建筑企业如何管理EPC项目
建筑企业管理EPC项目，一是要转变理念，二是要分包、联合、独立开展业务，三是要用好限额设计与优化设计。建筑企业如何管理EPC项目?谈到建筑企业如何管理EPC项目，首先要回答另外一个问题——建筑企业为什么要做EPC业务?如果这个问题不回答清楚，如何管理就成了伪命题了。下面是我为大家带来的关于建筑企业如何管理EPC项目的知识，欢迎阅读。
建筑企业为什么要做EPC业务?
这就要从整个行业价值链说起了。在工程建设领域——跟制造业一样——存在一个微笑曲线。
从“微笑曲线”来看，建筑企业处于产业链利润率的最底端，相对来说，赚的都是辛苦钱，在过往10～15年的高速发展中，大家最起码还有的赚，所以没有什么大问题，无论是行业规模还是从业人数都在急剧的膨胀，当然，在增长方式上是粗放式的增长，行业的人均生产效率并没有质的改变(这也是行业产能过剩的一大原因)。
然而，时移世易，在我国经济变档降速、向“中高速”发展这一大的时代背景之下，一方面，国内的项目少了，大家的竞争激烈了，利润空间小了另外一方面，原材料价格、人工成本、行业规范管理等因素也或多或少挤压着行业的利润，大家的日子都不太好过了。为此，摆在建筑企业面前的道路大体上分为两类：市场多样化(全国化、国际化发展)业务多元化、一体化。所以，向产业链上下游延伸，争取进入利润空间较大的业务就是摆在建筑企业面前的重要选择之一了。
建筑企业转型做EPC业务的原因
进入利润率较高的业务是建筑企业转型做EPC业务的原因吗?应该不是的!
整体上来看，设计行业的总的营业收入在2.7万亿左右，利润在2000亿左右，平均利润率在7.6%(含总包，从设计行业21个细分行业来看，不同的行业的利润率有所差异，越是垄断、半垄断的行业，利润率越高，越是市场化程度高的行业，利润率越低)，而建筑业营业收入在17万亿左右，利润在6500亿左右，平均利润率在3.8%左右(也含部分设计及投资等业务，同样也存在着管理水平的差异导致的利润率的高低，建筑企业平均利润率在2-3%左右)，两个行业加起来的平均利润在4.3%左右，从账面数据上来看，好像是一个很好的理由转型做EPC业务，但这其中有两个问题需要考虑:
一是，大部分的建筑企业做EPC，E的部分是分包出去的，这部分的利润，你很难拿到，就像设计院转型做EPC一样，C的部分的利润想也别想一个道理。当然，建筑企业也可以收购或者控股一家设计院，但这同样也是需要成本的，天下没有免费的午餐，整体来看，如果是单纯的想要向价值链上游延伸，建筑企业即使加上设计也无助于提升企业原有的赢利能力。
二是，4.3%的净利率是不是我们的终极目标?根据笔者最近与国际型工程公司相关人员的沟通了解，基本上他们在国内的项目有一个原则需要遵守——净利少于10%的项目坚决不做!而支撑这一原则的基础是他们的业务模式——在中国实践最多的业务模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是说，他们输出的是技术+管理!建筑企业转型做EPC业务，我们的目标不应该是净利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的净利率!最起码，建筑企业转型做总承包，净利率是可以在4.3%～10%这一区间的!
建筑企业如何管理EPC项目
既然赢利空间如此巨大，接下来就需要回答下一个问题——建筑企业如何管理EPC项目?就笔者多年给设计企业做EPC项目管理体系的经验来看，需要做好以下3点：
1.一个转变——理念的转变。建筑企业转型做EPC首先需要转变理念，我们不是做加法，粗暴的将EPC理解为E+P+C，要是抱着这样的认识，那我们的.赢利水平永远是在5%以下的。我们要做乘法，大部分工程项目，在设计阶段就决定了造价的70%，建筑企业转型做EPC，就必须充分发挥E的作用，以E带动P与C的充分融合，达到E×P×C的效果。E如何发挥带动作用，主要体现在两个方面：费用、进度——通过设计的优化降低费用通过设计阶段提前考虑采购与施工，实现合理的交叉以缩减工期。
2.三个做法——“分”、“合”、“独”。建筑企业如何具备E的能力?可行的做法是：分包、联合、独立。
在转型初期，可以简单粗暴一点，直接将设计进行分包，先打入“敌人”内部，了解其运作方式、积累管理经验。相对来说，设计院不像施工单位有一系列的二次经营、三次经营的方法与手段，设计分包的失控的风险较小。
在转型进阶阶段、或者大型项目，建筑企业可以考虑与设计院组成联合体开展业务。当然联合体有松散型与紧密型两种类型，但不管哪种类型，组成联合体后，设计院与建筑企业就是利益共同体(针对项目而言)，通过项目的实际运作与制度建设，建筑企业可以深度了解设计管理，同时获取超额利润。
在成熟阶段，建筑企业必须具备独立的EPC全过程能力了，可以通过兼并收购等方式快速获取设计能力并进行有效管理。
3.两个工具——限额设计与设计优化。当然这两个工具还是有主动跟被动的区别的。
限额设计是根据限额进行满足技术要求的设计，更被动一些，设计院在进行设计时，基本是按照规程规范进行设计，在没有边约束条件及“保险”的思想之下，往往采取比较保守的设计，同时，基于经验的不一样，不同设计人员设计的图纸“含金量”也是不一样的，建筑企业可以根据合同情况结合自身经验要求设计院进行限额设计，只要指标订的合适，空间还是有的，只是设计人员的工作量及专业之间的协调量会多一些。
相对来说设计优化则更主动一些。设计行业针对设计的优化一般有两种——优化设计与设计优化，好像很拗口，其实主要区别是优化工作是谁提出来的，优化设计往往是业主、施工单位、设备厂商等因为种种原因向设计院提出设计修改，这就叫优化设计。而在实际操作中我们更关注“设计优化”，即由设计人员主动提出设计优化方案，这样的效果会更好。
如何让设计人员“主动”提出?这就需要从设计人员的特点考虑了，设计人员从本质上来说是“知识分子”，具有“骄”、“娇”两气。“骄”是设计行业长期处在行业前端，甚至一度有“小业主”之称，并且人员的受教育程度较高，骨子里有“傲娇”之气而同时，设计人员一般是在办公室就把工作干了，工作环境较好，并不适应工地的工作环境，相对来说娇气一些。所以针对这“骄”、“娇”比较好的做法就是“前”、“钱”两途——“前”就是要设计一个合适的晋升通道，让设计人员感觉到有前途、被重视“钱”就是设计合适的激励机制，行业内好的做法是建立优化设计的成果要与设计人员分享的机制，这样他们才会有动力主动开展优化设计工作。
EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。
“非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。
此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。
衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。
EPC项目设计管理工作是一个对相关方进行沟通协调、多领域专家资源完成整合、多门学科的知识实现互补的复杂性系统工程。在EPC项目中，设计管理是整个工程项目管理龙头，是防控供图进度、沟通协同和优化控概三大风险的关键，是项目能否取得圆满结果的重要保证。
工程公司需要建立高效务实的设计管理支撑体系；EPC项目应该充分借助设计管理策划，加强设计管理协同计划、完善团队沟通协调机制，运用价值工程原理发挥标准设计、可施工性审查、限额设计以及设计优化，促进设计施工一体化，保障工程品质、成本控制及风险规避，为企业盈利、发展提供坚实有力的保障。
设计院epc项目管理工作的介绍：
EPC工程总承包项目开展的模式之一是具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体，根据项目的特点确定牵头单位，本文就谈谈以设计牵头的EPC工程总承包模式下的管理实施要点。
项目在实施过程中，设计团队要全程管控协调和EPC项目管理人员的紧密配合，要在管理上起到关键作用。
现场项目管理人员要充分发挥其对设计技术的了解及丰富工程经验，要在设计师就要考虑到施工的可行性和可操作性，在先行做出判断拿出具体现场调整意见指导施工的同时，协调设计、施工、供应商等之间的各种需求，保证各种现场问题迅速得到解决。
这些管理实施要点充分说明了以设计牵头的EPC工程总承包项目的突出优势，具体表现如下:
1、责任清晰，有效解决设计与施工衔接问题。
设计牵头的过程总承包有利于设计与业主、施工之间的深度融合和合理交叉，对深化设计能全过程掌握，合理控制建设投资。
能够快速解决因平行发包设计和和项目管理由不同公司承担而引起的外部协调问题，使项目出现问题时解决的过程更加便捷主动，项目实施过程中设计团队掌握项目第一手资料，随时与业主进行沟通并把业主的需求尽可能实现。
2、统筹规划，有利于投资控制。
设计属于整个行业的上游，具有控制投资造价的先天优势，在设计之初就可以考虑到施工工艺、工法和设备、材料的选型采购，可以避免因设计的图纸难于施工造成投资浪费。
设计牵头的EPC模式具有节约成本的主动性和积极性，设计单位可以充分发挥自身的技术优势，并结合施工队伍技术水平、管理能力等因素不断对项目进行设计优化，同时可以采取安全有效、合理便捷的施工工艺和流程，采用适用于项目的新工艺、新材料、新技术，促使项目又快又好的进行。
3、设计施工一体化，利于规避风险，提高建筑品质。
设计团队全过程深入参与项目建设过程管理，并根据驻场项目管理人员反馈的信息对建设项目的项目目标、技术要求、工程特性加深了解。
设计团队根据现场情况及时给与完善，避免拆改延误工期，减少施工难度、完善使用功能，把边出施工图边施工的优势变为劣势。为实现工程工期目标、提高施工质量提供高水准的技术支持。
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EPC总承包概述
随着工程建筑产业的不断发展，EPC总承包模式应运而生。基于该模式，在工程建筑项目施工过程中，可实现对项目质量、进度及成本的全方位把控，保证工程建筑项目的施工质量。 EPC总承包模式指的是企业结合相应的合同内容，针对目标工程建设项目进行整个施工全环节承包的组织模式。 从具体应用的角度来看，EPC总承包模式主要有两种：第一种模式是在进行项目承包的过程中，最大化地进行分包商的筛选，完成整个工程的分包操作。第二种模式是总承包商在工程建筑项目施工时，自己承担项目一部分的施工建设工作，另一部分施工建设工作由总承包商分包。在进行工程建筑项目施工过程中，具体采取哪种模式，需要总承包商结合自身情况进行具有针对性的筛选。
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EPC总承包项目的
设计和施工管理
通常对于EPC总承包项目的实施而言，无论是业主方还是总承包方，在项目管理上，设计阶段是核心。业主必须对项目的设计需求有清晰的认知，促使施工方在施工过程中能够充分立足业主需求，有针对性地推动施工项目落地。对于施工方而言，在践行工程建筑项目管理工作过程中，要尤其关注施工设计和管理，落实施工需求。
▌1. EPC总承包项目的施工设计
在EPC总承包项目中，设计管理非常关键。科学的施工设计和管理对保障项目施工效果起到重要支撑，这就要求总承包单位制订科学的建筑施工设计方案，关注施工品质和效益。具体而言，施工设计内容包括以下三个方面：
（1）进度安排
项目施工进度规划是对整个项目建设周期的科学安排。在施工进度设计和管理上，要结合项目施工的整体目标，科学规划不同施工阶段的施工周期。通过有序的施工进度安排，以及对施工进度的严格管理和把控，确保项目施工按照预期工期顺畅推进。
（2）设计配合
对于工程建筑项目的施工设计，建筑工程、结构设计、专业设计是其核心内容。在设计配合方面，既要重视对主设计的把控，又要合理规划专业设计，提升设计的科学性，凸显设计的品质和效益。
（3）成本把控
对于EPC总承包项目而言，在设计环节，无论是业主提高了对设计的需求，还是在设计过程中出现工程量变化，都会对整个项目的效益带来影响。因此，设计人员在开展施工设计工作时，尤其要重视对设计成本的把控。
在把控设计成本时，需要做好以下三个方面的工作： 第一，设计人员要对招标文件进行充分解读， 了解招标文件的基本要求，并对其中关键信息进行汇总和分析，明确整个工程项目的规模和类别等，基于此完成整个项目设计标准的设定。 第二，要开展充分、全面的市场调研， 就工程项目建设过程中涉及的材料使用、设备规格及相应标准作出明确规定。在这分享造价管理机构交流信息价的方法，百度“共享造价协会”即可 ，还是挺方便的。在进行成本控制时，引入限额设计理念，将成本控制在合理区间。 第三，严格做好预算规划和控制， 对于能够明确的预算项目要进行固定成本的设定，对于难以明确的项目，在预算规划时，要做好区间的设置，确保预算设置的准确性和合理性。
▌2. EPC总承包项目的施工管理
通过深入剖析EPC总承包项目，基于该模式而言，在施工管理工作实施方面，主要包括现场施工管理、总承包方施工管理、监理方施工管理及业主方施工管理[4]。通过全方位的施工管理，确保在项目施工过程中，能够综合多方面的力量，实现项目的施工管理目标。施工管理的具体内容如下：
（1）施工安全管理
对于EPC总承包项目而言，总承包商承担着整个项目的施工安全管理风险。但是结合我国相关的法律法规内容及当前既有的安全处理案例来看，在EPC总承包项目施工过程中，若是有重大安全事故发生，那么在划分施工责任时，无论是总承包方、监理方，还是业主方均要承担相应的责任。在开展施工管理工作时，其中最核心的管理要素就是施工安全管理。只有充分关注施工安全管理，才能够确保良好的施工品质和项目效益。
（2）施工质量管理
在工程建筑项目施工管理中，质量管理十分关键，而且对于工程建筑项目的施工而言，质量是整个项目的核心和生命线。施工质量管理包含了对建筑用途的把控，同时决定了完成施工后的建筑是否坚固、耐久、经济、适用、美观等。施工质量管理能够体现出施工企业的管理水平，也是施工企业各项工作的综合反映。在施工质量管理过程中，要做好施工人员、施工工具、施工材料、预制工具及施工方法的综合管理，通过严格的管理保证施工质量。在EPC总承包项目的施工管理过程中，只有不断强化对项目施工质量的管理，才能够确保实现项目施工目标。
（3）施工进度管理
在EPC总承包项目施工过程中，重视对项目施工进度的管理和把控，对保障项目施工目标的顺畅实现也有不可替代的意义。在EPC总承包项目施工过程中，对于项目工期的规划，通常包含正式运营前的相应工作内容。按照当前EPC总承包项目的承包合同规定的相关内容，强调施工进度管理为总承包商风险范畴。但是立足工程建筑项目自身情况而言，在施工进度管理上，不仅需要总承包商的努力，还需要各施工参与方的支持。在工程建筑项目施工过程中涉及不同的主体，而不同的主体都会对项目施工进度产生相应的影响。
（4）施工成本管理
任何工程项目的施工，都要重视成本的把控。在项目施工过程中，项目施工成本把控的科学性，决定了工程项目的收益，这就要求总承包商及分包商严格按照相关规范开展施工成本管理工作。
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EPC总承包项目
设计及施工管理存在的问题
当前，虽然国家及各个省市已重点关注EPC总承包模式，也出台了一系列积极的政策推动EPC总承包模式的践行，但是考虑到我国实行EPC总承包模式的时间较短，对于EPC总承包项目的施工不具备丰富的经验，导致当前在EPC总承包项目的设计与施工管理工作开展过程中暴露出较多的问题。
▌1. 专业设计及施工管理人员十分匮乏
随着市场经济的发展，我国在建筑领域也取得了较好的发展成绩，整个建筑产业也实现了飞速的发展。在这种情况下，国家也十分关注建筑行业发展所需人才的培育工作。但是针对EPC总承包模式而言，我国处于起步阶段，未构建标准的管理体系，也缺乏与EPC总承包模式相契合的专业人才培育。在这种情况下，必然会导致我国在推动EPC总承包模式过程中缺乏专业人才的支撑，给这种模式的推行带来较大的阻碍。
当前，我国在EPC总承包项目施工过程中，相应的设计及施工管理人才十分匮乏， 这也必然会导致在项目施工过程中，管理效率不高。这也就意味着未来我国在推行EPC总承包模式过程中，要重视相应人才的培育，实现专业化人才的培育。
▌2. 未构建一体化的管理模式
就EPC总承包项目现状而言，在该模式推行的过程中，各个环节之间有较大的结合难度。若总承包商在施工管理方面能够充分实现设计及施工管理环节的结合，必然会对整个建筑产业的发展起到积极的推动作用。但是从现状来看， 我国当前并不具备完善的EPC总承包模式，在管理工作开展过程中，难以真正实现一体化管理目标。
由于缺少一体化的管理模式，EPC总承包项目设计和施工管理工作开展过程中，必然会存在较多的问题，比如在具体的管理工作开展中，缺乏统一的管理标准。这也导致在EPC总承包项目设计和施工管理过程中缺少行之有效的细节规定作为支撑，将不利于EPC总承包项目设计和施工管理工作的有序推进，也难以对工作开展效果进行科学的评估。
▌3. 缺乏合理的成本控制
在工程建筑项目施工过程中，项目成本控制是其中一个十分重要的管理要素。若不重视成本管理，或是成本管理工作落实不到位，就会导致施工过程中出现差错。因此，必须重视对EPC总承包项目成本的控制，这也是确保项目施工得以顺畅推进的前提和基础。
结合EPC总承包项目成本控制的现状而言，突出的问题如下： 第一，业主沟通存在障碍。 从业主的角度来看，业主往往关注的是项目施工的品质。由于业主缺乏专业的建筑基础知识，对建筑施工内容及技术不了解，因此前期总承包商在和业主沟通过程中会存在较多的障碍。 第二，对工期把控不精准。 科学且合理地把控工期，能够充分确保项目施工成本符合预期要求。但是结合EPC总承包项目施工现状来看，很多承包商对项目施工工期把握不到位，在工期延长的情况下，不仅导致项目交付时间延后，还会导致在项目施工过程中有更高的施工成本支出，不利于项目施工品质和施工效益的把控。
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EPC总承包项目
设计及施工管理对策
为尽可能确保EPC总承包项目得以顺利竣工，在项目施工过程中能够切实满足业主需求，同时确保总承包商及分包商取得较好的收益，必须采取相应措施加强EPC总承包项目设计及施工管理。
▌1. 重视优秀人才的培育
施工企业要立足EPC总承包项目设计及管理工作需求，重视优秀人才的培育工作。随着我国市场化进程的不断加快，“中国建筑”品牌迈向国际的步伐愈加稳健，项目投资方式、项目管理方式正在发生深刻变化，推动传统建筑业向工程总承包模式转型，已成为建筑业改革的重点。工程总承包项目管理师的培训工作，由“单一课程运营”进入“专业技术运营”的模式。
▌2. 加强设计和施工质量管理
由于EPC项目包括设计、采购和施工三个环节，只有将三个环节结合起来才能缩短施工工期。在EPC模式下，业主授予总承包商更多的权利，并有决策和实施的自由。在具体的设计和施工中，承包人可以根据实际情况进行详细修复，但不得违反工期要求。 规划阶段是项目启动的基础，需要做出精确的安排。
如果在设计阶段不注意指定的操作，将影响后续的材料采购和施工。在设计阶段，需要细化后续的施工周期，推动EPC模式的有效实施，确保项目施工的顺利进行，这样施工时间才能缩短，进而提高建筑质量。由于EPC项目采用一体化模式，业主将项目交付给承包商，并对项目的生产经营负全部责任，但项目实施过程中包含了很多环节，每个环节的细节都会直接影响到工程质量， 因此必须确保对工程环节进行监控。
首先，做好材料品质的监控工作。对所有进场材料进行严格检查。一是检查材料规格、型号是否和预期采购产品标准一致，二是检查进场材料是否有生产合格证书，三是检查进场材料中是否存在材料破损等情况。其次，做好施工环节和施工细节的监控工作。严格按照施工图纸及质量管理要求，进行每个环节施工内容和施工细节的监控，一旦发现和施工规划存在不一致的情况，就要立刻了解情况，必要时返工处理。
▌3. 合理把控施工成本
EPC项目合同一般会对整个工程项目的价格作出明确的规定，承包商的利润率相对较低，风险相对较高，导致利润与责任不平衡。为了保持项目施工的质量和效益，需要将成本因素纳入设计管理，细化施工所需的原材料，在保证工程质量的同时严格控制施工成本。另外，在工程建设期间，设计人员还应参考合同的内容，并根据合同规定的最高金额编制详细的预算报告，以控制项目成本。
综上所述，重视EPC总承包项目设计和施工管理对于推动EPC总承包模式的可持续发展，保障施工企业的经济收益具有积极意义。
什么是epc项目
从百度百科查得：epc的英文意思是：engineer，procure，construct头字母缩写。epc项目中文意思是是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
epc项目即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
此处的设计是指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计。不是对建筑物等的空间、功能的美化设计。
通俗的讲，epc项目就相当于一个项目全部做了外包。
如何做好epc项目管理
知道了什么是epc项目发，那么如何做好epc项目管理呢?epc项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。一般应从业主的角度考虑epc建设模式，可以从这3个方面着手：
(1)业主的目的和专业能力，如果不专业，epc模式是可行的模式
(2)epc与传统dbb模式的优缺点
(3)成本和对项目的控制。这是战略层次的考虑，还需要考虑战术层面的问题。
另外在epc项目施工设计时遇到这些问题：
(1)1.设计单位的选择
epc项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。
(2)与当地规范的接轨
最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。
(3)与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于epc项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。
(4)设计中材料设备的确认
epc项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。
物资采购实施要注意
物资采购是epc项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。epc项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
项目采购的执行在具备了必需的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源。
epc项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在epc项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。
（一）工程总承包、FIDIC及EPC概述
1 、工程总承包管理难点探讨，项目管理服务（PM）、项目管理承包（PMC）、设计－采购－施工（EPC）/交钥匙总承包、设计－施工总承包（DB）操作实务，工程总承包风险规避及纠纷处理技巧
2 、“代建制”与工程总承包和工程项目委托管理两种管理模式的区别与联系
3 、FIDIC合同条件下的建设工程招投标、清单计价与工程担保实务操作
4 、实施过程管理和付款申请、进度管理、成本管理
5 、工程变更和合同价格调整、索赔、争端与仲裁
（二）EPC总承包项目发展趋势
1、工程项目：市场、政策、时间的三重压力
2、EPC工程总承包模式介绍
3、EPC项目概述
4、EPC项目生命周期
（三）EPC项目工程设计管理
1、EPC项目可行性研究
1）风险分析
2）财务决策
2、项目初步方案设计
3、方案评估和技术评审
4、工作任务分解与WBS工具
5、进度计划编制
6、人员费率设计与项目造价预算
7、设计进度和成本控制
8、案例分析
（四）EPC项目采购管理
1、EPC项目采购流程
2、EPC项目招投标管理
1）如何准备招投标文件
2）投标人会议和资格审查
3）评标标准和决标
4）国际竞争性招标
5）国内竞争性招标
3、采购合同谈判和双赢谈判技巧
4、EPC项目合同管理
1）EPC合同条件和条款
2）商务合同和技术合同的区别
3）种主要的合同类型及其计算
5、采购成本控制
6、案例分析
（五）EPC项目施工管理
1、EPC项目范围控制
2、变更和争议管理
3、用挣值法控制项目成本
4、质量管理流程和工具
5、安全管理
6、分包商和供应商管理
1）如何跟踪下包项目进度
2）如何考核下包工作绩效
3）合同款支付技巧
4）索赔与反索赔
7、案例分析
（六）总结和交流
1、 课题研究与总结
2 、经验教训的总结和交流
3、改进方向
所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点：
①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。
②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，避免导致交付界面等问题的争议。
③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。
④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。
区别一、工作内容不同
EPC模式包括对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等工作内容；
DB模式是对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行等工作内容。
区别二、管理机制不同
EPC模式采用二元管理体制，即不再设置工程师角色，仅要求业主派遣业主代表负责项目的监督管理工作，并不需要聘请工程师这一独立的第三方角色实施对工程的监督管理；
DB模式采用由业主、总承包商、工程师组成的三元管理体制。
DB（工程总承包）一般指工程总承包。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购。
扩展资料：
历史起源：
80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；
1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；
1992年4月3日，建设部颁发了《建设部关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》》（建施字第189号）；
2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；
2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 （建市 2004[2004]200 号 ）。
参考资料来源：百度百科——EPC
参考资料来源：百度百科——工程总承包
