如何设计企业的薪酬结构

第一，使薪酬结构符合人力资源管理的思维模式。

制定薪酬结构时，需要与企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评相适应。为确定薪酬体系等搭建良好平台。与此同时，注意其他人力资源制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。

第二，建立等级薪酬宽带制度，使薪酬结构符合企业的薪酬政策。所谓的等级薪酬宽带制度，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

第三，完善绩效薪酬设计，使薪酬结构与员工绩效挂钩。其主要特点如下：同一岗位，基本工资一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位工资标准可以调整。由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。

薪酬是激励员工创造更大价值的原动力。合理的薪酬结构能够真正起到薪酬激励的激励作用，提高员工工作积极性与主观能动性。一个薪酬结构合理、管理良好的薪酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，提高企业的整体竞争力，进而促进企业经济效益的提高。由此可见，薪酬结构是实现薪酬激励体系激励作用的关键。

一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

标准：

1、以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)

2、以工作为导向的工资结构(岗位工资制)

3、以技能为导向的工资结构(技能工资制)

4、组合工资结构(组合工资制)

扩展资料：

实施要点

一、做好制定结构工资制的基础工作

1、将全体职工人数、工资、工作年限、学历职称、技术等级、生产（工作）岗位、职务等登记造表，进行综合分析，剔除不合理因素，找出工资关系上的突出问题。

2、根据本单位生产、工作和人员结构的特点，对职工劳动进行分析归类，确定有代表性的劳动结构，譬如：劳动岗位（职务）、劳动能力、现时劳动、积累劳动等部分。

3、根据计量劳动量的客观需要，补充必要的工种形式，确定各工资形式的相互关系。

二、设计结构工资制的基本模式

生产、工作的重点环节，其相对应的工资单元比例应当安排高一些，反之，则可以安排低一些，然后，按各工资单元比例求出各单元工资额。

在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类、岗位编制；通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：确保企业合理控制成本；帮助企业有效激励员工。

扩展资料

设计目的：吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险等等。做为企业管理者必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

参考资料来源：百度百科——薪酬结构设计

设计薪酬体系的步骤和要点有哪些

薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。

第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步：进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。

职位簇群编码　分类标准

行政管理Ⅰ担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术　Ⅲ以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作

市场营销 Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务 Ⅴ按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作

第三步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素(通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等)：

① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。

② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。

常用的报酬要素

要素种类　因素

与技能有关的因素　¡　智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺¡　身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性¡　教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验¡　自我表现能力、人际关系能力、社会技能¡　管理技巧、决策能力

与职责有关的因素　¡　行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任¡　责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响¡　准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求¡　材料、设备、方法

与努力有关的因素　¡　工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累

与工作条件有关的因素　¡　工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险

工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

第四步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：

⑴ 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

⑶ 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的.一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。

第五步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。

看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。

影响公司薪酬水平的因素：

①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

②在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。

第六步：薪酬结构设计

报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

确定职位工资，需要对职位做评估确定技能工资，需要对人员资历做评估确定绩效工资，需要对工作表现做评估确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资)，根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。

薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成行政管理：基本工资+浮动工资生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。

在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。

第七步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。

理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。

1） 明确付薪理念

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。

随便找一位员工，问问他：我们公司给了哪些人高薪？为什么给他们高薪？你怎么才能涨薪？

真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。

2）搞定内部公平性

新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如让新员工在优势领域做主题分享，要求新员工在试用期内发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路；通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。

同时，老员工需要得到企业的关怀，公司要给他们“一个说法”，比如宝洁公司向10年以上员工颁发功勋戒指，对他们在公司的职业生涯提供保障。

3）解决外部竞争性

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。 我们不妨多从薪酬结构上去调整。

多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。

判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素：

第一个要素是宽幅，它体现了人员策略和增长策略。如果是生产制造型企业，大部分人员集中在基层，宽幅不宜过高，否则薪酬成本太高；如果是高科技企业，宽幅要足够，因为以能力定薪。

第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。很多日韩资企业是窄带薪酬，上级的薪资一定高于下级；但在互联网企业，上下级薪酬重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系，只有职位能力关系。

第三个要素是级差，这是差别策略和人员结构的问题。部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在互联网行业，资深的工程师甚至比部门经理、项目经理薪资还要高；但是在保险公司或者金融公司，这样就不太可能，具体要去看公司的差别策略。

5）薪酬入档落实 薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。

6）绩效对接

薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。

具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案；

但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关；结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。

7）福利匹配

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。

在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。

每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。

工资制度是国家法律、政策规定的有关工资支付、工资形式、工资标准、工资水平、转正定级、升级等构成的体系。主要形式有计时工资、计件工资。资本主义国家除此外还实行各种形式的血汗工资制，旧中国还有包身工、养身工等制度。我国的工资制度，采用计时工资、计件工资、工资加奖励等形式。基本工资制度的设计由7个程序组成：第一步：组织付酬原则与政策的制定；第二步：工作设计与工作分析；第三步：工作评估；第四步：工资结构设计；第五步：工资状况调查及数据收集；第六步：工资分级与定薪；第七步：工资制度的执行控制与调整。

劳动者基本工资是根据劳动合同约定或国家及企业规章制度规定的工资标准计算的工资。也称标准工资。在一般情况下，基本工资是职工劳动报酬的主要部分。基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用人单位按照规定的工资标准支付，较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。

我国现行的工资制度一般包括下列内容：

1、工资等级制度。

指根据工作的复杂程度、繁重程度、风险程度、精确程度等因素将各类工作进行等级划分并规定相应工资标准的一种工资制度，是其它工资制度的基础，也称基本工资制度。其主要特点是从劳动质量方面来反映劳动差别。

2、工资调整制度。

工资调整制度是工资等级制度的补充。其主要内容有考核升级、自动增加工资、考核定级、提高工资标准等。使工资制度在变动中趋向平衡和合理。

3、工资支付制度。

指计算支付职工工资的有关原则，标准和具体立法的一种制度。主要包括支付原则、各类人员的工资待遇和特殊情况下的工资处理的等内容。

4、工资基金管理制度。

工资基金指用人单位从其经营或者利润中提取的用于职工工资的那部分基金。通常所说的工资基金管理指国家规定一系列的工资基金审批程序和监督措施，地各单位工资基金的使用进行监督、审计等行政管理活动。我国现阶段企业执行的基本工资制度主要有等级工资制、岗位工资制、结构工资制、岗位技能工资制等。

我国工资制度是国家依据按劳分配原则所制定的劳动报酬制度，体现个人消费品的分配关系和分配原则。

我国以等级工资制为基础，采取计件工资、计时工资和工资加奖励、津贴等工资形式。工资制度要随着生产设备、工艺过程、劳动组织、劳动条件的变化适时进行调整和改革。

海底捞火锅的薪酬制度第一章薪酬管理制度

一、总则

第一条员工工资发放采用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。

二、工资的发放

第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面认真考核后发放。

第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。

第三条工资每月定期发放，节假日及特殊情况顺延发放。

三、工资结构

普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/分红

标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金280 +工龄工资+分红

劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金440 +工龄工资+分红

功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金1000 +工龄工资+分红

第二章假期福利制度

第一条假日

在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况安排员工假期。未经部门领导书面批准，任何人不得占用员工假日或安排员工加班工作。

第二条休假

员工的假期当月按规定休完，原则上不存假。特殊原因经批准的，可以将未休假期累计延后。

第三条病假

员工申请病假，应持相关病历证明由部门主管批准。病假超过10天的应由部门人事文员报总公司人事部备案。

第四条事假

员工申请事假，应持书面申请向部门主管提交。除特殊原因外，同一年度事假累计不得超过三个月。店经理级别主管有权批准一个月以内的事假申请。大区经理及以上级别主管有权批准三个月以内及特殊原因超过三个

我一直认为在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革；另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。我相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。

企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现， 所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢？接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。

（备注：过往的文章，我一直用A公司进行举例说明，但这次我改用曾经一家美业连锁企业东家进行举例说明，按惯例为保护公司隐私，我用B公司代称。我举例中有提到时间结点，均是我当时在职的时间结点。）

一、确定薪酬设计的总目标

对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以 薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时 制定薪酬体系的目标就是： 通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。

案例说明1：

B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。

近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。

而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。

经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

二、岗位分析与薪酬调研

岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。

案例说明2：

B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解；另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不同领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，所以一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。

三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数

企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。

案例说明3：

B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业（直接销售，不算通过其它方式销售）XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。

直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。  

公司各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢？因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。

通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。

四、设置合理的薪酬结构

薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：

1. 基础工资类

如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。 特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

2. 绩效类工资

如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比；对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

3. 福利类工资

这里福利类又分为法定强制福利， 如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：

①  低底薪  高绩效   好处是销售结果导向性企业       销售周期短  见利快  

②  高底薪  低绩效   强调人才保留  强调团队组建     等稳定性的企业

③  高底薪  高绩效   外资企业  高盈利企业

④  高底薪  低绩效  高福利   国营企业  事业单位

⑤  低底薪  低绩效  高福利   公务员  体制内

案例说明4：

在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。

之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。

我弄清楚以上这些情况后，考虑到员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作同时停止享有补助。

五、确定各种薪资标准

规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？

1.  基础类薪资标准的确定。 首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。

2.  绩效类工资标准的确定。 有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

3.  福利类工资标准的确定。 没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。

案例说明5：

B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元（其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”）。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢？

1. 该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。

我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要与目标挂钩。

2. 该员工基本工资标准是多少？ 基本工资等级又如何设计呢？

年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。

可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗？那新入职的总监也是这个工资了吗？不是的！基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级（也就是中位值），B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。

3. 该员工基本工资今后如何评定？

基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级；全年完成目标不足80%，降一级；全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。

4. 该员工绩效工资标准如何设计？    

季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度（最后一个季度与年底一同发放），每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金＝奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金；低于60%则没有奖金。

六、编制薪资体系相关文件

上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多.

至少要包含以下内容：

1. 薪资体系的目标与原则。

2. 薪资体系的适用范围。

3. 薪酬结构的组成与定义。

4. 各岗位的薪酬结构与组成。

5. 基本工资的等级评定方法与流程。

6. 基本工资的计算方式。

7. 加班的认定与加班工资的计算方式。

8. 绩效工资的计算方式（这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的）。

9. 各岗位福利与补助标准以及相关规定。

10. 各类有薪假期标准以及休假规定（这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容）。

11. 工资的发放时间与程序。

12. 工资核算有误的申诉与处理流程。

附件表格：

1. 公司各岗位职等职级明细表。

2. 公司职等职级基本工资标准明细表。

3. 岗位胜任力测评表。

关联制度与关联表格：

1. 公司绩效管理体系相关制度。

2. 公司绩效考核相关表格。