机械设计，机构设计，结构设计这三个有什么区别吗

1、目的性的原则 \x0d\x0a\x0d\x0a施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 \x0d\x0a\x0d\x0a2、精干高效原则 \x0d\x0a\x0d\x0a施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 \x0d\x0a\x0d\x0a3、管理跨度和分层统一的原则 \x0d\x0a\x0d\x0a管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5.项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次， 画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。 \x0d\x0a\x0d\x0a4、业务系统化管理原则 \x0d\x0a\x0d\x0a由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 \x0d\x0a\x0d\x0a5、弹性和流动性原则 \x0d\x0a\x0d\x0a工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 \x0d\x0a\x0d\x0a6、项目组织与企业组织一体化原则 \x0d\x0a\x0d\x0a项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

本文就个人的认识，谈谈一些对组织机构设计的粗浅的看法。

1、组织结构设计是头等大事：

组织形式也必然不同。因此，从这一点来看，世界上没永远有最优秀的组织形式，也没有一种别人成功的组织模式可以被另外一个企业复制。对某一个特定企业而言，有利于实现其组织目标、实现组织效率、与内外环境适应的形式就是优秀的组织形式。

随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。

2、组织结构优化设计的目的：组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标

（1）、紧跟客户需求、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。

（2）、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。

3、组织结构设计的五项任务组织设计方法是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。其内容包括：

（1）部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。

（2）权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。

（3）职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。

（4）管理幅度、管理层次设计。

（5）信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。

一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：

1．目标一致性原则

这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。任何一个企业成立，都有其宗旨和目标，因而，企业中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。一个生产企业的目标是通过生产某种满足社会需要的产品实现利润的最大化，那么，它的组织机构一般包括为实现这一目标而设立的计划部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等。同时，每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标又成为该机构向其下属机构进行细分的基础。这样目标被层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。

2．统一领导，分级管理的原则

统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。

要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、计划、主要规章制度的制定和修改权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。

3．专业化原则

专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。

4．相互协调的原则

为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

5．权责对等原则

权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。

6．有效性原则

有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。（1）组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。

7．集权与分权相结合原则

这条原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证有效的管理。需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加企业的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视企业的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个企业采取一致行动，实现整体利益。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，发挥其聪明才智，同时也减轻了高层主管的工作负担，以利于其集中精力抓大事。但在一个企业中，究竞哪些权力该集中，哪些权力该分散，没有统一的模式，往往是根据企业的具体性质和管理者的经验来确定。

8．稳定性与适应性相结合原则

这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的经常变动会打破企业相对均衡的运动状态，接受和适应新的组织机构会影响工作效率，故企业组织机构应保持相对稳定。但是，任何企业都是动态。开放的系统，不但自身是在不断运动变化，而且外界环境也是在变化的，当相对僵化、低效率的组织机构已无法适应外部的变化甚至危及企业的生存时，组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

1.专业化分工

将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工；

组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率生产力。

2.部门化

将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，依据相关原则加以编组一起之过程。编组的方法或原则有下列：功能别、产品别、地区别、顾客别、其他考虑因素。

3.指挥链

说明主管与部署直接的层级关系

从组织结构中的指挥链，可以看出组织命令如何从上层下达至基层，也可以了解基层员工如何将资讯上达至高层。

4.指管理者直接管辖的部属人数，或是直接向同一位主管报告的部属人数，如果管理者直接管辖的部属人数愈多，则管理幅度越宽，反之，管理幅度越窄。

5.职权

组织所赋予管理者的权利称为职权，此权力来自于组织的职位。

职权：管理者在组织内部，拥有正式的决策权、命令权、资源分配权等，以达成组织目标；

职责：指管理者拥有职权，就有义务采取行动，并对此任务负起责任。

6.直线与幕僚

1）直线部门：和组织营运、完成组织目标有直接关系的称为直线部门；

2）幕僚部门：扮演辅佐和咨询角色的则称为幕僚部门。

7.授权

管理者将其部门职权委托他人（通常为直属部门）来执行，便是授权，是一种职权分散的过程。

餐饮部门的产品生产是一个专业化程度非常高的过程，因此其组织机构的设置也应专业化，其组织机构涉及的各级管理人员和从业员工必须接受过专业知识和技能的培训，具有相对独立的专业管理和操作水平，使其在自己的职责范围内能独立开展工作。当然，在该餐饮组织机构的设置过程中，还应注意保持相应的灵活性，即餐饮部门组织机构的大小同其所在企业等级规模相适应、该组织机构的内部专业分工程度同其生产接待能力相适应、管理人员和从业人员的专业水平和业务能力同其工作任务和市场环境相适应。

2、机构精简、保障效率的原则

餐饮部门的组织机构是服务于餐饮经营业务活动的，其组织机构的设置必须建立在人员精简和保障效率两个前提下。在满足餐饮经营业务需要的前提下，餐饮组织机构的规模、层次和形式都必须满足以最少的人力去最好地完成相关业务的原则，力求将人员减少到最低限度，减少内耗，提高效率。

3、授权明确、权责分明的原则

餐饮管理是指管理者在授权时，首先根据该餐饮部门的经营目标把其分解委派给不同职位的各级管理和从业人员，明确这些人员各自的职责范围和权限，并将其在岗位描述中列出；其次遵循权责分明的原则，理解责任是权力的基础，权力是责任的保证，也就是有权必有责，有责必有权，使这些管理和从业人员互相协调配合，有效地从事企业的各项业务工作，从而确保企业的经营目标得以最后实现。

从概念上讲，机械是包含机构的。具体哪个职位更好一些，我建议你应该具体问问招聘企业相关设计岗位的主要工作是什么，然后再做决定。无论那一行，水都很深，只要你想学，料都不少。

机械（英文名称：machinery）是指机器与机构的总称。机械就是能帮人们降低工作难度或省力的工具装置，像筷子、扫帚以及镊子一类的物品都可以被称为机械，他们是简单机械。而复杂机械就是由两种或两种以上的简单机械构成。通常把这些比较复杂的机械叫做机器。从结构和运动的观点来看，机构和机器并无区别，泛称为机械。

机械，源自于希腊语之Mechine及拉丁文Machina，原指“巧妙的设计”，作为一般性的机械概念，可以追溯到古罗马时期，主要是为了区别与手工工具。现代中文之“机械”一词为机构为英语之（Mechanism）和机器（Machine）的总称。机械的特征有：机械是一种人为的实物构件的组合。机械各部分之间具有确定的相对运动。故机器能转换机械能或完成有用的机械功，是现代机械原理中的最基本的概念，中文机械的现代概念多源自日语之“机械”一词，日本的机械应用品对机械概念做如下定义（即符合下面三个特征称为机械Machine）。

机构，指由两个或两个以上构件通过活动联接形成的构件系统。按组成的各构件间相对运动的不同，机构可分为平面机构（如平面连杆机构、圆柱齿轮机构等）和空间机构（如空间连杆机构、蜗轮蜗杆机构等）；按运动副类别可分为低副机构（如连杆机构等）和高副机构（如凸轮机构等）；按结构特征可分为连杆机构、齿轮机构、斜面机构、棘轮机构等；按所转换的运动或力的特征可分为匀速和非匀速转动机构、直线运动机构、换向机构、间歇运动机构等；按功用可分为安全保险机构、联锁机构、擒纵机构等。