设计需求收集表怎么写
由业务部门内部酝酿、沟通，然后通过邮件按如下需求收集表模版提供需求列表，统一发给相关产品经理，产品经理有一个搜集、整理、记录和消化的过程。建议需求的提出先整体后部分、先抽象后具体。
需求收集表模版如下：
需求编号
提出人
提出日期
需求名称
需求描述
需求优先级
需求紧急度
使用频度
需求来源
备注
产业园设计需求收集表 ，需求提出提出需求需求需求需求使用需求 备注 编号 人 日期 名称 描述 优先...
总体设计模块编号(或名称) YYYY-MM-DD YYYY-MM-DD YYYY-MM-DD 编码阶段 人员需求表模板 ***有限公司人员需求表 申请部门 综合管理部 员工...
甲方（定作人）：_______
地址：_______
代理人：_______
联系电话：_______
乙方（承揽人）：_________产品设计有限公司
地址：_______
代理人：_______
联系电话：_______
甲乙双方经友好协商，本着诚实信用的原则，现就甲方委托乙方承揽_________________________工业设计项目，达成如下协议：
一、项目名称及服务内容
1、________工业设计
2、服务内容包括：__________________________________；
（1）外观造型设计；
（2）彩色及丝印等设计；
（3）结构设计；
（4）手板、模具加工及生产样机制造过程的跟进和质量控制。
二、设计要求及项目计划进度
1、设计要就按双方沟通后签署的技术文件；
2、项目各个阶段工作完成时间，参照《项目设计计划进度表》；
3、工作时间不包含周日、周六下午及国家法定节假日（如五一、十一、春节等），不包含甲方评审和确认时间。
4、乙方全新设计项目以收到甲方填写好的《设计需求表》和冰果甲方书面确认的硬件资料之日开始算起，硬件资料包括系统及硬件构成、所有硬件的3D文件，相关借口及附件的规格书，操作界面（包括显示器、操作按键）定义等。
4、在合同执行过程中，前一阶段的成果得到甲方书面确认后，乙方才会安排项目下一阶段的工作。
5、《项目设计计划进度表》中的外观设计时间为乙方第一次提交ID方案的时间，如第一次提交方案未获得甲方确认火灾设计过程中，由于机房变更硬件或者设计要求等，则项目进度顺延，新的时间节点双方协商确定。
三、成果形成
1、提交造型效果图、表面处理说明文而建、丝印文件；
2、提交三位结构电子文件，加工分类表、二维结构电子图及图纸文件（只标注重要的检验尺寸，以及开模所需要的必要尺寸）。
3、提交整机装配材料清单（需要甲方配合）。
四、项目费用及付款方式
本协议所涉及的项目费用为人民币（大写）____________________元（小写__________元），此费用只包括合同条款第一项，第二款的服务内容，提交第3项的成果形式。其他费用如：手板、模具的加工及调色费用由甲方负担。项目费用按下列方式支付：
1、合同签字生效的同时，甲方支付项目费用的______%（人民币_______元），作为预付款。
2、外观造型效果图通过甲方评审后三日内，甲方再支付项目费用的______%（人民币_______元）。
3、结构设计完成，甲方支付设计费用的______%（人民币_______元）；款项到账一个工作日内，乙方向甲方提交全套正式开模文件。
4、模具验收或试产________后三日内，支付余款。
5、如果提交的方案，甲方选择超过一款以上，并获得其知识产权，甲方须就多选的每个方案支付设计费用________元，付费方式为：外观设计去人付______%，结构设计完成，提交所有设计后一日内，甲方再支付设计费用的_____%；模具验收量产______付余款。
五、双方责任和义务
1、乙方为甲方安排专人负责造型、结构、模具跟进三个阶段，项目启动后向甲方提供项目组成员名单及联系方式。
2、乙方按约定按时向甲方角度设计方案及其他工作成功，并接受甲方对项目设计开发的质量和进度的监督检查。
3、甲方应确认设计要求，提供基本的实际资料，并对前期的设计舒服进行书面确认。
4、甲方有义务在乙方设计及开发过程中提供必要的配合，并对乙方提交的设计方案及其他工作成果进行审定，对每一阶段的成果给予书面确认。
5、甲方应能理解设计的复杂性，对项目执行过程中可能的设计局部或细节调整和因此带来的模具调整给予支持。
6、甲方应按照本合同规定，按时向乙方支付费用。
六、知识产权
1、甲方应对其选用的方案所涉及的 知识产权承担全部责任。乙方对俺甲方要求而在设计中选用的方案（包括外观方案和应客户要就选用的参考外观方案）、元器件、不见等不承认可能涉嫌侵权的责任或者连带责任；
2、除以执行本合同为目的，除非甲方书面同意，乙方不得以任何目的，任何形式使用甲方知识产权（包括专利权、商标和本次设计成果）；
3、乙方保证所提供的设计成果是自主开发设计的，并保证其设计成果不侵犯第三人的知识产权及其他权利；
4、本协议中乙方受甲方委托设计所陈胜并最终由甲方确认的开发设计成果的知识产权及包括专利权在内的其他相关所有权利在项目费用全部支付完毕后均归甲方所有。
七、保密义务
1、合同履行期间，乙方对甲方提供的所有设计信息、商业秘密承担保密义务，对甲方选定的图纸、方案应当严格保密；保证不以任何渠道向任何第三方透漏甲方的技术信息；
2、甲乙方对双方之间的合作成果，本洗衣的内容以及本协议的存在富有保密义务，未经对方书面许可，另一方不得向任何第三方泄露；
3、保密义务的有效期限至本合同终止后_____年。
八、违约责任
1、如乙方提交的造型方案，甲方均不满意，甲方可以单方面终止合同，并书面通知乙方；合同预付款不退回；如乙方提交 造型设计方案，机房巨不满意，在甲方接受的前提下，乙方继续提供造型方案供甲方评审，延长的时间是合同协议的无责任时间；
2、乙方未履行保密义务而使第三人直系上述技术信息和商业秘密，甲方有权利解除合同，并有权要求乙方承担甲方所遭受的一切经济损失；
3、如甲方未根据合同按时履行支付阶段设计费用的义务，乙方可以单方面终止合同，或等到甲方履行该付款后，通过协商重新安排后续工作，因此给甲方造成的损失，由甲方承担；
4、因甲方的元婴导致本协议所议项目取消或者计划改变，乙方有权要求甲方支付已完成阶段的各种费用。
九、项目合作过程中，双方往来的技术文件，在相应责任人签字后可生效。
十、雇佣约定
本协议履行期间及协议终止后两年内，双反怪不得直接或者间接聘用对方任何职员，并且不得劝说或者诱使他们终止与对方的雇佣关系，如有违反本限制，应向对方赔偿相当于此雇员在违反此规定钱12个月收入的五倍。
十一、未尽事宜双方协商解决，如不能协商解决，可以向__________法院提起诉讼。
十二、项目结束后，乙方开具收款收据给甲方。
本合同自双方签字日起生效，合同本人一式四份，甲乙双方各执二份。
甲方（盖章）：_______
代理人（签字）：_______
________年
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人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。
制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。
对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。
对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。
在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。
在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。
在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。
总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。
更多的企业内训资料：
http://www.flyhorses.com/Edu_0_1.htm
先能照着“单元模块电路图”在面包板上搭建电路，使之能正常工作（看懂元器件PDF资料，了解元器件引脚排布和各个电气参数）。
紧接着能在万能电路板（洞洞板）上焊接一块电路，可以由几部分单元电路组成的那种（这里“布线”一定要多学学。对往下学很有用）。
硬件电路是电路系统的重要组成部分，硬件电路设计是否合理直接影响电路系统的性能。硬件电路设计的一般分为设计需求分析、原理图设计、PCB设计、工艺文件处理等几个阶段，设计过程中的每一个细节都可能成为导致设计成功与失败的关键。
随着集成电路设计与制造技术的不断发展，电路系统的功能越来越强大，组成却越来越简单，软件设计的重要性逐渐提高，但硬件电路设计的重要性不容忽视。
软件设计得再完美，若硬件电路设计不合理，系统的性能将大打折扣，严重时甚至不能正常工作。硬件电路的设计一般分为设计需求分析、原理图设计、PCB设计、工艺文件处理等几个阶段。
硬件电路的设计需求是基于项目或控制平台的系统需求，设计需求的合理分析是选用电路核心元器件及其典型电路的关键。
硬件电路的通用设计需求有应用环境、面积/体积限制、电源、功耗等，此外功能不同电路需求也不同。以某控制平台典型电路为例，设计前必须关注的需求如表所示。
一、 我们应当如何做需求分析
需求分析不是一蹴而就的，它应当贯穿整个开发周期，不断的分析确认的过程。这就是敏捷开发倡导的需求反馈。敏捷开发认为，需求分析阶段不可能解决所有的需求问题，因此在设计、开发、测试，直到最终交付客户，这整个过程都应当不停地用开发的成果与客户交流，及时获得反馈。只有这样才能及时纠正需求理解的偏差，保证项目的成功。
二、我们应当怎样做需求调研
1.初识。
我们对客户提出的需求进行深入理解以后，运用我们专业知识，提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样，客户不仅能够欣然接收你提出的方案，而且会感觉你非常专业，你在客户心目中的形象也会无形中提高，使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案，降低开发的风险。这毫无疑问会形成一个良性循环，但要做到这一点并不容易，毫无疑问，在与客户接触初期的表现起到了极其关键的作用。
(1)高层领导关心的是宏观的目标，因此软件研发目标、宏观统计报表、决策支持功能，我们应该怎样做需求分析,应当与高层领导谈。
(2)中层领导关心的是具体的效益，即软件给各个部门信息化管理方面带来的效益，因此，中层领导是各项业务流程、功能模块的需求决策者。他们关心功能的定义、业务流转的衔接、查询报表的设计，但不太关心一些具体的操作，以及一些具体业务流程的细节。
(3)基层人员是每一项业务流程的操作者，也是软件今后真正的使用者。他们是真正了解你所要开发的软件的业务需求的领域专家，是你进行需求调研的重点对象。但是，基层人员往往受到自身视野的局限，可能只清楚自己工作涉及的十分狭小的一个范围，因此我们需要努力寻找那些业务涉及面广，经验丰富，又有一定大局观的真正的专家。另外 ，他们就是软件今后真正的使用者，让他们参加，会让他们成为今后软件推行的忠实支持者，对其他操作人员的指导者，益处多多。而他们关心的则是每项操作的细节。
俗话说：万事开头难。如果你在项目开始的时候总感觉千头万绪不知如何着手，在这里我给大家的三点建议：
1）树立良好的职业威信；
2）进行详细角色分析，将与会各方代表对号入座；
3）从宏观上制订目标与方案。随后的工作，就是与各方代码建立联系，逐一拜访他们，将需求调研工作一步一步进行下去。
2.拜访。
需求调研不是一蹴而就的事情，是一件持续数月甚至数年的工作（假如项目还有后期维护） 。在这漫长的时间里，我们需要依靠客户这个群体的帮助，一步一步掌握真实可靠的业务需求 。不仅如此，技术这东西总有不如意甚至实现不了的地方，我们需要客户的理解与包容，这都需要有良好的客户关系。尽管如此，我们也不能总是期望客户中的所有人都能与我们合作，很多项目都不可避免地存在阻碍项目开展的人。
3.研讨会。
(1)由于业务人员自身的局限 ，不可能对所有业务领域的细节全面掌握，往往总是有自己熟悉的部分，也有自己不熟悉的部
分。划分业务组，可以让业务人员分别在自己最熟悉的业务范围内参与讨论，可以有效提高业务讨论的质量；
(2)集中式的业务研讨形式和分散式的业务研讨形式；
(3)有效抑制个性化差异、分模块组织专项研讨会。
4.业务研讨
在需求分析过程中，客户存在的最大问题就是提不出正确的需求，这表现为几种形式：
(1)由于对软件不了解，客户提不出需求，不知道软件最终会做成什么样子。这类客户在需求讨论过程中，往往只能描述目前自己手工管理的方式是怎样的，不知道计算机会怎样管理。
(2)能提出一些业务需求，但当软件做出来摆在自己面前时，需求就变了。这类客户，他们能熟练使用电脑，对信息化管理是清楚的。他们提出的业务需求从整体上应当是八九不离十的 。但是，由于没有实物，在软件中的一些具体操作并没有完全想清楚。
(3)能非常详细地提出业务需求，甚至有时候该怎么做的提出来了。这类客户，参与过很多软件信息化建设，甚至有些还是软件开发的半专业人士。但是他们提出的业务需求过于具体 ，甚至怎样实现都说出来了，但这些有时候不是最佳设计方案、可能在技术上难于实现，甚至有些就是过于理想化而不可实现。
解决办法:
业务领域分析:客户现有的业务流程是什么样的，都有些什么操作？客户在业务中都有些什么事物，什么专用名词，都是怎样定义的，相互之间的关系是什么？客户在每一项操作中的目的是什么，为什么要这样做，他们制作的手工报表都说明了什么问
题？
(1)我们做需求分析，眼界不能仅仅停留在软件本身，应当更开阔一些，应当扩展到跟这个业务有关的那些领域知识中。
(2)在客户提出的所有原始需求中那些与业务实现有关的需求都是无效的需求，它们仅仅只能作为我们的一个参考。
(3)还有一些是技术难于实现或者根本就无法实现的需求，我们应当耐心地说服和引导客户，并给他提出一个更加合理的方案。
(4)需求分析不是一种简单的你说我记的收集活动，而是在大量业务分析与技术可行性分析基础上的分析活动。只有建立在这种分析基础上的软件研发，才能保证需求的正确与变更的可控。
5.迭代
在第一次的需求分析阶段，我们在一段时期内需要与客户进行反复地讨论，这个过程往往是这样一个反复循环的过程：需求捕获->需求整理->需求验证->再需求捕获······
(1)需求捕获:就是我们与客户在一起开研讨会，讨论需求的活动,客户可能会描述他们的业务流程，这时我们在纸上绘制简单的流程草图，及时地记录下来；客户在描述业务的同时，可能会反复提到一些业务名词，详细询问这些名词的含义，以及它们与其它名词的关系，用类图或者对象图绘制简单的草图；客户在描述业务的同时，还会提出今后的软件希望实现的功能，如能够展示某个报表、能够导出文件，以需求列表的形式记录下来。一个功能，在需求列表中会有多个需求，而每个需求应当能够用 1、2 句话，在 20 个字以内就可以描述清楚 。需求列表是客户提出的最最原始的需求，他不掺杂任何分析设计，是我们的每项功能必须实现的内容。
(2)需求整理:就是在需求研讨会后，需求分析人员对研讨内容的分析和整理的过程。首先，需求分析人员应当通过用例模型，划分整个系统的功能模块，以及各个模块的业务流程。用例模型分析是一个由粗到细的过程，这样一个过程也是符合人类认识世界的思维习惯的一个过程。最先，我们应当对整个系统绘制用例图，设计用例场景，并依次对这些用例进行用例描述、流程分析、角色分析等分析过程。当然，在整体用例分析的同时，我们还应当进行一个整体的角色分析，绘制一个角色分析图，进行一个流程分析，绘制一个流程分析图（可以是传统的流程图、UML 中的行动图，甚至一个简单的示意图，等等）,再在整体用例图的基础上，依次对每个用例绘制用例图。每个用例图中，会更细致地划分出多个用例，并依次进行用例描述、流程分析、角色分析等分析工作。如此这般地不断细化，直到我们认为需求已经描述清楚为止。
(3)领域模型 :是对用户业务领域中相关事物、相互关系、相互行为操作的描述，它是以对象图和类图的形式表达的。需求人员对领域模型的分析，对业务理解的深度，对日后软件的设计，以及软件的功能扩展、升级演化，都起到了至关重要的作用。
(4)需求验证:需求验证工作应当贯穿整个研发周期，并且在不同时期表现出不同的形式。首先，在需求分析阶段，需求验证工作表现为对需求理解是否正确的信息反馈。需求分析人员与客户再次坐在一起，一项一项描述我们对需求的整理和理解，客户则时不时地对一些问题进行纠正，或者更加深入地加以描述。我们则认真地记录，回来整理，并等待下一次的验证。在需求分析后期，我们还可以制作一些简单的原型，更加形象地描述我们对需求的理解，会使我们与客户的沟通更加顺畅。随后的设计开发阶段，我
们则应当以迭代开发的形式进行。每开发完一个迭代周期，将开发的成果与客户反馈。这样做的结果是，客户可以及时地提出我们对需求理解的偏差，或者及时提出对我们设计不满意的地方，使我们存在的问题得到及时地发现与解决。问题及时的解决，使我们修复问题的代价得以降至最小。
6.需求捕获
经过深入分析我们会发现，从客户嘴中说出来的需求，只是整个软件需求中的冰山一角，还有两类需求需要我们自己去挖掘：客户嘴中没有说出来的需求 ，和客户压根儿就没有想到的需求
(1)什么是客户嘴中没有说出来的需求：并不是客户故意卖弄官子不愿说出来，而是在客户所在业务领域已经约定俗称，在他们看来已经是天经地义，根本就不用说出来的业务规则。然而 ，作为刚刚涉足该领域的需求人员，他们是不了解这些规则的。如果采用被动的方式去仅仅记录客户说出来的需求，毫无疑问会遗失这部分需求，这就是为什么直到项目后期，软件被研发出来即将交付使用，客户才提出说这不是我想要的软件，并提出大量变更需求的原因。要求我们在需求分析的整个过程，不断进行业务领域知识的学习。在我做需求访谈的初期，我往往不是跟客户谈需求，而是先跟客户谈业务。你们是怎样操作的？都经过些什么流程？谁来完成这些操作的？为什么这样操作？注意，在所有这些问题中，最后一个问题是最重要的。客户业务领域中的所有操作、所有流程都是有它存在的意义的，它体现了其内部的原因与作用。多问为什么，可以让我们深入地理解这些领域知识 。站在客户的视角去思考问题，进而深入地理解客户为什么要提出他们的那些业务需求
(2)另一种就是客户压根儿没有想到的需求：在需求分析阶段，虽然客户压根儿没有想到，但需求分析人员是软件研发领域的专业人员，他们应当在深入理解业务领域与需求的基础上，通过分析提前发现这些需求。作为需求分析人员，他们应当站在客户的角度去思考，我们的软件应当设计成什么样子，每个需求的真实意图是什么。站在这个基础上，再运用专业知识去整理、分析与设计。我前面谈到，客户描述的最原始的需求是编写在需求列表中的，而经过需求分析人员的整理、分析与设计，经过用例分析、领域建模，最终形成产品需求说明书（或称为产品规格说明书）。先在一些非正式的场合单独跟客户聊，产生第一手资料，最后将这些需求在比较正式的场合，如各部门参加的业务讨论会、有用户代表参加的
需求分为三个层面：用户需求、产品需求和软件需求。
用户需求，是产品需求的驱动和源泉，来源有：竞品分析，潜在客户的调研，已有用户提供的资料、调研、建议和投诉、往往由市场人员、销售人员、客服人员收集。有时候，用户需求是不清晰的，因为用户自己也无法描述清楚到底需要什么。
产品需求，是从用户需求整理出来的一个需求集合，这个需求集合能够发挥公司的优势或者符合公司的战略发展方向。确定产品需求的时候，必须要承认，企业资源和能力是有限的，不可能让所有人都满意，有所为有所不为，这就是产品经理的工作职责所在。
产品需求，是用业务语言表达的，基本是用户可理解的，通常表现为特性需求列表，即feature list。
软件需求，是根据产品需求，进行分析，整理，并辅以初步的架构设计。针对每一个需求项目，描述各类用户类型的用户场景，正常过程、可选过程、异常过程及非功能需求。还应包括性能需求和各种质量属性需求、接口需求等。
用户需求收集
用户需求收集是持续的。产品在任何阶段，都需要持续关注用户需求。不同用户的需求权重是不同的，需求优先级也不同。一般情况是市场或销售会反馈用户的需求，新的竞品也需要研究。用户需求应归拢到产品经理那里，由其组织人员进行需求分析，裁剪需求，确定在哪个版本支持新需求或对已有需求进行变更。还有一类资料来自于客户，但只是技术文档，如接口文档，这类可以直接交给开发团队，作为外部接口文档。用户需求有必要进行管理，如使用知识库之类进行管理。如果公司产品较多，客户、销售或市场一时难以区分归属哪个产品负责，公司也可以安排一个需求收集的产品助理，由其与各产品经理沟通。
产品需求分析
产品需求分析是软件产品的起点。产品需求分析输入的是用户需求，输出的是产品需求规格书PRD。
一个合格的产品经理不是客户需求的简单传递者，而是将各类用户需求综合考虑，再结合公司的战略发展方向和资源优势及限制，产品采用的商业模式，确定产品需求集合。
产品经理对目标市场、目标用户了解程度，决定了产品需求分析的质量。
产品需求重点考虑下列情况：
可用性，不会因为某些功能缺失或者性能障碍导致用户实质上无法使用产品
产品有哪些类型的用户，不同类型的用户诉求是什么？现状情况有哪些痛点？
竞争产品的哪些优点必须保留，能否进一步强化
不要轻易去改变用户的使用习惯，如果需要，哟准备付出市场教育的成本
特色功能的价值论证要充分，提高特色功能的易用性
研究有哪些商业模式，对软件产品的需求会有什么影响
产品需求可行性分析
对用户需求进行裁剪，分析整理出产品特性需求，即feature list
针对每一条产品特性需求，应说明：
用户类型是什么？
提供什么价值或解决什么问题？
需求的优先级
有何限制条件
实现是否有技术障碍
实现代码多大？
是否有专利、监管等法律风险
必要时，产品经理可组织预研工作，以验证技术可行性，消除技术障碍。
分享一个近期的设计案例，过程并没剧集里的百转千回，但是整个流程也是比较具有代性的，正好很多屋主会问到找设计师做设计的过程是怎么样的，如果您也带着这样的疑问，可以看看今天分享的这篇“流水账”。
一、【电话沟通】
六月中的一天晚上Jiajun上找到我，而她正在为她和爸爸妈妈的新家找设计师。
没想到第一个语音电话一打就是50多分钟，Jiajun听得很开心，我“白话”的也很开心，感觉这事儿基本已经成了。
二、【现场测量】
也是因为前期的充分沟通与信任建立，Jiajun痛快的支付了一千元的设计定金，便进入了上门量房环节。
房子是屋主一家新购入的二手房，一看装修就知道是十年前内味，Jiajun一家决定把新家重新装修。
客厅。
餐厅。
主卧其实非常大，后面平面图里可以看到。
下面便是对于原始建筑平面结构的测绘结果，黑色剪力墙部分（也就是后面装修阶段不能敲的墙体）参考配合物业提供的原始建筑图纸确定的。
（多说两句，如果是老小区没有原始图纸，一般的物业里人也会大概知道哪里的墙是承重墙不能敲。）
使用面积116平，平面比较规整，屋主一家只是有几个小槽点：
1、没有玄关；
2、入户门正对厕所，有点忌讳；
3、客厅沙发背景被两个门分割，Jiajun原话说是“像戏台”[捂脸]。
三、【平面方案】
平面方案开始之前，会同屋主一起填一个非常详细的“用户需求表”，大到空间诉求，小到各种生活习惯，将为后面的平面方案起到非常重要指导作用，设计师自说自话拍脑袋是不可能做出令屋主满意的设计的（如果不幸可以，那一定纯属巧合）。
>>>>PLAN A
测绘与签约后便进入平面方案阶段了，通常我的第一轮平面方案会比较发散，尽可能挖掘房子的各种可能性，还有就是用来“试探”屋主的喜好。
当时设计了两个方向的平面方案，这是planA，比较激进的，将原来南向次卧与原餐厅对调，结果会得到一个通厅的大空间。
当然中间的黑色部分剪力墙是不能拆的，但是也被完美的融入到家具布置中了，形成了沙发的一个背景，相关案例参考下面的意向图：
沟通之后一家人虽然也很喜欢方案A，但是对于平面的功能的大腾挪还是有点心存顾忌，希望有一稿在现有平面布局基础上相对保守的方案，于是便有了planB。
>>>>PLAN B
这是planB，相对保守的方案，基本上延续原有户型结构。形成独立玄关，餐厨一体化处理，将南阳台融入父母房等等。
Jiajun一家选择了planB方向，而后面的推进都是延续这个方向。
经过两轮小调整便形成了平面定稿方案，建议加入了水吧功能等细节元素，爸爸妈妈喝水更方便，不用跑厨房。
四、【sketchup方案】
在sketchup方案设计开始之前有个非常重要的事情就是：
风格定调（意向图、意向图、意向图！）
先要和屋主一起把风格定调决定下来，尽量不要用文字去描述，因为同样一个名字每个人也有不同的解读，更何况每位屋主从事各行各业，要求屋主跟职业设计师一样对什么风格都了如指掌，也未免要求过分了。
所以最好的方法，就是看意向图各种风格、各种意向图，用照片说话，不要搞那些绕口的风格名称。
最终我们确定了风格方向：复古＋南洋风。
sketchup是现在建筑与空间设计师比较常用的一款3D软件，好处是建模过程比较符合设计师思维，而且交互性比较强，也便于为屋主展示设计。
sketchup工作模型展示：
神奇到甚至可以边沟通边调整方案。
也可以简单的实现在空间里漫游，感觉一下空间。
因为屋主工作非常忙，所以更多的时候我们就是利用晚上的时间用sketchup做线上的视频演示，沟通效率也非常高。
sketchup一旦确定其实整个方案的80%也就确定下来了。
五、【效果图】
后面进入效果图阶段，很多设计师方案只进行到sketchup，用sketchup直接出图用，我觉得用来=给施工方大致区分材料，看看整体效果倒是问题不大，但是我需要通过效果图来把控灯光的设计，物理层面模拟灯光效果，对灯光设计也是一个佐证。
餐桌旁边的是“下饭电视”，Jiajun一家人一直都有看电视吃饭的习惯，我觉得蛮好的，总比一家人闷声吃饭好，而且视野融合还会带来共同话题。
餐桌一侧采用卡座的方式，一方面Jiajun爸爸做饭时可以更舒服的坐在这里看火，另外也增加了大量的收纳空间（卡座盖板可以翻开置物）。
厨房是Jiajun爸爸的领地，受到叔叔的重点关注，叔叔也为设计提了很多他自己的一些想法，非常务实好用。
六、【手绘萌图】
一直以来手绘的萌萌的3d图都是我们的“特殊服务”，装修一个家的过程对于大部分家庭来说都是一份珍贵的记忆，而且那些技术图纸甚至效果图我都觉得略显“冰冷”，而几张萌萌的手绘更有温度，我相信若干年后屋主看到这些萌萌的手绘图，仍会会心一笑。
有时要在家加班的Jiajun，爱看电视的妈妈，为全家人做着晚餐的爸爸。
边玩手机边看火的Jiajun爸爸。
也可能妈妈坐在餐桌旁的卡座上看着爸爸在厨房忙碌的背影，别问妈妈为什么不做饭，问就是上海男人优秀。
爱，就是一家人围坐在一起，吃很多很多顿饭。
七、【施工图&软装方案】
当然施工图也是必须的，而且施工图还包含灯具选样表、洁具选样表等等。
还有全套的软装方案与采购表（链接与实体店）。
预警，彩虹屁环节。
最近我越来越崇拜的人便是屋主Jiajun的爸爸了，能把孩子培养的如此优秀真的很不容易，请允许我作为一个四岁孩子的父亲投来崇拜的目光，还有叔叔每次说到为家人做饭时的神情都是无比幸福的，叔叔真的是这个家的幸福基石。
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