有人了解设计院epc项目管理工作吗

说老实话，在建筑设计院做项目管理前途并不大。要做项目管理，就要去大型施工企业，如房地产企业、建筑企业、交通工程企业。建筑设计院的项目管理和大型工程企业的项目管理有千壤之别。你想想，建筑设计院的项目都是些啥项目，无非就是小区的建筑设计、建筑项目的设计。这些项目设计周期短，管理并不规范，管理知识和技巧用的并不多，能有什么前途。要搞好项目管理工作，你首先要学好工程管理专业里的主要课程。以上所言，仅供参考。

与施工单位项目管理的区别在于，他是总承包的，可以把除了主体之外的其他分部分项工程分包出去，当然也可以自己施工，看有没有这个能力了。

工程管理专业作为项目管理的范畴，这个方向前景无限。只是，必须经过时间的磨练。应该说，将来优秀的建筑工程管理人员，将大多数是从施工一线出来、而且经过各类专业技术工作的磨练（从内业到外业）的人员。没有技术方面的专长、对建筑技术的全面了解，不可能做好项目管理。而众多的技术专才并非都能成为真正意义的项目管理人员。

那么，在转型过程中，设计院项目风险管理的重点是什么呢？作为工程总承包商，面对的风险与业主独立承建的项目风险的区别在于，通过总承包合同，业主将一部分风险转移给了总承包商。因此，对于承担总承包项目的企业而言，总承包项目风险是总承包合同内工程总承包商应承担的项目风险。因此，设计院总承包项目风险的关键在于总承包合同，风险管理的重点在于营销阶段的合同管理与执行阶段的具体风险管理工作。

针对项目风险管理，营销阶段的合同管理重点在于，总承包商在合同签订前应对项目期间可能出现的各类风险因素进行识别，并尽可能在总承包合同中将相应的责任与利益界定清晰，以便保护企业自身的利益。这就要求，转型中的设计院必须具备完善的合同管理能力，对项目整体过程的风险进行系统分析、动态研究，最终将风险管理与合同管理融合在一起，以便在项目营销阶段最大化保护自身的利益。

此外，设计院也不能放松项目执行阶段的风险管理。项目执行过程中的风险管理主要包括两类，一类是项目实施团队的执行能力风险，包括进度管理风险、成本管理风险、内部人员风险、质量及安全风险等；另一类则是外部各种不可控因素所带来的风险，包括原材料价格风险、法律风险、业主财务风险、分包商风险、不可抗力风险等。

走好项目风险管理三步曲

对于单个项目来说，设计院项目风险管理需走好三步曲。

项目风险管理的第一步是风险识别。风险识别必须围绕项目过程，包括启动阶段、设计、采购、施工、项目收尾全过程，对影响项目各项因素进行全面辨识，务必穷尽项目过程所有可能出现的风险。风险识别的方法比较多，一般可以运用专家法、系统分析法等方法进行识别。

对项目管理风险进行系统识别之后，第二步就要对识别出的风险进行评估。风险评估是依据项目风险因素出现的影响及其概率，综合筛选出对项目目标影响大、出现概率高的项目风险因素。项目风险评估也可以采取专家法进行，即由各方面专业专家结合专业知识与自身项目经验，对项目已识别出的风险进行评价，进而对所有项目风险因素进行等级划分，以便于项目风险进行分级管理。

项目风险管理的第三步是制定风险应对措施。即要针对可能出现的风险制定相应的应对方法或者方案，具体应对措施主要包括风险转移、风险预防、风险削弱、风险消化等。其中，风险转移与风险预防是风险应对的主要措施，风险转移主要可以通过总承包合同管理、分包合同管理及采购合同管理等方法对项目风险进行转移；风险预防是对采取风险防范手段能够降低风险出现概率的手段。当然，设计院在风险管理应对措施实施后，还必须在项目开展过程中，对识别出的各项项目风险因素及相应应对措施进行跟踪、监控。

在实际的风险管理过程中，设计院还必须注意，一方面，作为工程总承包商必须不断提高内部管理水平，降低内部运营风险；另一方面，对于一些形成监控体系的总承包项目风险，必须由专业人员或机构进行跟踪与监控，包括原材料价格风险、法律风险及业主风险等，定期进行信息的更新汇总，一旦可能发生某类风险，即启动相应风险应对措施，将风险出现的概率或造成的损失降到最低，从而达到保障企业自身利益的目的。

工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。

一、工程项目部工作内容：

1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、组织实施招投标，协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、制定并实施工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度

1、工程部组织制度

①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；

②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

2、工程部会议制度

①工程部实行定期现场办公室制度（怡和•星国际项目定在星期五上午8：30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午9：00），班前会制度（星期一至星期五早8：00）不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度（星期一下午3：00）及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收；

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认；

③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；

④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

三、工程部岗位责任制

1、工程部经理岗位责任制

①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；

②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；

④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

2、专业工程师岗位责任制

①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；

②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理；

③组织项目施工审批所需资料；

④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款；

⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；

⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；

⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；

⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成；

⑨组织起草变更、签证文件；

⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。

3、工程部文件资料管理制度：

①公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；

④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

工程项目部考核制度

一、奖励制度：

（一）嘉奖（A类）：

奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放；

1．对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；

2．工作中表现突出，创造优良成绩的；

3．工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；

（二）记功（B类）：

记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者）

1．提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；

2．杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；

3．提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；

（三）记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者）

记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。

一、处罚制度：

（一）警告类（A类）：

情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报；

1．不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任；

2．消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；

3．不按本部门规定参加例会及其他会议的；

4．对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的；

5．不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；

（二）记过类（B类）：

记过类处罚每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报批评；

1．不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的；

2．超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；

3．未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的；

4．在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；

5．个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发现的；

6．对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上报的；

7．半年内受到警告类处罚三次以的；

（三）留岗查看（C类）：

留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到2000元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。

1．不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）；

2．工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）；

3．未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；

4．工作过程中，过失泄露公司机密的；

5．工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的；

6．半年内受到记过类处罚两次以上的；

（四）开除（D类）：

开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。

1．未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的；

2．接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的；

3．故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的；

4．留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。

工程部应该是指施工领域的

设计院的工程部据我所知有两种可能，一个是设计单位本身有施工总承包资质，如大型设计院的工程设计综合甲级资质就可以包揽一部分施工总承包业务，当然不排除一些设计单位自己申报施工资质的可能。上述情况是指正规情况。

还有可能是近年随着房地产的兴起，一部分有关系的设计单位老板(很难称设计院啦)可以在接到设计项目的同时兼做施工的情况，但这一类的施工就不是正规意义上的施工了，而极有可能仅仅是转包，在近年很多其他行业的企业家转作房地产开发的时候，因为专业能力上的不足，使得上述操作有可能，我一个朋友就在类似的企业里。

言规正传，不管是有施工总承包资质的设计单位也好，还是转包行为也好，我认为其工程部的本职工作与正规意义上的施工单位工程部是不一样的。

设计院的工程部一般承接工程总承包管理业务，意即代甲方管理施工单位，具体施工还是下包的，其职能类似于监理，属于服务行业。这种模式在国外比较成熟，称PCM。但在国外它是在施工单位分工已经非常细致的大环境为前提的，如韩国的PCM公司，工程分项全部下包，自己主管施工计划及各分包单位之间的协调，以及给甲方的书面报告等内容。

在中国，作为工程领域技术先锋的设计院推出先进的PCM管理模式貌似正常，但大环境不同，国内分工尚未细化，各分包自身的责任意识及严密的组织结构未形成，因此缺乏推行PCM模式所需的“各工种之间的密切配合”这一前提条件。多数施工单位以人制、关系制来进行分包管理，所以，PCM的理论倒变成糊弄甲方的一种手段。很难演变为高效率、高品质，即使能，也大多是以金钱为代价的。这倒也有点类似于国内设计行业畸形的方案文化---炒作概念糊弄甲方几乎成了唯一目的。

再说那些不具有施工资质的设计公司的工程部，因为本身不具有施工资质，所以必然要找施工单位进行施工。这种所谓工程部之所以存在，仅仅或因为老板强悍的关系、或甲方实在太S*B...因为转一次包就意味着分一杯羹，按照正常商业逻辑，它只会提高成本，而且自己不能提供相对应的产值，仅仅是一个皮包公司的概念。PCM或还可能有管理团队协调甲方与施工方间的关系。而转包则仅仅是利益驱使下形成的一种怪胎罢了。

一般来说，PCM作为高端服务行业，其实务凭极少数人即可完成，但对这一批少数人的要求也会很高，从设计到施工全流程的掌握及期间复杂的人际关系的处理等，在中国，后者可能更重要。其余人员从事的可能更多是基于提供信息为目的的辅助性工作...比如协调设计院或施工单位等，这与设计行业那种实打实的工作不同，名为协调，但可能很难有自我价值的体现感。

呵呵..当然，中国本来就靠关系吃饭的行业和人太多，兄台要想或能在里面混口饭吃，那我也没话可说，但一般一直从事于设计行业的人都比较单纯，除非有足够的信心和对彼行业的了解，我劝你改行之前，慎重加慎重

还有不排除另一种情况，即设计院既有设计、又有施工，且直接进行工程施工。

如果是这种情况，那么我想主要看你个人兴趣吧，设计苦..施工更苦，多数情况还得跟着项目所在地乱跑，没有固定的居所，对以后结婚生子都大有影响.. 望三思