业务流程设计的步骤

辩证统一。业务流程设计是指根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析和优化流程。业务设计和创新焦点的关系是辩证统一，设计阶段主要包括两项任务：其一，透视现有流程质量；其二，根据当前市场需求调整现有业务流程。对于这两项任务来说，必须基于一套统一的方法和统一的描述语言。

一、不同概念的区别。业务流程设计针对的是企业经营的业务，组织设计针对的是企业组织结构。组织结构可能会影响到业务流程；或是由业务流程优化组织结构。

二、业务流程设计

业务流程设计是根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析和优化流程。设计阶段主要包括两下任务：其一，透视现有流程质量；其二，根据当前市场需求调整现有业务流程。对于这两项任务来说，必须基于一套统一的方法和统一的描述语言。设计阶段要解决“何人完成何种具体工作”，以何种顺序完成工作，可以获得何种服务支持，以及流程中采用何种软件系统“等问题。分析过程中，我们可以掌握流程在组织、结构及技术方面存在的不足，明确潜在的改进领域。设计阶段的目的是根据分析结果并结合企业目标制定流程，并在IT系统中实施有助于今后为企业创造价值的目标流程。

业务流程设计设计到信息、要求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能地的成本，最快的速度支持业务活动。以时间为基础的流程优化，以增值和反应速度为基准。

业务设计的原则有：

企业流程设计的前提为遵循环境要求原则。

企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则。

企业业务流程的资源约束原则。

三、组织设计或组织结构设计

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：

组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。

企业流程设计原则：

1、遵循环境要求原则

企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规，例如健康、安全、环保等因素。因此，企业的产品设计流程中必须增加健康、安全、环保设计，生产流程中必须考虑环保流程。

2、以顾客满意为中心原则

企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心。2000版ISO9000族标准规定的八项质量管理原则中第一条原则是：以顾客为中心。流程设计要始于顾客需求，终于顾客满意。

3、资源约束原则

企业的资源主要为组织资源和技术资源。组织资源包括人(决策者、员工)、顾客、渠道(供应商、销售商)、知识、制度和文化等。技术资源包括信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备等。企业的业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，最后形成实际的企业业务流程。产品或服务相同的企业，资源不同，企业业务流程方式不同。

1、目标是具体的。每个层级应该具备的能力是对应达成目标而具备。层级越高，需要承担的责任越高，能处理协调的内容越多，而到基层员工，层级越往下，指标应该越聚焦，在其能力范围内，聚焦精力达成与成交相关度最高的指标。

岗位是对能力的体现方式之一，但每个人的精力是有限的，注意不要设置太多目标，不然容易成为什么都做不好的借口。

例如营销分部经理层级，根据现阶段目标我们设置的关键指标是团队人数不低于3人/组、人均业绩不低于4万/月，市占率达15%。如果阶段里对于利润有要求，关键指标可能就会调整为人均业绩4万/月、利润率不低于30%了。

2、阶段性量化目标。完成整体目标，应该阶段性设置检验的节点，根据阶段性目标完成情况，及时调整策略，以达到最终目标。

在阶段性指标要考虑时间和过程两个维度进行考虑。

在时间的维度里，对应人头数和业绩，进行4周的拆解，每周3人约为3万。

在过程维度里则要通过目标进行反推，3万的业绩需要由多少客户组成。我们假定需要200人完成考级，签约3家考级机构，根据每种业务类型的过往经验转化率，例如分别是50%，30%，反推需要激活考级400人，考级机构签约洽谈9家，再反推到日常的搜索量、电话量、拜访量等指标，进一步细化，落实到日常工作中去。管理者对于每个指标每日进行检查，跟进效果，每天把指标抓住了，才能有希望完成我们的既定目标。

把大目标拆解成一个个小目标，变成一步步工作步骤，让团队所有成员不会因为大目标被吓倒，每一个小目标的达成，对于团队的士气是很重要的，如果遇到难点，也能及时找到对应问题，大家一起来讨论如何面对解决，而不是让员工单独去面对，团队一起解决。

3、制定目标，个人目标要与团队目标相结合。不可以平均分配目标，应该根据团队人员的组成，设定合理目标，刚入行的新手可以更多的放在客户挖掘，邀约客户，成交的目标可以放在签约考级机构难度低的标的上。而优秀的人可以承担更高的指标，于己于团队双赢。

落实到个人的时候，一定不要把重担全放在一两个大单上，而是考虑稳妥可控的业绩构成，大单是甜点，但不能成为重心。在于盘客源及客户的储备上，要比目标高出1倍甚至更高的储备量，才能不每个月都踩在及格线上心惊胆战。

4、员工自我定目标的时候，可以给自己定下4个体系目标。

静态目标，根据团队的要求设置及格目标和挑战目标。

预测目标，根据目前手头的客户，进行盘点可控目标，及需要开发的客户的差额。

动态目标，销售排名，要不要当销冠，团队/部门/公司的竞争情况。

隐形目标，除了业绩之外，给自己定的其他技能提升。例如分享能力、培训能力、带团队的能力等。

定好目标，把目标说出来，喊出来，贴出来，让团队所有的人都知道目标在哪里，共同努力完成个人目标，完成团队目标，完成公司目标。

EA（Enterprise Architecture）是一个系统的基本组织，具体表现为系统组成的组件（component）、组件之间的关系，及其设计和演进的原则。目前国际上最为成熟和流行的EA架构方法即为The Open Group提出的TOGAF架构框架。TOGAF通过架构开发方法（Architecture Development Method，ADM），指导企业从无到有的开发架构。ADM从架构预备阶段和架构愿景开始，逐层开发业务架构、信息系统架构（应用架构和数据架构）、技术架构。那么在ADM方法中，对于最先开发、也是最重要的业务架构给出了哪些详细开发路径呢？

 选择参考模型、视角和工具（见TOGAF9.2 7.3.1 节）

开发基线业务架构描述（见TOGAF9.27.3.2 节）

开发目标业务架构描述（见TOGAF9.2 7.3.3 节）

 进行差距分析（见TOGAF9.2 7.3.4 节）

定义候选路线图组件（见TOGAF9.2 7.3.5 节）

化解贯穿整个架构全景中的影响（见TOGAF9.2 7.3.6 节）

 进行正式的利益攸关者审视（见TOGAF9.2 7.3.7 节）

最终确定业务架构（见TOGAF9.2 7.3.8 节）

 创建架构定义文件（见TOGAF9.2 7.3.9 节）

看起来是不是有点简单，作为其他架构开发的输入和先决条件的业务架构，居然只用9个步骤进行描述，而且其中最关键的业务架构开发过程也只是用了“开发基线/目标业务架构”这样比较笼统的说法。我们再来看看“开发基线业务架构描述”的详细内容，TOGAF9.2中是这样定义的：

定义的范围和细节层级，将取决于现有的业务元素有可能延用到目标业务架构中的程度，并取决于架构描述是否存在，如 7.5 节所述。尽可能地利用架构存储库（参见第五部分第 37 章）识别相关的业务架构构建块。当需要开发新架构模型以满足利益攸关者的关注点时，使用步骤 1 中识别的模型作为创建用于描述基线架构的新架构内容的指南。此套方法实际上是用来指导复杂组织体如何建立和维护其复杂组织体架构的一套流程化的架构开发步骤。

是不是还是觉得有些简单？TOGAF定位为架构框架标准所决定的，为了保证最广泛的适用性和中立性，TOGAF没有给出（也不可能给出）具体的业务架构开发方法。同理在应用架构、数据架构和技术架构层面也是如此。所以企业在应用TOGAF开发架构时，必须要补充适宜的工具和方法，结合企业实际情况开展业务架构设计。 在企业架构视频课程中，我们通过第一个真实的项目案例，《某电子产品生产制造企业业务架构设计与实践案例》向大家系统的介绍了如何通过科学的方法和严密的逻辑推导得出组织的业务架构。在开展具体的架构项目之前，必须先了解架构思想的本质，这样才能保证具体项目的实施过程中整体方向的准确和目标对准。这是架构理论的“道”。我们结合项目实际情况介绍了架构方法的精髓是对组织开展正向设计，并通过通俗的产品和软件的开发过程进行类比。见下图。

     在深入理解架构思想的基础上，确定了项目的整体目标，按照TOGAF的ADM架构开发方法，确定了描述现状——系统的回答企业业务现状（在哪里），设定未来——确定企业目标业务（去哪里），规划路径——确定迁移路径和治理（怎么去）共三个阶段。这是架构理论的“法”。见下图。

确定了架构的“道”和“法”，还要在项目执行过程中注重“术”的运用。本项目在业务设计中，采用了IBM提出的“组件化业务模型”CBM的方法，通过业务组件结构化梳理企业业务构成，系统的反应企业业务全貌。

关于业务组件的设计方法，我在以前的文章中（例如《组件化业务模型》、《组件化业务模型（CBM）在企业架构和流程架构中的应用》）已经有过介绍。文章中就不再赘述了，我会在视频中结合具体项目讲解如何使用。见下图。

当然，结合项目的实践经验，创造性的提出了从业务组件的“科学性”到“艺术性”再到“科学性”的设计方法，不仅用严谨了逻辑推导业务架构设计过程，还提出了针对业务架构设计结果的校对和验证过程，从根本上确保业务架构设计结果的正确和逻辑性。见下图。

事实上，在具体的项目过程中，存在大量需要注意的细节和技巧。例如在业务组件定义过程中，每个业务组件都应有较为清晰的业务范围定义，成本构成、测评指标、产生的业务对象，对外提供的服务和接口等。我们结合项目真实情况，详细介绍了业务组件推导过程中每一个步骤的设计细节，这些内容都是既满足了CBM方法的要求，又对具体的操作过程进行了补充和细化。同时运用业务组件分析方法，将企业的业务组件层次进行梳理并重新进行标准定义。见下图。

在现状业务架构设计过程中，还通过对现有业务的梳理、分析和提取，形成业务组件分析矩阵。对业务组件进行系统分析，找出“热点”，从组件的重要程度、变革紧迫度、业务关联度等多个纬度进行分析，得出当前企业架构需要重点改善的 “热点”组件，同时对这些“热点”组件的能力需求进行提取，形成了后续局部改进项目和未来目标架构设计改进目标和落脚点。热点组件图见下。

这些业务组件的接口和交联关系、所用的资源、提供的服务、依靠的 IT 系统等方方面面的能力都以模型化的方式描述出来。通过相应的标准对业务组件进行评判，得出的“诊断单”，就是当前架构下的业务运营现状及存在的问题。

在确定企业业务现状的基础上，进一步通过分析战略，确定企业未来想成为什么样的企业。战略的选择所带来的组织运营模式也决然不同。企业基于对自身技术、人才以及对外部市场、环境的长期经验和敏锐判断，设定适合企业发展的战略选择。基于未来战略，需要在当前业务上做出什么样的调整，如增加什么业务来实现新的战略或砍掉什么非关键业务，来适应新的战略。

这些业务组件的接口和交联关系、所用的资源、提供的服务、依靠的 IT 系统等方方面面的能力都以模型化的方式描述出来。通过相应的标准对业务组件进行评判，得出的“诊断单”，就是当前架构下的业务运营现状及存在的问题。

在确定企业业务现状的基础上，进一步通过分析战略，确定企业未来想成为什么样的企业。战略的选择所带来的组织运营模式也决然不同。企业基于对自身技术、人才以及对外部市场、环境的长期经验和敏锐判断，设定适合企业发展的战略选择。基于未来战略，需要在当前业务上做出什么样的调整，如增加什么业务来实现新的战略或砍掉什么非关键业务，来适应新的战略。这些战略调整工作，通过业务组件顶层管理视图，实现从高层领导感性的判断转向基于业务组件模型的理性推演。实现基于战略的业务能力及组织的重新布局，对一系列业务组件模型的再设计，就形成了企业未来的目标业务架构，即企业未来的设计蓝图。

基于企业未来架构的这张设计蓝图，进一步确定业务蓝图实施的先后顺序，比如 ：房屋建设的规划路径是先打地基、再盖主体、最后装修等工作，以及相应的资源、组织安排等一系列详细策划。架构的规划路径，就是根据企业目标业务架构，确定实施的步骤，其原则是充分考虑战略目标、当前业务架构与目标业务架构的差距，以及外部环境等因素，综合分析，确定业务架构、信息化架构调整实施的解决方案和路径。

整工作，通过业务组件顶层管理视图，实现从高层领导感性的判断转向基于业务组件模型的理性推演。实现基于战略的业务能力及组织的重新布局，对一系列业务组件模型的再设计，就形成了企业未来的目标业务架构，即企业未来的设计蓝图。

基于企业未来架构的这张设计蓝图，进一步确定业务蓝图实施的先后顺序，比如 ：房屋建设的规划路径是先打地基、再盖主体、最后装修等工作，以及相应的资源、组织安排等一系列详细策划。架构的规划路径，就是根据企业目标业务架构，确定实施的步骤，其原则是充分考虑战略目标、当前业务架构与目标业务架构的差距，以及外部环境等因素，综合分析，确定业务架构、信息化架构调整实施的解决方案和路径。

本项目依据TOGAF企业架构方法论，聚焦业务架构，落地了战略变革，提升企业管理成熟度，助力企业塑造核心竞争力。更重要的是在TOGAF方法基础上，融合CBM业务组件设计方法，探索了业务架构的开发路径，为TOGAF的理论方法提供了有力补充和实践案例。

本项目详细技术路径、实施过程、架构制品等内容，请关注《企业架构视频课程项目1：某电子产品生产制造企业业务架构设计与实践案例》。