吃个饭，过来接着办，再也不用像过去那样等，节省了我们的时间。”前来办理业务的市民李发芽对政务服务中心的“新变化”很满意。

EMS新区分部的快递员李泽成也成为了新区政务服务改革的“受益者”。从去年5月起，新区开通了EMS快递专寄服务，有的业务需要等待半天时间才能办结，办事人把收货地址留在窗口，证件办好后直接寄回办事单位。几个月来往返于新区政务大厅和各家办事单位之间成为了李泽成的“大客户”。

新区政务大厅负责人侯成武介绍说，新区政务大厅正在积极协调新区财政，争取以后寄送快递费用由新区财政资金支付，把这部分费用给办事人省下来。

进一步降低生产要素价格助力企业高质量快速发展在谈到作为一个外地企业为何选择在兰州新区投资兴业时，长飞光纤光缆兰州有限公司总经理刘爱华说，兰州新区的投资环境很好，对于我们这种用电大户来说，各方面综合生产要素成本低也是我们所看重的。

企业建厂初期各项生产要素成本是每家企业都要算的一笔账。“我们也在西咸新区、贵安新区、两江新区等其他国家级新区做过对比，无论从地价、气价、电价、水费、税费负担方面，兰州新区的综合生产要素成本确实是比较低的，这对企业有着巨大的吸引力。”长飞光纤光缆兰州有限公司财务经理苏春武告诉记者。

在投资建厂初期，新区各方面就和国家电网等供电部门对接，为入区的用电企业争取优惠电价，一分钱一分钱往下砍，最终确定电价为每度工业用电0.54元。“别看每度电才少了几分钱，对我们这个年用电量在600万度以上的企业来说，意味着几十万上百万的成本降低。”苏春武说。

近期，新区又推出降低生产要素新举措，按照企业全年用电量的多少，给予用电企业每度电不同的补贴。下一步新区经合局将充分发挥“以商招商”这一新思路，围绕在区企业上下游相关企业的引进做文章，进一步拉近在区企业和上下游企业的距离，进一步降低生产成本，把兰州新区打造为全国生产要素成本最低的国家级新区。

（兰州日报）

新企业是现代企业的别称。现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。

我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。笔者谈一点自己粗浅的看法，供读者朋友参考指正。

一、 对产品的认识

1、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。

2、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事。

3、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。

4、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。

5、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。

6、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。

7、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。

8、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。

二、 规则的区别

1、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。

2、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。

3、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。

4旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。

5、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。

6、 企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。

7、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。

8、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。

9、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。

10、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。

11、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。

12、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。

三、 企业组织

1、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。

2、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。

3、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。

4、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。于是就按乌龟指定的路线跑。又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自后退一步，也许海阔天空，与战场上一样，不战而屈人之兵为上，双赢的结局更好。

5、旧企业的组织形式是两头小中间大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业着重“抓生产”；而新企业的组织形式是抓两头，放中间的“哑铃型企业”。

6、旧企业是经济型组织，新企业是一个学习型组织，企业就是一个学校，以文化统领企业。

7、旧企业之间的关系是一体化关系，或叫“结婚”关系，关系僵化很难分割；新企业之间的关系是联盟关系，或叫“同居”关系，这种关系，易联合，也易分开，需要联合的时候就联合，需要分开的时候就分开，完全是根据企业自身发展而定。

四、 运行

1、旧企业做事的原则是好好地做事，“正确地做事”；新企业做事的原则是：做事要做好，“做正确的事情”。

2、在旧企业，人士关系是“线性关系”，人人对上级负责，企业内部是官僚体制；在新企业，人士关系是“模块关系”，人人只对市场负责，企业内部实行市场机制。

3、旧企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入较低，资本积累比较缓慢，是“一分钱、一分钱的赚钱”；新企业是资本经营，企业赚钱较快，相对于旧企业是“一块钱、一块钱地赚钱”。

4、旧企业的生产是少品种、标准化、大批量地生产，产品更新速度较慢；新企业是多品种、多批量、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快，有“生产一代、储备两代、研究三代、一年更新换代”之说法。美国的戴尔公司是全世界电子、电话的先驱，据说其交换机的产品储备已经达到50以后的水平，只是由于现在投放市场的产品的成本回收问题而没有投放市场。

5、旧企业的生产是实际生产，新企业是虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销，企业可以把其中的许多业务进行切块、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中国进行投资只是带了一个品牌，生产、营销全都是虚拟的，照样赚钱。

6、旧企业的运行是靠能人运行，靠能人管理；新企业的运行是靠制度运行、靠文化运行。有人这样讲：中小企业的运行靠能人、大中型企业的运行靠制度、国际化企业的管理靠文化。

五、 分配

1、旧企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，重点考虑：基本劳动、物质资本、人力资本。

2、旧企业分配形式是现金形式，是根据过去的劳动成果进行分配，其行为是“向后看”；新企业的分配是非现金形式居多，是期权、股权分配，企业实行的是“向前看”。

3、旧企业生产者和经营者没有对企业剩余价值的决定权，企业的所有利润要上缴；新企业则有对企业剩余价值的决定权，公司可以自主决定企业利润分配。

4、旧企业给职工的福利多半是鸡、鸭、鱼、肉；新企业给职工的福利是教育、培训、进修。

六、 员工的性质

旧企业中员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；新企业中，劳动力是商品，是打工者。

七、 价值创造

旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元价值论、多元价值论，不仅劳动创造价值，资本也创造价值，不仅有形资本创造价值，而切，无形资本诸如：人力资本、知识资本、生态资本也创造价值，学习、思路、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然（阳光、空气、沙滩、朝向等）也创造价值，据说我国威海的空气清新的可以出口，由此带来大量的投资商，以及许多渴望健康的人们到此居住；上海高楼林立，有报道，有一家房地产公司开发的房产，同一层中的一个角的窗户可以看到黄浦江而每平米要比其他高500元，可见，朝向也赚钱。可以这么讲，在企业家的眼中，一切都是资本，一切都可以为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。

八、 竞争优势来源

1、企业要生存就要有相应的生存能力，一般情况下企业在不同的环境下需要不同的生存能力：第一，在不变的环境下，企业的生存靠权威、靠规则；第二、在可预见的环境下，企业的生存靠柔性法则；第三、在不可预见的环境下，企业的生存靠核心竞争力。旧企业的竞争力来自企业的内部，是单方面的；新企业的核心竞争力既来自企业内部，也来自企业外部，是多方面的。企业的竞争优势有三个方面：产业景气度、战略群组（在什么地方）、核心竞争力。为什么核心竞争力在现代社会的企业中会变得如此重要，因为核心竞争力具有如下特性：一是具有独一无二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有广泛的延展性，四是具有持续的专注性，五是具有动态调整性。竞争力是企业生存于世的法宝，是一个企业区别于另一个企业的显著标志。新企业认为，企业的竞争优势并非完全来自企业自身，也来自企业的相关利益方，这些利益相关方用民间的话来讲就是“远亲近临”，用政治的语言就是“统一战线”、“战略联盟”，他们起着提高或降低企业竞争优势的作用，人们常用“唇忘齿寒”来形容“统一战线”之间的这种关系，企业如果正确地处理这种远亲与近临的关系，也就是说如果能有效地驾御他们之间的矛盾冲突，作到大事化小，小事化了，化干戈为玉帛，就能够极大地调动这些“远亲近临”的积极性，从而增强企业的竞争优势。

九、 企业是谁的

旧企业是所有者的，企业所做的一切，只要满足所有者就行。新企业则是利益相关者的，利益相关者包括内部相关者和外部相关者，内部相关者包括：所有者、生产者和经营者。外部相关者包括：经销者和消费者。

十、 理念层次对比

1、旧企业是平均法则，也就是我们经常讲的“大锅饭”，干的一样拿一样的工资，干的不一样也拿一样的报酬，没有差距，激励机制不明显；新企业是“二八法则”，即企业中20%的人对企业的贡献要超过80%的人，企业中20%的人要干80%的人工作，收入也是这样，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明显加大。

2、旧企业中实行的是少数服从多数，新企业中遵循的是多数服从少数。

3、旧企业认为，公司就是机器，公司是这样一种机器，员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的；而新企业则认为，公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关，员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主工作环境，不愿意受制于物。

4、旧企业认为，商场就是战场，商业就是争夺市场的公司，公司内部、客户和商家等系列的冲突，是“你死我活”的竞争；新企业则认为，商场是生态系统，不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依存相互依赖的关系。随着全球经济一体化趋势的日益明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互生存。

5、旧企业认为，管理就是控制，在于控制员工的一举一动，敦促他们按照管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西；而新企业则认为，管理就是服务，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需要的资源。决策是由公司“最低层”作出的。有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对管理的盈亏有著很大的影响，从而更能激发他们。让他们直接而深刻地感受到企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。

6、旧企业认为，员工像小孩，很不成熟，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净；而新企业则认为，员工是同辈，不是小孩，被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。

7、旧企业认为，变革是痛苦的，变革既复杂，又困难，除非万不得已，否则不会变革；而新企业则认为，变革是企业求发展，不是痛苦，变革是企业适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新的天地。一个变革的企业当成公司发展的必由之路。他们有长远眼光，短期的计划，总是以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。

8、旧企业认为，企业发展的动力靠员工的害怕，经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工；新企业则认为，动力靠眼光，不光靠担惊受怕，雇员拼命的工作，不需要强迫，不需要恐吓，他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切，如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道企业收获的成果里也有自己的饿一份贡献，那么，他们将以极大的热情、忘我的精神和愉悦的心境投入到工作中去。

总之，这10种综合企业观就为企业创造了一种新的管理框架。如果你的企业中能有这样的管理理念，那么，你的企业将不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、故步自封的企业，而是权利下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代企业发展的企业。