空调行业的生命周期处于什么阶段在这个阶段现有企业的竞争特点有哪些

空调领域价格竞争的本质原因是提高市场销量。

建议题主开空调时最好将温度设置在22℃左右，这个温度范围除了能最大程度的保障室内温湿平衡，带来舒适感受，而且还节能省电；当然，使用壁挂机和柜机时，最好在空调附近放置两盆清水或加湿器，通过水分蒸发保证室内空气湿度，增加空气舒适感。

1991年，珠海格力电器有限公司在珠海成立。经过1991年至2013年三个阶段的发展和完善，公司已成为全球最大的空调制造、研发、销售和服务企业。它在国内外拥有数万名员工。它还在珠海、重庆、合肥、郑州、武汉和巴西建立了制造厂，以发展全球空调业务。“格力电器”连续几年入选《财富》杂志发布的“中国上市公司500强”。经过三个阶段的开发和改进，它已经达到了今天的格力。第一阶段是1991年1月至2000年，这个阶段是格力的开始。20世纪90年代，在创始人之一朱江红的领导下。格力开始为人所知。后来，在董明珠创新营销模式后，格力发展进入了一个新的增长空间。第二阶段从2001年到2008年。在这个阶段，公司开始成长。为了提高质量，采用六西格玛质量管理方法；进行公司内部改革，完善公司管理制度；不断突破空调核心技术。第三阶段为2009年至2013年。现阶段，格力已成为空调行业的领导者，引领中国空调走向世界。

竞争战略的概念：企业战略包括竞争战略、发展战略、技术发展战略、营销战略和信息战略。

它是由工业化战略、人才战略和其他战略组成的战略体系。但竞争战略并不等同于企业战略。

“竞争战略之父”迈克尔·波特曾说过。“竞争战略只是企业战略的一部分。主页也被称为业务级战略或SBU战略。它受企业整体战略的制约，指导和管理特定战略业务单元的计划和行动。“因为在异化战略和集中化战略这三种基本竞争战略下，企业会采取成本领先战略，使成本恶化，通过价格战、广告战、促销战、服务战、品类战等其他一些辅助战略来建立和扩大建立自身潜在的竞争优势，从而战胜竞争对手，取得成功。

第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略，转向实施产品多样化、经营多样化战略，这一决策迟早会发生，这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机，时机把握准确，战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台，成为世界上最大的微波炉生产企业，在国内市场的占有率已高达70%，在国持微波炉现有产销规模的同时，深谋远虑，及早考虑拓展新的经营领域，是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大，微波炉产品迟早会进入成熟期，如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品，将会限制企业的持续发展。

第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为：

1、目前我国空调业发展很快，产品利润率高达35%，必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大，虽然竞争激烈，但各家产品仍然好销，有钱可赚。

2、格兰仕公司采取高起点，运用高新技术生产空调，质量高，不怕竞争：同时该公司采用大批量生产方式，实施成本领先战略，用低价位进入市场，争夺顾客，会有很强的竞争能力，因而有可能在空调市场上站稳脚跟。

3、全球气候变暖，夏天天热时间较长，从而使处于北半球的很多国家，即寒带地区的欧洲国家夏天也很热，对空调的需求上升，而这些国家生产空调的厂家很少，需要大量进口，这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道，利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占

4、格兰仕微波护产品盈利颇丰，已积累了雄厚的资本，还有40亿元的银行授信贷款，足以支撑格兰仕公司对空调业和电冰箱业的投资需求，确保大规模生产和实施低成本战略，以较低的价格争取顾客，扩大市场。