中央厨房项目可以开展哪些方面的业务

#知识创作人第七季#

学过连锁经营管理或者工商管理的朋友，在学生时代会有这样的课堂认知:要建立一个连锁餐饮企业，首先要建立自己的中央厨房，通过中央厨房实现标准化出品、标准化运作、供应链稳定。

同时，还有很多成功案例去支撑［必须自建中央厨房］的经营观点。比如，麦肯的经营成功、海底捞的经营成功、真功夫的崛起、星巴克的崛起，貌似少了中央厨房这个工序，就没办法开成一个餐饮连锁品牌。

于是，在餐饮连锁圈内，有那么一个冷笑话:一个餐饮老板，在有4家店以内是幸福的，超过4家店且在50家店以内的是痛苦的。

为什么超过4家店且在50家店以内是痛苦的呢？因为第4家店规模之后，很多餐饮企业会惯性思维去投入中央厨房，并且多数产能是能满足50家以上的。

表面上，这是不考虑短期回报的超前布局。实际上，这时候的战线已经被拉的很重。尽管中央厨房的产能被闲置了，但是每个月的固定房租支出、电费支出依旧是个不小的支出。不少规模在20、30家的餐饮连锁企业，不是输在前端门店现金流出现效益差，而是被中央厨房的固定维护成本稀释掉利润。

特别是，餐饮大品牌出来的职业经理人创业，更容易把这个中央厨房投入的坑给放大。在大品牌工作背景的优越感，经常会感觉自己也能干到像老东家一样200家店、1000家店，甚至超越老东家，错把成熟阶段的运营模式应用在初创阶段，一入局就来个百店产能的中央厨房。

消费者去你的餐饮消费，会关心你家中央厨房有多大吗？产能过剩的中央厨房能降低你的营运成本吗？答案都是否定的，相反降低你产品的价格优势，占用前期开店扩张推广的推动力现金流。甚至还会出现一种情况，为了尽快平摊后端的中央厨房成本，不顾及人力体系、企业运营的承载极限，盲目地开店扩张。

规模到了4家店以后，难道建中央厨房熬过临界点就是一个无解题吗？目前，在市面上有三种应对方式， 各位看官请看:

1.步步为营建设法。 根据企业的经营目标、扩张节奏，去规划中央厨房的建设，比如你只有4家店的时候，就先租用能供应20家店左右规模的中央厨房，把产能过剩的风险降低到最小值，同时也满足了中短期内的开店供给需求，发挥中央厨房在优质商圈转移厨房租金成本的优势。

2.主打新鲜现做概念。 某知名连锁茶楼品牌，依托于茶楼的大出货量优势，就选择了［去中央厨房化］，所有门店的食材都是新鲜到店、厨师现做。优点是能保住前期现金流，缺点是出品不稳定、采购品控难度加大。

3.选择外包中央厨房。 随着餐饮的白热化竞争，餐饮的上下游分工变得越来越明确，有专门第三方公司做餐饮供应链，甚至还包产品加工环节，例如［海底捞旗下的蜀海、真功夫旗下的功夫鲜食汇、美菜的餐饮B2B业务、京东旗下的餐饮B2B业务］。作为餐饮企业，可选择要保护核心秘方的产品坚持自有生产，常规型产品交给第三方公司满足日常的营运需要。如果你缺少足够的资金投入后端硬件，要坚持［使用权大于所有权］的经营选择。

最后总结一下:当我们思考一个行业的时候，不要局限于教科书中的成熟企业方法论。经营本是一门艺术，要保持永恒的质疑，所有经营理论都会有局限的一面。

在连锁餐饮行业有一句流传甚广的话：不到100家门店都不要自建中央厨房。

为什么呢？

1、一次性投入成本和长期维护成本高；

一次性成本包括场地租金、设备、装修改造等，长期维护成本包括人工、设备维护等；以一个50家门店的餐饮企业来说，自建一个中央厨房，估计要2000万；这些一次性投入成本和长期维护成本加起来算入到产品生产成本中，就会拉高产品的综合成本。

2、只能作为成本部门，难以成为利润部门；

很多企业都想学海底捞，把供应链对外接单产生利润，但不是每个企业都是海底捞，大部分企业都对外接单，要么接不到，要么接到单但利润低，要么接到大单自己的产能又跟不上，需要扩建，又需要新一轮的投资。所以很难成为利润部门。

那么，到了100家就应该要自建中央厨房了吗？

——未必！100只是一个大概的数字，关键还是要看各企业的自身情况。例如轻餐茶饮企业，就算到了100家店，涉及加工的不多，大部分都可以由第三方采购配送的，那完全没必要自建中央厨房。例如一些中餐企业，虽然只有80多家店，但需要采购加工和处理的东西实在太多，找第三方公司难以满足，那就需要自建中央厨房。

二、背后的逻辑

是否需要自建中央厨房，取决于外部是否有第三方公司能用优于自己生产的价格帮你解决问题。

简而言之逻辑就是：不到一定的实力就不要逞强，还是请别人来帮忙吧！实力到了一定程度，就自己干！

1、清晰了解自己的实力

2、对比自己和市面上服务商/竞争对手的实力

3、认为自己比他有优势，就自己做；认为他更有优势，就请他来做。

三、这个逻辑的延伸和应用

1、已经建了怎么办？

有些30多家门店的餐饮企业已经建了中央厨房，随着现在房租、人工、材料等各种成本的增加，中央厨房从以前的省成本变成了增加成本，反倒成了餐饮企业的拖累，怎么办？

要么狠心切割掉，找服务商替代；要么扩大销售渠道，如其他企业的单、门店消费者等，使得产能提升，降低中央厨房的生产成本。

2、其他行业案例

前几天看到一个新闻，李子柒要在柳州建厂生产螺蛳粉了！她说这个产品是研发了很久，自己很喜欢的产品，所以想建厂。（其实是因为货卖得好，自己建厂的成本低于代工成本）

同样是很会带货的李佳琦，卖货也卖得好，为什么没有去建厂生产呢？也肯定是因为建厂成本高于代工成本。

案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学 方法 ,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是我整理的 市场营销 案例分析3例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般?

时间定格在2012年7月。

定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了创业的征程。

互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。

黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。

餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到“大雅之堂”

2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。

这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。

黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对 广告 设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。

新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对 热点 的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动……让煎饼果子从“街边摊”走进“环境优美的餐厅”成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

黄太吉演绎了一个神话般的 故事 ：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。

这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。

“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。

从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。

然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。

巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。

赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。

于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。

2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。

潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。

不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是“好吃”。

以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

长板越长，短板越发显短。知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。

但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。

可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。逻辑没错，但选择的时机可能错了。在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。

赫畅一直对外念叨，“产品=制造+认知”，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢?

如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。

平台战略：

“黄太吉外卖”要去向何方?

2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮融资1.8亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。

这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，解除传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。

相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。

黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。

然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队?

一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。

在不确定的时代，我们需要让改变发生。

二线城市生鲜电商养成记

菜篮网于2014年8月上线，经过一年的发展，注册用户达到8万人。2015年7月24日，菜篮网宣布完成数千万元A轮融资，刷高了河南生鲜电商的颜值!

菜篮网并不是姜晓宇的第一个 创业项目 。事实上，早在2009年，他就成立九合科技，专注于互联网项目，先后建立服装、电子产品等电商平台，后来转战团购，与腾讯QQ团购合作，经历“百团大战”的硝烟。在电商界几年的摸爬滚打之后，他瞄准了被号称电商的最后一片蓝海的生鲜。

与一线城市主打高端附加值的有机菜、半成品净菜不同，菜篮网从一开始瞄准的就是普通大众的餐桌，每天都会推出一款特价爆品，比如，一元钱一个冬瓜，一元钱一盒豆芽，一元钱一块豆腐??再加上最具诱惑的不限定消费金额的免费包邮，很容易吸引家庭主妇去尝试购买。

赢利点不在于生鲜

近两年，生鲜的万亿市场规模和不到1%的电商渗透率，吸引各路资本不断涌入，助推生鲜电商爆发式增长。但与此同时，一个不争的事实却是：全国3万家涉农电子商务平台赢利者寥寥无几。

“我们的赢利点并不在于生鲜!”姜晓宇直接说。

菜篮网所售卖的都是餐桌上的日常时令果蔬，其中70%从郑州周边的蔬菜基地采摘。根据当天C2B的订单，以及利用大数据计算出来的历史平均值，下午采摘，晚上进行分拣、包装、入库，第二天早上送到消费者手里，整个流程不会超过24小时，以保证果蔬的新鲜度和口感。

“我们的果蔬定价方法，是参考河南一级批发市场的菜价，再上浮15%—20%，而按照传统果蔬销售模式，到达消费者手里的果蔬价格通常是翻了两三倍的。”

在让消费者吃到新鲜实惠的果蔬外，菜篮网还致力于帮助农民解决农产品滞销问题。姜晓宇向我们讲述了菜篮网一次次第一时间解决河南尉氏葡萄，受灾青苹果、中牟油桃等滞销农产品的事例，让劳动者劳有所得是他们的目标。

菜篮网这种基地直供，一站送达的方法确实解决了传统商贸模式农产品流通环节多、损耗大的弊端，彻底解决了菜农和消费者两头叫苦的问题。

但在我们对这种打破传统商贸模式，剥去种种环节链条的变革欢呼雀跃之余，冷静思考一下消费者的习惯就会发现：消费者特别是年轻人做饭具有随机性，在生活设施比较完善的区域，例如郑州市金水区，就有很多大型的菜市场、社区菜店，甚至有些菜农、果农会直接拉着蔬菜瓜果来这些成熟的生活区域售卖，价格也相当便宜。显然，在这种替代性、选择性比较强的小区，这样的消费环境就不利于培养消费者网上预购果蔬的习惯，自然购买频次也不会太高。

“生鲜只是菜篮网的一个流量切入口。未来生鲜与其他品类的销售比例将是1∶2。”姜晓宇一语道破天机，他看重的是生鲜用户很强的黏性。在姜晓宇的办公室里，陈列着一排货架，上面摆满了菜篮网上架的粮油副食、酒水饮品、休闲食品等商品，原来醉翁之意不在酒。

如何实现用户增长

以生鲜带动其他品类销售看似是个不错的主意，但由于菜篮网的低价策略，就需要靠规模、靠走量来赢得利润。菜篮网的目标是占到郑州生鲜市场消费额的10%，期望达到100亿元以上的规模，平均日单量达到20万单。

如何实现用户规模的增长?毕竟，菜篮网现在的知名度并不高。

菜篮网的重磅拳就是反向O2O模式，希望通过线下完成对线上的导流。目前，菜篮网有200家加盟店，计划到2016年年中，要在郑州开到2000家加盟店，覆盖整个郑州区域。这些加盟店多是社区的果蔬店。姜晓宇把聚划算的模式引入这些加盟店里，要求加盟店开辟出两三平方米的地方，菜篮网每天提供低价爆品来吸引人气，宣传菜篮网的品牌。同时，每个加盟店会有一个二维码，店铺可以从通过扫描二维码关注菜篮网的客户消费额来获得分成。

这种通过天天打爆品的方式来为线下加盟店引流的方式无可厚非，对于菜篮网，最大的作用就是品牌宣传。但有个现象不得不考虑：为了省几毛钱，排队买爆品菜的基本都是老年人，年轻人少有时间、精力和热情去参与这种活动，而老年人显然不是菜篮网的目标客户，能否带来线上的引流等待考验。

菜篮网的另一个动作就是：每个配送员每日只送60单，目的是将他们打造成顾客的家庭私人助手。

姜晓宇说，经过反复测试，60单是一个家庭私人助手最合适的配送单数，即使以后用户大量增加，配送单数再多，他也不会增加每个私人助手的工作量，只会增加私人助手的人数。

菜篮网的每个家庭私人助手都会有固定的配送小区，甚至当客户密度足够高的时候，一个私人助手只负责某小区里的某栋楼。60单的配送量，如果都集中在一栋楼里，其实在两三个小时内就可以完成。其余时间姜晓宇让配送员跟顾客交朋友、聊天，甚至可以帮顾客个小忙，倒垃圾、换个灯泡啥的，以求通过这种高频次的见面来建立和顾客的黏性。刷脸频次高了，和顾客成为朋友了，那办储值卡、介绍新客户就成了顺理成章的事情。听着有点像海底捞的服务味道，真正地把顾客看作上帝。

这事儿真能成吗?

首先，这在一定程度上需要考验私人助手的积极性和热情，同时也是对菜篮网员工管理的考验。除了需要适当的物质激励，更需要精神鼓励。显然，菜篮网也意识到了这一点，私人助手从刚 入职 ，就会受到相关的 企业 文化 培训。

其次，还有一点不容忽视。顺丰嘿客砸了十亿元的失败教训告诉我们，不要为顾客着想，要站在顾客的角度思考问题，一切为顾客着想的画蛇添足都是搬起石头砸自己的脚。现在城市里住着的都是来自四面八方不同背景的人，现在社会人的戒备心理都很强，特别是年轻人，都有很强的个人空间意识，所以才涌现出大批的宅男宅女，住在对面的邻居几年可能都不曾打过一次招呼，这些顾客凭什么要去和一个来历不明的配送员聊天，更别说闯入私人空间换个灯泡这种事情了!

菜篮网所推崇的私人助手式配送的确是本着为顾客着想的好意，但你为顾客着想，他未必就会买你的账。这种方式同样需要考验。

挑战也许不止一面

“我们马上要启动A+轮的融资。”志在必得的神情写在了姜晓宇的脸上。

在谈到目前遇到的最大挑战时，他略微沉思了一下说：“最大的挑战来自人工，仓储还有配送这块都不太容易招人。”

也许除了人工，姜晓宇还面临着更大的挑战!

2015年8月7日，京东宣布43亿元入股永辉超市，强力看好永辉超市在O2O和生鲜供应链领域的发展。3天后，也就是8月10日，阿里和苏宁宣布互为参股。“未来30年，互联网企业的机会一定在线下，传统企业的希望一定在线上。”马云在双方合作的发布会上表示。

这传递出什么?大佬们已经开始在行动了。他们已经意识到：未来，不是谁颠覆谁的问题，而是线上与线下企业融合，才能一起创造未来!

其实，菜篮网的模式并不难模仿，而且据菜篮网透露，已经有顾客在体验了十几次后，开始搭建相同模式的平台，只是做生鲜电商前期需要的是砸钱，这位模仿者未必就能像姜晓宇那么有魅力能够融到钱!

但是对于那些不差钱的主儿呢?

一切也只存在于假设!目前还没有一位大佬模仿这种模式，姜晓宇还有时间去完成自己的版图，争分夺秒地去提高市场份额和渗透率。移动互联网时代，一切拼的都是速度和资本!

生鲜这场大战，远未结束！

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最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。

共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

一是以技术为驱动；

不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟， 也都是由系统来匹配的。

二是即需即供。

我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在， 像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。

案例一：打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。

这家企业这样做： 弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉 。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。 这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。 这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。

这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资 。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。

可口可乐只好不起诉了，改成私下收购， 然而这家企业不接受收购 。这个消息一经传出， 企业的名气更大了 ，股票又是大涨。

这给了我们一些启示：

1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错， 但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。

2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。 当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3、 这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新 ，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。 这就是种跨界打击 ，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

案例二：唱吧（降维攻击）

有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿， 现在在线下开实体店。 实体店最大的成本和难度在于选址。 但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的 。

这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌 。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。

此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。 因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验 。

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。

现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

所以从商业模式的本质上来说， 唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。

不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样， 这就是商业模式创新导致的结果。

好的商业模式 ，交易结构很重要。 一般有以下两个特征：

一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。

同时， 商业模式的创新会带来两个结果：

一是带来指数级增长 。跟旧的模式相比，增长速度会更快；

二是黑洞效应。 能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如： 当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了 。新的模式能够对旧模式实现替代。 整个连接在一起，就能实现行业的升级 。

因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构， 实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。 每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。

好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点：

当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：

原有的模式如何走向新的模式？

在转换中， 一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点 。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本， 只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。

案例：

这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。 后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备， 并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。 这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。

对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业 。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。

另外， 寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？ 比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。

商业模式有大变革，也有微设计 。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？

改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。

1、利益相关者

针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。

在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。 对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。

2、活动环节

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。

3、资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。

案例：万科“小股操盘”

万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。 它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘 ，将其做起来，获得更多的价值回报。

万科强的地方在于开发能力， 而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上， 他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴” 。

万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。 万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式 。

对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。

小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞 。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。

琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式 。 小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。

当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。

在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。 一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。

案例一：飞贷

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：

第一阶段：信贷工厂。

解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。

第二阶段：将信贷移动互联网化。

它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。

第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。

所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

技术创新包括： 将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。

而商业模式创新，有三个特点：

一是社交化，顺从人性；

二是即需即供，根据使用权定价 ；

比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。

三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。

案例二：利乐

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。

利乐包装

后来利乐做了个动作，修改定价 。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。 客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款 。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。

随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。

那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。

当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。

“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。

与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

对于定价，主要是以下几个关键点：

所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。

所有的连锁， 都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。

前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。

餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？

案例一：北京餐饮企业金百万

金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”， 他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖 ，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。

越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：

现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。

很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。

由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。 单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。

每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。

公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列公共活动。我精心为大家搜集整理了成功的公关策划案例，大家一起来看看吧。

成功的公关策划案例篇1

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品二是向消费者及时讲明事态发展情况三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦?莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱但决策节奏显然慢了半拍。

1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。

2，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象反之，则会给企业脸上抹黑。2005年年初，美国惠而浦因发现洗衣机质量问题而要召回部分产品时，由于其聘用的公关公司提供了正确的公关策略，新闻发言人面对媒体采访时表现得体，因此，一场可能的危机最终消于无形之中。

3，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。

4，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。在“苏丹红事件”真相查明之后，肯德基公司就是以召开新闻发布会的形式，主动向媒体传达自己的产品已经安全的信息的。5，通过邀请媒体来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。哈根达斯冰淇淋蛋糕卫生质量不过关事件发生后，公司为了挽回影响，邀请了一些媒体到公司在上海的中央厨房采访，表明公司食品生产没有质量和安全方面的问题。媒体对此进行报道后，一定程度上挽回了之前已造成的负面影响。

成功的公关策划案例篇2

“超女”、“快男”的推出是的原本火爆的湖南卫视收视率再创新高，尤其是“第二节超级女声”大赛成为2005年中国演出市场上最引人瞩目的现象，甚至到达了轰动全国的地步。而07年的“快男”也在短短3 个月时间内打了一场高效漂亮的闪电战。“超女”、“快男”何以取得如此巨大的成功?让那么多中国家庭的电视机同时集中到一个电视台，让那么多媒体跟踪报道，成为全国成像那么多百姓的街头巷议论轮的话题，这和他们所从事的公共关系活动是密切相关的。

公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列促销活动。它的本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态，任何一个企业或个人都出于某种公共关系状态中。它又是一种活动，当一个工商企业或者个人有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时，就是在从事公共关系活动。作为公共关系主体长期发展战略组合的一部分，公共关系的涵义是指这种管理职能：评估社会公众的态度，确认与公众利益相符合的个人或组织的政策与程序，拟定并执行各种行动方案，提高主体的知名度和美誉度，改善形象，争取相关公众的理解与接受。

公共关系包括组织、公众和传播三要素，接下来我将从这三方面对“蒙牛—超女”和“闪亮—快男”的成功进行分析。

首先，从组织上讲，社会学家认为，“组织就是精心设计的以达到某种特定目标的社会群体”①，“超女”、“快男”这个组织的设计可谓独具匠心，从海选到预赛、复赛，层层淘汰，又层层设立复活机制，有决出的各赛区冠亚季军参加在星城长沙举行的决赛，吊足了观众的胃口，也可以在长达几个月的时间内对选手进行包装。另外，组织作为一个有机体，它的生存、发展也需要良好的环境，环境构成了组织发展的基本条件，“组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就”，“组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务”。②就环境而言，“超女”、“快男”在这点上也处理得比较妥当，其内部环境诸如决策层、员工队伍、管理机制、文化氛围、精神面貌等都做到了和谐有序。

从外部环境上分析，外部环境中一项最重要的内容就是公众，尤其对于“超女”、“快男”这类选秀节目而言，公众的支持与否直接决定了他们的命运。作为公共关系工作的对象，公众是以某个特定组织为核心而形成的特殊的利益共同体。以“蒙牛”为例，“蒙牛”以“超女”为平台，把公共关系工作的对象集中在年轻人身上，“蒙牛”获得“超女”的冠名费为2000万，加上15秒的插播广告及现场广告牌等，其投入总额在2800万左右。当然，“蒙牛”为“超女”贡献的远不止于此，在许多公交车体、户外灯箱和平面媒体广告上，都留下了“超女”们的倩影，而这笔投放费用则高达8000多万。前后两者数字相加，“蒙牛”的投入已达1.08亿。随着湖南卫视收视率和社会声望的急剧上升，“蒙牛”也获得了巨大的利益，成为时下年轻人的时尚饮品，往往是一提到“超女”马上就想到蒙牛酸酸乳，喜欢“超女”的人也会“不可救药”地喜欢上蒙牛酸酸乳。由此可见，在“超女”的影响下，“蒙牛”将对象重点圈在年轻人这个时尚一族是极其明智的，它适应了年轻人对时尚疯狂追求的时势，可谓顺意公众，从而取得了巨大的成功：“蒙牛今年在酸酸乳上的销售收入至少20个亿，在酸性乳饮料上的平均利润有望达到30%。”根据某营销咨询公司的调研组在上海的调查报告，蒙牛酸酸乳已经成为“酸性乳饮料”的消费者第一提及品牌，在10—25岁女性的目标受众之中，酸酸乳的第一提及率高达45%。

最后，从传播要素上看，传播是“人们利用符号并借助媒体来交流信息的行为与过程”，③“蒙牛”请第一届“超女”季军张含韵为产品的形象代言人，并量身定做广告曲《酸酸甜甜就是我》出现在电视广告、广播以及一线二线城市的灯箱和路牌上，“蒙牛”的一切活动，如产品包装、海报、电视广告、网络广告、广播广告都与“超女”挂钩，“蒙牛”的300多场街头演唱及派发的200多万张DM，这些湖南卫视无法依靠自身网络完成的工作，又“蒙牛”来完成，既为“超女”推波助澜，也提高了湖南卫视的整体形象。而“快男”更是超越了“酸酸甜甜就使我”，打出“我最闪亮”的口号，并连续推出“闪亮新看点”、“闪亮新势力”、“闪亮新猜想”、“闪亮新人生”多种战略，使传播收到了良好的效果。同时，“闪亮”、“快男”还及时有效地与全国各大主流媒体进行细致沟通，重视记者的反馈意见，把握企业品牌的宣传导向，通过传播达到提高企业品牌知名度和美誉度的目的。针对传播中出现的问题，将媒体分门别类，逐个击破，并专门为媒体定制稿件，反复与记者进行沟通。

终于，“快男”成功了，成功在于它取得了超过05年“超女”的高收视率，高投票率“闪亮”也成功了，成功在于它用最短的时间取得了滴眼液行业最高的知名度以及80%的市场增长率。整个项目的公关事件最终得到了客户的认可，2007年仁和闪亮快乐男声这场营销闪电战也最终划上圆满的句号。

“蒙牛—超女”、“闪亮—快男”这个公共关系的案例充分表明良好的公共关系对政府、企业乃至整个人类社会都有至关重要的作用，只有在公关活动中充分重视公共关系形象与美誉度，企业才能取得最终的成功。

成功的公关策划案例篇3

一、事件描述：

1.加多宝集团背景

加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业，于1995年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”。1998年，集团以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立首个生产基地。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。

2.加多宝与广药集团商标权之争

2011年4月，广药向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁申请，并提供相应资料，广药集团认为“2002年至2003年间，鸿道与广药分别补签的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》“是当时任广药总经理的李益民收取了鸿道数百万的贿赂后，才签署了将租赁期限延长到2020年的授权书。李益民东窗事发后，广药集团认为上述补充协议无效，商标租赁期限已于2010年5月2号到期。

2012年5月12日，根据中国国际经济贸易仲裁委员会的裁决书，加多宝停止使用“王老吉”商标。

3.在痛失“王老吉”商标之后，加多宝以6000万打包冠名《中国好声音》，迅速以一种“地毯式轰炸”的营销方式变颓势为优势，建立起“红罐凉茶”的品牌-连锁加盟-形象。

4.加多宝沿袭了在营销策划王老吉品牌时一贯的定位思想，对加多宝凉茶进行了精准、明确的定位：正宗凉茶领导者——加多宝。大张旗鼓地宣传加多宝是正宗凉茶，直接挑战王老吉的正宗凉茶定位。 为了有效阻截原来的王老吉品牌，用了这样的广告语“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的味道，还是原来的配方”，并且使用与原来的王老吉广告相似的场景画面，试图让原来的王老吉消费者相信王老吉凉茶已经改名加多宝凉茶了，加多宝凉茶就是正宗凉茶的代表。通过此种策略，试图留住原来为王老吉品牌辛辛苦苦积累下的老顾客。

5. 2013年2月4日，加多宝官方微博连发四条主题为“对不起”的自嘲系列文案，并配以幼儿哭泣的图片，引发上万网友转发。

“对不起，是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长„„”

“对不起，是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。”

“对不起，是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。”

“对不起，是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。”

6.2013年3月26日，凉茶创始人王泽邦第五代玄孙王健仪携家族成员在深圳召开“凉茶创始人王泽邦后人媒体见面会”。会上，王氏家族发表联合声明，表示从未将祖传秘方授予广药集团使用。同时，王健仪对广药集团滥用王泽邦及其他先祖的肖像注册商标及利用其先祖的名字、凉茶创始年份进行广告宣传等行为表示强烈抗议，并称将依法捍卫家族的合法权利。

7.2013年4月26日，加多宝官方微博发布消息称，“将通过@中国扶

贫基金会，向雅安灾区捐款1亿元，用于灾后重建。我们相信一切都会好起来的。”

二、事件评述、影响

很显然，失去王老吉这样一个深入人心的老商标，是加多宝集团的损失。但加多宝集团的成功，在于改名后重新打回市场的主动出击地位，从而被大众认可。而且，加多宝在与广药的商标诉讼中，被视为民企与国企争端的又一个“牺牲品”，已经成功在消费者心目中营造了“弱者”的形象，其悲情公关备受业内称道，赚了不少同情分。

其次，加多宝选择赞助《中国好声音》，是一次成功的公关活动。因为《中国好声音》与加多宝推行的“正宗凉茶”战略相关联。中国中小企业要打造强势品牌，公关活动必须指向品类，与品类形成响《中国好声音》演绎了一场场“原创”的声音，而加多宝想抢占“正宗凉茶”的品类，相互之间形成了呼应，从战略上实现了加多宝重新塑造凉茶品类领导品牌的目标。

随后，加多宝迅速展开了大规模的宣传攻势。不仅在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行地毯式狂轰滥炸般的广告投放。

运用广告宣传：我们改名了。在各媒体上传播“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝”的更名信息，从而印证了广告宣传口号——“怕上火，现在喝加多宝”。在消费者接受改名的事实后，加多宝

马上又在广告宣传中称：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者同样支持加多宝。

加多宝微博4日发布“对不起”系列主题微博，这个看似道歉、实则叫屈。仅仅一天，这条微博很快被转发了2万多次。在转发和评论的人中，大多数对加多宝表示同情，不少人把焦点指向国企与民企之争，加多宝又进行了一次很成功的营销。

日前加多宝，通过中国扶贫基金会向四川雅安地震灾区捐出1亿专项赈灾资金，无论是08年的汶川还是10年的玉树，加多宝都不仅仅是一捐了事，在关注灾情的同时关注灾后的重建，更希望以自己的实际行动感召更多的企业共同为慈善事业做出努力，再次唤起了各方对企业慈善观的讨论和关注。

其实，加多宝整个品牌运作的核心就是重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。从痛失“王老吉”商标之后，加多宝似乎一切都从零开始，可是它很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩绝伦的营销大作战，将原来红罐凉茶王老吉十余年积累起来的“怕上火”的宝贵心智资源，移植到更改的新品牌“加多宝”身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的 市场营销 调研案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般?

时间定格在2012年7月。

定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。

挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了创业的征程。

互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。

黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。

传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。

餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资本青睐以求一博。

煎饼果子

从“街边摊”到“大雅之堂”

2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。

这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。

黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对 广告 设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。

新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。

不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对 热点 的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动……让煎饼果子从“街边摊”走进“环境优美的餐厅”成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。

从“产品矩阵”到“品牌矩阵”

黄太吉演绎了一个神话般的 故事 ：从“煎饼果子”起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。

这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。

“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。

从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。

然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。

巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。

关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。

赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。

于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。

2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。

潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。

不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是“好吃”。

以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。

长板越长，短板越发显短。知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。

黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。

赫畅难解“多品牌矩阵”

下的困局

“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。

黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。

但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。

可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。

但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。

从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。逻辑没错，但选择的时机可能错了。在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。

赫畅一直对外念叨，“产品=制造+认知”，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢?

如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。

平台战略：

“黄太吉外卖”要去向何方?

2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮融资1.8亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。

这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房—吸引品牌餐饮产品合作—在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工—集中从中央厨房工厂店进行配送。

这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，解除传统餐饮成本结构中最大的一环—餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。

相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。

黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。

理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。

然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队?

一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。

在不确定的时代，我们需要让改变发生。

小样乳酸盐，轻运动不怎么样

2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿，助力好彩头。同年11月，好彩头新品小样乳酸盐上市，进行大范围、高强度的高空宣传，起用王珞丹和贾乃亮两位代言人，冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》，冠名中国 羽毛球 联赛。品牌产品认知度被快速放大，但离产品畅销市场还有一定的距离。

消费者购买行为存在“以需求来动念，以品类来思考，以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时，都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了，就是生理需要，这时消费者需求解渴的产品，之后消费者会以品类来思考，看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以，需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品，才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。

轻运动，伪概念、伪需求

在品牌传播上，小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动，但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈，为何轻奢侈概念成立?

其一，奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值，这个价值概念清晰明确具体，是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念，理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。

其二，倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级，但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品，轻奢侈便吻合了这一需求。

然而，并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐，生造“轻运动”的概念，并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值，在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。

从认知价值来看，轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念，容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别，且轻运动并没有直观的价值体现。

从需求价值来看，轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料，消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量，达到解渴的效果。小样乳酸盐，在传播上提出“小样乳酸盐，轻运动更好喝，轻运动更解渴，轻运动更快乐”的价值点，均未能抓住消费者痛点。

首先，好喝的价值，没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值，所有饮料都必须是好喝的饮料，不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。

其次，消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上，任何可以解渴的饮料，在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中，基于运动解渴的属性进行分化，相对其饮料来讲，运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”，已进入过度分化的阶段，从认知和体验角度，消费者均无法感知轻运动的价值。

最后，消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念，本身已需要对概念进行 教育 。而轻运动是否更解渴，在心智上没有依据，不可信无认知。

从传播效果来看，多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一，小样乳酸盐是一个轻运动的饮料，这是第一层价值，为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二，小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料，建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析，这些价值在认知上完全属于企业内部思考 总结 所得，消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播，在如今互联网时代，传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下，市场教育难度极大。

那么，小样乳酸盐应如何撬动消费者需求，引爆市场?

开创“发酵运动饮料”新品类

小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类，洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料，小样乳酸盐的产品命名，已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔，并突显自身的差异点。而这显著的差异点，正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点，但是小样并未放大这一独特价值。

目前的运动饮料，配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐，如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠)达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量，并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐，从品类名上可见，“乳酸+盐”是其主要的成分，但是乳酸和盐到底各是什么，我们从小样高空传播上却很难看得出。

通过对小样乳酸盐成分表的研究，我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外，在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值，无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有，小样独有的成分。

所以，小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点，基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺，开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念，提出“发酵运动饮料，解渴更快”的价值!

发酵运动饮料，

品类需求大、关注度高

从消费认知与需求来看，第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇，是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类，消费认知不陌生，认知普遍。而且从源点消费群体来看，运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料，符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销，如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等，均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外，发酵运动饮料，作为跨界型的饮料新品类，满足了消费者对饮料求新求异的价值，易引发消费者关注，激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料，更吻合消费者需求趋势。

从竞争来看，目前市场上还未有发酸型运动饮料存在，小样作为开创者，具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看，好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品，已具有制作工艺、原料等优势。此外，小样乳酸盐凭借红彬资本的助力，具有快速抢占发酵属性价值，开创发酵运动饮料的资本优势。

综上，小样乳酸盐，开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐，发酵运动饮料，解渴更快”的价值，并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量，支撑发酵概念，从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出，激发消费者对发酵健康概念的需求，引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场，谋求百亿大单品的产品战略机会。

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已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦?莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。

1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。

2，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。2005年年初，美国惠而浦因发现洗衣机质量问题而要召回部分产品时，由于其聘用的公关公司提供了正确的公关策略，新闻发言人面对媒体采访时表现得体，因此，一场可能的危机最终消于无形之中。

3，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。

4，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。在“苏丹红事件”真相查明之后，肯德基公司就是以召开新闻发布会的形式，主动向媒体传达自己的产品已经安全的信息的。5，通过邀请媒体来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。哈根达斯冰淇淋蛋糕卫生质量不过关事件发生后，公司为了挽回影响，邀请了一些媒体到公司在上海的中央厨房采访，表明公司食品生产没有质量和安全方面的问题。媒体对此进行报道后，一定程度上挽回了之前已造成的负面影响