组织设计的基本内容包括

组织在设计时要考虑的因素包括：

1、设计原因

组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。

2、经营环境对企业组织设计的影响

可具体分为任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等。

一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。

3、经营战略对企业组织设计的影响

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称，按企业对竞争的方式和态度，可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。

4、实现的阻力

实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。个体的阻力：担心失败的风险性造成的阻力：组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。经济因素造成的阻力：经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。

组织的阻力：组织文化；惯性；群体间的关系等。

扩展资料：

组织设计的原则：

1、人本原则：设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

2、适应原则：企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

参考资料来源：百度百科-组织设计

1、 组织的专业化、劳动分工和部门化。

2、 职权和责任。

3、 组织规模、管理层次和管理跨度。

4、 直线和参谋。

二，组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计 ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

三，组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

拓展资料

一，组织设计分类：

类型学分析师管理中的一项重要方法，关于组织设计的分类存在着争议与分歧，求是管理咨询认为组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：

1. 基于战略调整的组织匹配设计

2. 基于价值链管理的组织设计

3. 基于并购整合需要的组织设计

4. 基于集团管理模式的组织设计

5. 基于转职或改制的组织设计

二，设计任务：

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2.内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

3.成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

20世纪的前50年，很多管理者把工作专门化当成了提高生产效率的不竭之源。但是发展到现在，工作专门化也表现出很多状况：主要表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率、高离职率，

如何解决？

1、通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提升生产率。

2、让员工从事多种工作活动，允许他们从事一项完整的工作任务，以及让他们加入技能互补的团队，往往会大幅提高他们的产出和工作满意度。

通过工作专门化来划分工作岗位后，就需要对他们进行组合以协调相同或相似的工作任务。这里面有几种部门化的途径：

1、按照职能划分：依据所从事的职能来划分是最常用的方法。职能化的优势在于，把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。

2、按照组织提供的产品和服务划分： 比如宝洁的产品经理制。由于公司中对这一具体产品及服务有关的活动都由一个人指挥，很好的实现了责任主体的归位。

3、按照地域进行划分：如果一个公司的客户在地域上分布较广，而且每个区域的客户都由类似的需求，那么按地域划分，实行分片管理是有价值的。

4、按照流程进行划分：这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。

5、依据客户类型划分：每个部门的顾客都由不同的需求，通过为他们配置相关方面的专家，能够最大限度的满足客户的需求。

上述几点可以综合营运，也可以单独应运。从趋势来看，随着工作内容的日益复杂和所需要的技能日趋多样化，特别是顾客的需求变化越来越快，对服务的要求越来越高，传统按职能划分的部门模式明显难以适应新时代的需求，跨职能团队的发展已经成为趋势。

指挥连是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报的职权线。指挥链在30年前，是组织设计的一块基石，然而到了今天，重要性已经大打折扣。  

指挥链核心是要确保自上而下的组织指令得到正确及时的贯彻。然而，随着信息化的发展，沟通成本越来越低，一名基层员工在几秒内可以得到30年前只有高层管理者才能得到的信息，组织中的员工随时随地都能与其他员工交流，而无需通过正式渠道。

由于市场的瞬息万变，一线员工对变化和实际情况更加了解，以前由高层决策后再往下执行的决策机制面临着滞后的风险，让听得见炮声的员工来指挥战役已经成为趋势。很多原先管理层的决策权，已经完全授权给了一线员工，各种自我管理团队和跨职能团队日益流行。

以美国总统特朗普为例，特朗普完全抛弃了传统的层层传递的信息传递模式，而是借助信息化手段，实现推特治国，大大提升了效率，让决策更快，更有效。

控制幅度是指一名管理者可以有效率，有效果的指挥多少名下属。 控制幅度很大程度上决定了组织要设置的层级和管理者数量。

常规的控制幅度一般在5-6名下属。想要增加控制跨度，一般有如下两个方法：

1、通过激励机制设计，实现员工自组织，自管理，这样可以有效的扩大管理者的管理幅度，从而减少管理者数量和层级。

2、培训：通过大量培训，提升员工的技能和工作效率、以及工作态度等。

集权指的是组织的决策权集于一点的程度。近年来，如何让组织能够更加灵活和快速的适应市场变化成为组织发展的重要趋势。权力下沉以及成为共识。

如何分权,分哪些权利出去，是需要重点考虑的。权利分出去的同时，也需要配套责任和利益，只有权责利相互结合，才能有效提升企业绩效。

组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构都存在三个相互联系的问题：职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

扩展资料

组织设计的影响因素

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。

权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。