组织设计
案例：某企业经过多年发展，下属三大产业，多家分子公司。随着市场竞争的日益激烈，加上管理模式落后，利润不断下滑。因此董事会提出重新整合公司，成立新管理平台，提升管理效率，提高企业效益。集团平台成立后，人员和团队经过选拔抽调重新组合，高层团队和人员沟通效率较低，集团、公司、各层级存在内耗，影响了集团统一管理职能和效率的发挥。
分析：经过组织诊断，集团平台职能存在某些缺失或失效。公司的规划、计划、目标管理分散在几个职能部门，且不被重视，组织层面的考核职能未建立，干部管理未形成体系和要求。找了主要原因，为了统筹集团宏观目标和战略执行，保证集团计划和执行系统正常运转，提升管理层凝聚力和战斗力。就需要发现和集中几大动力职能，新增独立部门，履行和深化职权，给管理平台源源不断的输送动力。
具体组织设计如下：
部门名称：运营发展部。
一、定位：制定公司战略规划，市场竞争力分析与实践，各层级目标与计划统筹管理，核心经济指标达成监督管理；公司管理系统建设与优化，智能化经营平台搭建；领导力开发与提升（干部激励）。通过核心动力的提升，促动企业持续发展，保持行业先进性。
二、目标：保持企业管理体系和领导力的先进性
1、保持企业战略的行业先进性，对标排名前X%企业。
2、计划制定率（项目、部门级以上月、年度）XX%。
3、经济指标达成情况分析，至少X次/年。
4、完成企业经营管理职能平台搭建和数据实时更新。
5、管理改进课题年度验收率XX%。
6、干部合格率XX%，淘汰率X%。
7、干部培训人均课时不低于XXH/年。
三、职能构成：
1、经营计划管理（经济指标明确与分解应用）
2、管理改进与流程优化（杜绝内卷、提高效率）
3、战略研究，企业发展行业研究与对标管理（企业提升战略，保持行业先进性）
4、经营管理信息化平台与分析模型建设应用（科学管理与精准决策，目标达成监测与预警）
5、 干部（项目负责人、部门负责人级及以上）管理与激励（组织领导力、团队战斗力保障）
四、权限：
1、对各部门创新、改进统筹管理：年度改进要求，改进或提升事项不少于X个/年；建立管理课题X个/年/部门公司，跟踪落地。
2、对各部门考核权占比XX%，纳入年终绩效考核总分。
3、调取各类经营数据与信息，用于经营监测与数据分析。
4、参与经营管理决策与用人决策。
5、各职能管理改进建议权。
6、报总裁同意，召集相关议题的高层会议。
7、直接向总裁汇报。
五、主要职责：
1、组织年度集团经营指标和目标制定，各层级部门年度计划收集审核（集中在部门、项目和公司、高管层面），季度月度计划分解和收集审核。
2、参与核心经济数据考核，对职能部门进行相关考核。
3、改进事项与年度课题主导跟进，组织验收评审。
4、年度/月度对标调研与竞争力分析，为内部决策提供参考，改善板块与职能。内部对标体系建设。
5、信息化数据模型管理，模型结果监测，预警。
6、干部盘点，素质测评，定期考核激励，培养、晋升与淘汰管理等。
7、发起、组织、监督企业各类标准的建立和完善。
8、其他总裁需求的管理支持事项。
六、任务明细单：
1、组织设计并统一各级各类计划的模版。
2、组织年度计划的制定和分解，并收集存档。
3、组织月度计划的收集、评审与集中管理。
4、协助进行月度、年度经济指标考核。
5、建立各职能的计划与发展相关的指标，并给予年、月度考核。
6、发起、组织各责任人年度改善课题建立、撰写与验收审。，
7、外部对标数据收集与定期分析（季度、年），对标成果的分解，相关职能差异优化的跟踪。
8、内部对标体系的建立和数据收集、更新，预警（月、季度、年）。
9、经营信息化平台数据收集、更新、预警（月、季度、年）。
10、每年组织管理系统诊断，根据政策和标准缺失，组织编制完善。
11、组织战略规划修订和更新，关注治理结构的优化设计。根据战略与业务需求推进企业组织结构迭代。对下属公司、部门级组织结构的审核，备案。
12、每年定期组织干部盘点、述职与素质考核，更新干部人才梯队信息。
13、每年定期组织干部培训，开办相关干部培训班，提升管理素质与水平。
14、组织、参与干部晋升与任命工作。参与新晋干部的素质考核。
15、每年组织与外部企业的管理经验交流，营造管理提升文化与氛围。
七、常设会议：
1、外部竞争力对标报告会：半年度1次，参会人员为所有高管层人员。
2、部门例会：月度，或根据情况。参会人员为部门人员。
3、管理改进课题启动会：每年1次，参会为高管，部门负责人级以上。
4、管理改进课题总结会：每年1次，参会为高管，课题负责人。
5、干部管理经验研讨会：每年1-2场，参会为干部层级人员。
6、干部述职会：每年1次。
7、管理专题会：根据需求，相关部门和人员参加。
8、年度计划启动会议：每年1次，高管参加。
9、计划评审会：年度计划1次，每月1次，管理小组参加。
10、经营指标推进协调会：每季度1次，各部门负责人及高管参会。
八、部门架构与编制：
1、部门负责人：1名。部门行政领导，主持工作。
2、专业经理：3名。包括组织发展经理1名，负责组织设计与管理改进事项；数据经理1名，负责对标、经营数据收集与分析、智能信息平台搭建和维护；计划管理经理1名，负责经营计划组织、干部管理等事项。
3、助理：3名。配合各类材料和数据整理及部门沟通，每个专业经理配置1名助理。
九、工作流程：
1、管理改进课题管理流程。
2、干部素质考核流程。
3、管理系统诊断流程。
4、年度计划制定流程。
5、月度计划管流程
6、制定和优化标准的流程。
7、经营数据收集管理流程。
十、配套制度
1、《管理改进实施工作制度》
2、《计划制定与分解管理制度》
3、《干部发展与激励管理制度》
4、根据实际情况增加。
一，组织设计的基本要素：
1、 组织的专业化、劳动分工和部门化。
2、 职权和责任。
3、 组织规模、管理层次和管理跨度。
4、 直线和参谋。
二，组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计 ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
三，组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。
拓展资料
一，组织设计分类：
类型学分析师管理中的一项重要方法，关于组织设计的分类存在着争议与分歧，求是管理咨询认为组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：
1. 基于战略调整的组织匹配设计
2. 基于价值链管理的组织设计
3. 基于并购整合需要的组织设计
4. 基于集团管理模式的组织设计
5. 基于转职或改制的组织设计
二，设计任务：
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1.组织结构
所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
2.内容
尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
3.成果
组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。
组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
设计理论
三个阶段：
古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据。
近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据。
现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据。
拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
适应原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。
在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
（一）组织设计的基本内容
1、组织结构设计
（1）对新建企业的组织结构设计，它是以及企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计（2）对现有企业的组织结构进行设计，他是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织进行的再设计，即组织结构的变革
2、保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向调节、管理规范、绩效评估制度激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面的设计
形式上可分为静态设计和动态设计。只对组织的结构进行设计称为静态设计，同时对组织结构和制度进行的设计称为动态设计
（二）组织结构设计的定义以及参数
1、组织结构的定义：为了实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的的结构体系
（1）组织结构的本质是企业员工的协作关系
（2）设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段
（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系
组织结构又称为权责结构，通常以组织图或组织树的形式出现
（1）职能结构是达到企业目标所需完成的各项业务工作及比例和关系
（2）层次结构是各管理层次的构成，又称组织的纵向结构
（3）部门结构是各管理部门的构成，又称组织的横向结构
（4）职权结构是管理层次、部门、权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构的三要素
复杂性：任务分工的层次、细致程度
规范性：指使用规范和标准处理方式规范工作行为的程度
集权度：指决策的集中程度
2、组织结构设计的主要参数
（1）特征因素：描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素，主要的特征因素包含
1）管理层次和管理幅度：藐视组织纵向结构特征的一个概念，管理幅度大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少
2）专业化程度：组织个职能工作分工的精细程度，科室多精细化较高
3）地区分布：组织在空间的复杂程度
4）分工形式：职能制、产品制、地区制、混合等
5）关键职能：组织结构中心地位，具有较大的权利和职责的职能部门，对实现组织目标和战略起主要作用
6）集权程度：集权高的组织结构中，组织的经营决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中
7）规范化程度：员工以同样方式完成相似工作的程度
8）制度化程度：组织中的书面文件的数量可以反应其制度化的程度
9）职业化程度：员工接受正规培训的程度
10）人员结构：各部门、各职能人员在组织中的比例情况
（2）权变因素：租住结构中的外部条件和因素，影响全变的因素包括
组织环境
组织战略
组织技术
人员素质
组织规模
组织生命周期等
（三）组织设计的程序
1、确定组织设计的基本方针和原则
2、进行职能分析和职能设计
基本职能设计
关键职能设计
职能的分解
3、设计组织结构的框架：设计承担租住管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及权责
4、联系方式的设计：企业纵向管理、横向管理部门间的协调方式和控制手段
5、管理规范的设计：进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求和管理人员应采用的管理方法等管理规范
6、人员配备和培训体系的设计：保证组织结构运行离不开组织结构实施和运行的主体“人”。
7、各类运行制度的设计：绩效评估、考核制度、激励制度、人员招聘、培训开发等，保证组织结构的正常运行
8、反馈和修正：组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，适应新的情况
1.组织宗旨和目标。
2.组织层级架构。
3.组织流程和执行。
4.组织审计和审结。
5.组织更迭和重组。
