在国美一年格力空调的销售额

一、格力与国美的冲突背景

格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。

国美不甘现状，要求绕过格力“各省一级销售子公司”（如图1），直接由格力公司供货；格力不让步：“国美与其他一级市场家电零售商一样，我们对其一视同仁；如果按国美要求做，不但扰乱了格力的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。”由此，国美总部前些日子向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知表示，格力代理商模式、价格等不能满足国美的市场经营需要，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

二、渠道冲突产生的原因

由于目标、利益、文化、力量等方面的差异，渠道成员必然产生某种程度上的冲突，常见的有三类：一是垂直渠道冲突，指同一渠道中不同层次之间的冲突，常见的有制造商与批发商的冲突，批发商与零售商的冲突。格力与国美的冲突就属于这一类；二是水平渠道冲突，指渠道中同一层次成员之间的冲突；三是多渠道冲突，指制造商在利用多个渠道销售其产品时，产生的各渠道成员的利益冲突。产生冲突的原因主要有：

1．不明确的权利。渠道成员应该明确各方的权利和义务，如果没有明确双方的权利，最容易产生冲突。例如：IBM公司曾一度利用自己的推销员把计算机销售给大客户，而IBM的经销商也在努力向大客户推销。即使明确了双方的权利和义务，但由于一方没有遵守约定，冲突就成为必然。2004年2月成都国美与成都格力发生的争端就因此而生。

2．地区划分不明确。销售地区划分不明确，是产生渠道冲突的主要原因之一。目前我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的，虽然都以习惯成自然，但很多“商圈”都突破了行政区域界限，很容易产生冲突。即使销售地区划分明确，但由于销售信用不佳，也容易产生渠道成员间的冲突，“串货”是一个典型表现。

3．目标不同。某制造商希望低价获得市场的高速增长，而零售商则希望获得高利润；另一制造商希望高价获得市场声望，而零售商则希望低价扩大销售。例如，2002年1月11日，位于杭州武林门的苏宁卖场限量投放10台格力的冷暖空调，售价是999元，而该款空调的进价是3700元。其实这是苏宁的促销策略，想依此带动整个商场各类商品的销售，利用的是顾客求廉心理。但是，这一行为不仅引起了格力浙江经销商愤怒，而且使浙江格力苦心经营4年的商业信誉毁于一旦，严重损害了制造商的品牌声望。

4．预期不同。例如，制造商预测经济形势比较乐观，希望经销商经营高档商品，而经销商对经济形势的预期并不乐观，希望经销中低档商品。格力与国美冲突，格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度，而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式。双方的预期背道而驰。

5．渠道成员的力量均衡被打破。我国家电行业的分销模式，是一个典型的“管理式垂直渠道系统”，通过一个规模大、实力强的企业为核心，称为“渠道领袖”，将不同所有权下的生产者和销售者联合起来。联系的纽带是“目标”、“利益”和“依附”。以前在我国家电行业中，经销商依赖制造商的程度较高，也就是说制造商是“渠道领袖”。从国际渠道发展来看，制造商并不一定是“当然”的“渠道领袖”。谁是“渠道领袖”，要看这个系统中的个体力量，西尔斯、沃尔玛和家乐福虽然是零售商，但在渠道中是显然的“渠道领袖”。国美、苏宁等零售商通过连锁经营发展壮大后，具备了与制造商抗衡的实力，明显想争夺“渠道领袖”的地位。

三、渠道冲突管理

某些渠道冲突是结构性的，而许多冲突是因为功能失调。前者会随着环境的改变而改变，后者关键在于如何管理冲突而不是消除冲突。格力与国美的冲突，就目前来看是功能失调，从长远看是渠道结构有问题。以下是几种有效管理冲突的途径：

1．最重要的解决方案是确立共同目标。事实上，渠道成员无论是制造商还是经销商，许多目标和利益都是一致的，如生存目标、销售收入、市场占有率、顾客满意度等。

2．在博弈中要避免“Nash平衡”。国美与格力的渠道冲突实质上是一个“博弈”过程。从图2可以看出，双方的策略选择：（停止经销格力空调，不改变渠道模式），结果：（损失，损失），是明显的“Nash平衡解”，即追求己方的“最优”策略往往导致全局的劣等解，从而又损害自身利益。但就目前而言，最优解明显是：（继续经销格力空调，不改变渠道模式）。

3．合作。摈弃前嫌，加强沟通，融洽关系是最有效的解决办法。事实上，垂直渠道中制造商与经销商的合作永远是主流，完全能产生“1+1>2”的效应。渠道各方要在发生冲突前就应该做出努力，如邀请对方领导人参加咨询会议、董事会议并参与重大决策等。只要认真对待渠道成员就能减少冲突。

4．换位思考。渠道成员的许多决策都是基于自身目标和利益，如果一方在决策过程中考虑自己利益的同时，应多为对方考虑一下，冲突也能够减少。例如，本田公司的部门经理可能在其经销商那里工作一段时间，经销商可以在本田的销售政策部门工作一段时间。这样，当他们回到各自的岗位上之后，彼此间有了更深的了解，更容易从对方的角度考虑问题。

5．谈判、调停与仲裁。如果冲突经常发生，或冲突激烈时，有效的做法是：谈判、调停或仲裁，避免冲突升级。随着空调行业竞争的日益激烈，本文建议格力和国美尽快这样做，避免双方利益遭受更大损失。

四、对格力与国美的几点建议

1．格力受传统渠道模式的制约，明知道损失很大，但无法妥协。如果真正按照国美的要求做，国美凭借其价格优势以及庞大的销售网络，可能打乱格力的整个渠道系统，特别使价格体系毁于一旦。除非格力改变渠道模式，但在短时间很难做到。

2．格力不能丢掉一级市场。短期内，尽快寻找其他有实力的零售商；长期要改变渠道模式，使渠道“扁平化”，取消一级代理，行业内叫“削藩”，使格力更具有价格优势。国美也不要操之过急，要给格力一定的“缓冲”时间改变其传统的渠道模式。

3．格力需要适应渠道力量新的均衡。随着国美、苏宁等家电连锁零售商的发展，经销商对制造商的依赖越来越小，“渠道领袖”的地位开始转移。格力应该认识到这一点，应尽快放下“渠道老大”的架子，积极与经销商寻找新的合作方法。避免其他空调制造商“乘虚而入”。

格力与国美的冲突背景 格力,一个连续9年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头国美,一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大.2004年2月,成都国美和成都格力发生争端,原因是国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对所售的格力空调大幅度降价.对此,格力表示,国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系,也导致其他众多经销商的强烈不满.

这或许是格力推出的促销活动吧，在国内格力空调的口碑还是不错的！至于，你所说不是变频的。或许是其能效比较低（标定输出功率与电量输入功率的比值），其比值越高表示空调越省电。据传：明年空调的入市能效比有现在的5级（能效比2.8），提高止2级（能效比3.4），换句话说现在的3、4、5级能效比的空调，将不许入市。这或许就是促进现在空调促销的诱因！

交流变频、直流调速空调，由于其工作原理，在工作期间，是不会停机的（交流定速空调，在达到设定温度后，压缩机会停机，让温差大于两度时，压缩机再启动），由于，电机启动时需要几倍于正常工作的电流。因此，交流变频、直流调速空调，有节能的特点，东芝直流空调的能效比，最高的可达到5.2，这是定速空调无法做到的！另外，交流变频、直流调速空调，还有恒温的特点，传统定速空调，工作时，其控制温度为正、2度。负

格力空调为自己在珠海的第四期工程举行了声势浩大的竣工仪式。自此，格力空调的年生产能力达到了600万台。看来这个事情对北京老百姓来讲最直接的影响就是：从不降价的格力空调将要挑起降价之战了。对此其董事长朱江洪的解释是：规模大，成本降低了当然要降价。而在会上，朱江洪更公开驳斥了空调业的“三论”，希望老百姓可以明白一些早该明白的道理。

朱江洪首先阐明了变频空调省电的真正原理。

朱江洪介绍，所谓变频空调省电，其实并不是所有的变频空调都省电。因为变频空调根据技术的进步有交流变频和直流变频两种。省电的关键在于两种变频空调的电机工作效率。交流变频空调的电机效率只有40％，而直流变频能将电机效率发挥到80％以上，省电的效果即在此。格力曾将自己的普通定速空调与目前市场上的一些交流变频在5个以上的不同温度区域作过比较，发现耗电几乎一样，甚至有的变频空调耗电还要高于普通空调。但直流变频空调确实在节能上具有一定的技术优势。

而对于今年来众多空调企业纷纷推出健康空调、杀菌空调，格力一直按兵不动，没有推出健康产品。对此，朱江洪表示，现在大部分所谓的健康空调、杀菌空调，其实还是5年前就已有的冷触媒和光触媒技术。这些技术的原理无非是以紫外线和一部分触媒杀菌，没有更新的技术。不少企业还是在炒作市场概念，而格力没有推波助澜的原因，是不忍心欺骗消费者。

作为一个为格力做了10年售后维修工作的人来说 格力一直是国产空调行业的领军人物 当年一个个格力专卖店如雨后春笋一样在各地的家电商圈附近发芽 生长 开花 开创了一个行业销售模式的先河 引起多加空调厂家的效仿

渠道商的力量固然强大但是在空调这个特殊行业中也需要售后的大力支持 而售后就是一个联系渠道商 厂家 消费者的一个桥梁

而厂商作为厂家的一个末端是可以直接和用户进行沟通 交流的

二者我认为要的是一种双管齐下的方式来进行

格力的销售模式是有远见的这个就不说了 至于完善方面我认为还是要从售后入手 规范的服务 合理的收费 及时的安装维修 等等这些才是消费者要的（除了我们那越来越好的质量外） 你的专卖店越多销量越大所需要的售后力量就越大而培养一个合格的维修工至少要两年的时间（不是那种一年一到两次的集训那种）有几个人能在空调行业中做了20年的呢 新人的不断涌现也就意味着售后力量的担子越来越重 说以个人认为如何加强售后力量会对格力的成长有帮助

最后祝我为之付出过欢笑 泪水 青春的GREE GLEE能像R国的知名品牌一样永远走在时间空调行业的前端！！！

作为一个为格力做了10年售后维修工作的人来说 格力一直是国产空调行业的领军人物 当年一个个格力专卖店如雨后春笋一样在各地的家电商圈附近发芽 生长 开花 开创了一个行业销售模式的先河 引起多加空调厂家的效仿 渠道商的力量固然强大但是在空调这个特殊行业中也需要售后的大力支持 而售后就是一个联系渠道商 厂家 消费者的一个桥梁而厂商作为厂家的一个末端是可以直接和用户进行沟通 交流的二者我认为要的是一种双管齐下的方式来进行 格力的销售模式是有远见的这个就不说了 至于完善方面我认为还是要从售后入手 规范的服务 合理的收费 及时的安装维修 等等这些才是消费者要的(除了我们那越来越好的质量外) 你的专卖店越多销量越大所需要的售后力量就越大而培养一个合格的维修工至少要两年的时间(不是那种一年一到两次的集训那种)有几个人能在空调行业中做了20年的呢 新人的不断涌现也就意味着售后力量的担子越来越重 说以个人认为如何加强售后力量会对格力的成长有帮助最后祝我为之付出过欢笑 泪水 青春的GREE GLEE能像R国的知名品牌一样永远走在时间空调行业的前端

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一半半吧，如果不进连锁的话，对于自己品牌推广有一定难度，但是格力这一块做的还不错，把渠道控制的很好，当时从国美撤出就是因为国美渠道乱格力的市场价格，趋于对经销商的保护，格力从国美渠道撤出，全力发展自己的渠道。目前市场的格局，一般都是经销商（工厂自有渠道）与连锁渠道相对的局面

增值发票上价税是分开的，现在增值税的税率是13%，4599元的是含税价4599÷（1+13%）=4069.91是货款，4069.91×13%=529.09是增值税，这个税款要减去（抵扣）购进增值税发票上的税款数（进项税），剩下的数才是销售商要往税务局交的税款。

苏宁 国美 永乐等卖场每销售一台空调都给导购员有15-200元不等的提成 服务也差 专卖店是格力空调所在地的销售公司即格力公司所开的 这些专卖店又大多数是维修起家所以对于价格或售后服务方面都不用担心 而京东商城或其它网店销售后安装 维修是委托客户所在地的专卖店的售后人员安装的 首先这些专卖店要保证自己的安装服务然后再服务网店购买的客户京东商城的价格为什么低还有一种原因就是你点击购买时显示无货 建议买空调还是专卖店或卖场因为有问题可以直接与他们交涉 消费者的权益能够得到很好的维护 网店与物流说不清或者网店与消费者扯不清