如何设计企业的组织架构

组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：

第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。

第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。

第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。

在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。

当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。

再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。

当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。

总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。

大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

作为一个管理者，如何判断一个组织是好还是坏呢？实际上一个差劲的组织有很多的征兆。

第一个是设置过多的层级。一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。

第二个是大量的跨部门协调。每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。

第三个是召集大量的人员开大量的会议。好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。

第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。

第五个是所谓的助手或者是协调人增多。企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。助手越多，事情就会越乱。

第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。

只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。

公司组织架构制定步骤如下：

1、必须支持公司的整体发展战略。

2、应扁平、紧凑、高效，并相对稳定。

3、机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现。

4、应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。

5、有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

6、应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。

7、有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。

企业内部管理控制原则

1、越级检查原则

上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥。

2、例外管理原则

在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理。

3、目标分解控制原则

依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。

4、成果导向原则

管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化来要求。

组织结构设计中有软、硬两种成分：结构设计和资源配置是组织的“硬”性成分，管理性质定位、管理权划分和功能职责设计等是组织的“软”性成分。“硬”组织易于完成，“软”组织可塑性更强——变化更细腻、可设计空间也较大。如果发现组织运行中存在问题，很多情况下可进行“软”组织优化——即不改变当前组织结构中所设置的部门和人员，主要通过功能、职责、业务流程、管理流程等方面的调整优化现有组织设计。内容包括：各部门管理性质优化；各部门功能定位优化；各部门职责类型优化；各部门职责细化与调整；业务经营组织方式优化和流程细化；业务生产组织方式优化和流程细化；业务建设流程细化。

宏观上讲，考虑企业战略。组织构架服从于企业发展战略，源自于企业的市场定位和对企业未来核心竞争力的思考。企业组织架构的设计一般在企业初创或战略转型时启动，什么样的战略要求，设计什么样的组织构架。例如，某企业的发展战略定位为发展电商渠道，那就要充分考虑电商行业市场反应迅速、定制化服务需求强烈的特征，可以采取小组制的组织结构。简单一句话，要以发展目标为结构设计的出发点。中观上讲，考虑企业价值链。从企业投入到产出的全流程考虑为企业产生核心价值的环节，并以这些环节为中心设计组织构架。简单一句话，哪个环节是赚钱的核心环节，就以这个环节为核心设计组织构架。微观上讲，考虑具体事务。组织构架讲究“因事设人”，有什么业务，设置什么部门和人员编制，切忌预设职位，虚耗资源。简单一句话，组织构架是干出来的，不是预设出来了的。

方法/步骤

选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。

根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。

就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

不论是最早的Zachman，还是TOGAF，FEAF，DoDAF等，都是业界实践后抽取出来的标准方法论。基本也是围绕上面说的几个点展开的。 TOGAF更加接近于一个常用的标准企业架构描述，FEAF更加强调了PRM和SRM服务组件模型，而DoDAF更加偏技术建模和实现，侧重点有所不同， 但是基本还是覆盖企业架构的各个方面。对于顶层企业架构设计还是建议采用TOGAF方法论指导，而细化到单个业务域或系统的概念的时候再转向DoDAF这 种更技术化的建模方法。我一直强调的内容就是在顶层设计的时候尽量不要引入太多偏技术层面的建模方法和技术，最好是让企业架构成果能够让企业内客户基本很 容易看明白。

任何方法论基本都是大而全，企业架构的方方面面都会涵盖进去，但是真正在企业架构实践中绝对不是要覆盖所有的活动和输出工件。任何一个架构实践活动或者说 工件输出都需要考虑为什么要做这个事，做这个分析的具体价值在哪里？是否属于前面我说的三个方面的内容？任何工作都不要为了满足方法论要求而去输出，必须 要去理解内在的脉络和逻辑。因此，在企业架构实施过程中如果根据企业现状和业务目标进行裁剪就相当重要的，裁剪同时也不是简单的剪切的，更多的是优化改 进，新增都是裁剪要考虑的内容。

当前的各种企业架构标准和框架，都没有真正做到和云计算和SOA思想的融合，虽然在各个企业架构中都有这种思想的体现，但是如何融合为一个整体基本没有说 明。在企业架构的真正实践中必须考虑到SOA思想和云化的思路，这个在一开始全新规划就要考虑，这种融入不是对传统的企业架构框架的否定，而是对已有框架 的补充和完善。我再次强调原来看到过一些文章去映射传统企业架构各组件和云，和SOA组件的关系，这个是不对的。这本身不是一种映射关系，而是融入关系。

如下：

1、在分析了企业的职能构成后：

需要将这些职能进行分拆或组合，设置相应的部门来承担这些职能，并授予这些部门相应的管辖权限。

2、部门设置的方式有：

按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。

在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。

3、确定了部门的划分后：

要确定部门的职责，主要依据就是部门承担的全部职能，但仅有职能还不够，还需要将各项职能加以清晰的描述，并要明确每项职能的管理权限。

注意事项：

分析部门职责时，要遵循不重不漏的原则，以工作流程为主要依据，逐级分析，即先分析一级职能，再分析完成一级职能需要具备的二级职能，有必要时可进一步分析三级职能。

确定每位管理层成员的职责范围和管理权限，根据前面的分析，已得出企业中有哪些核心职能和辅助职能，这些职能需要由管理层全覆盖。同时要遵循以下原则：

（1） 不重不漏的原则。所有的职能都要覆盖到，同一职能只由一位高管负责，相互之间的界线要清晰。

（2） 职能合并的原则。相近的职能尽可能地合并归属于同一高管之下，或者虽然职能不相近，但相互之间并无明显冲突，否则不能合并，如财务与审计。

（3） 管理幅度适当的原则。