设计师的绩效考核应该怎么做

设计师绩效评价主要来自几个维度：设计产出、项目结果、工作态度、专业技能、能力成长、设计展现、用户满意度、客户满意度、业务方满意度等。所以业务方满意度是设计师绩效评价的一个输入项。

1、工作态度

工作态度已经不是优势竞争力，因为大家都很认真。从访谈结果来看，大家的工作态度都得到了业务方同事的高度肯定。工作态度好，响应快，积极，基本是每个设计师都得到的评价。

所以工作态度已经成为一个基准。如果工作态度都不好，那起步都没有了。

2、专业技能

作为设计专业人士，专业技能是一个很重要的考察项。每个设计师都有基本的专业技能，例如需求澄清、设计稿输出、设计讨论等。在绩效访谈中，这个维度的评价开始有区别。无论业务方对用户体验设计的理解是深还是浅，他们都能清晰地说出设计师的专业技能给他们留下的印象，给项目带来的价值，并能举例说明。

针对交互设计师来说，出稿能力基本是没有问题的，差异点是设计思考能力、业务理解能力、复杂逻辑处理能力。对视觉设计师来说，基本视觉稿设计是没有问题的，差异点是创新设计能力、业务理解能力、精品视觉表现能力。对前端开发工程师来说，设计开发是没有问题的，差异点是前端开发创新、技术沉淀、新技术探索。

我们设计师应该注意，在做不同种类的工作时，业务方的需求是不一样的，所以我们设计的重点也应该有所区别。例如做产品设计基线的时候，大局观、创新、优化是主要点；做一线客户支撑的时候，效率、设计开发实现、沟通是主要点。

无论在任何工作场合，任何设计岗位，专业技能都是我们设计师的核心竞争力。

3、主动性

这是一个进步点。虽然大家都知道主动性非常重要，但是能做到主动性出色的设计师不多。这次访谈中得到主动性优秀评价的设计师不到一半。

主动性不仅仅是主动问问题，主动想方案，主动性是，设计师要成为产品的主人。虽然用户体验设计在国内很多公司还是一个支撑性质的工作，但是随着用户体验越来越关键，我们设计师也应该把主动性练习起来慢慢做到一个地步，拥有产品主人精神，把产品当做自己的产品来设计。

这次访谈中得到“把产品当做自己的产品来设计”评价的设计师，只有一位。

在工作环境，或者网络上，我经常看到很多设计师朋友说，设计师不被重视，产品设计流程中设计地位不明显。在理解并适应现有环境的同时，我建议大家仔细想想自己的主动性够不够，在设计工作中是否已经足够主动。

4、项目管理

在腾讯工作的时候，设计团队有负责设计排期的项目经理，所以设计项目管理较为流畅。在华为，设计团队是没有专门负责设计排期的项目经理的，所以项目管理的责任有一部分落到设计师身上。这点是一个进步点。这次访谈不少改进意见，都集中在项目管理上，设计师如何进行自我时间安排、如何控制自己项目的设计进度和节奏、如何更有效率地配合多方推动设计工作，这些都是需要设计师在项目管理技能上思考并精进的。

在设计工作中，工作形态有很多种，例如有时是短期快速的设计冲刺，有时是平稳有序的设计改版，设计师应该在不同的设计节奏中找到适合自己设计特点的工作方式，并对自己进行项目管理，对设计任务进行项目管理，对整个设计流程进行项目管理。

5、更全面的知识要求

随着互联网的快速发展，公司业务对用户体验设计的要求越来越多，业务方对设计师的要求也越来越多。举一个例子，做产品设计的同时，业务方需要设计师同时做运营设计、数据分析等，但是设计团队并没有丰富到有这么多精专角色，所以很多工作会落到交互设计师、视觉设计师身上。这个时候如果设计师能提供给业务方更全面的技能支持，对产品、对设计、对团队都是好事。

6、抗压

在互联网公司我比较担心的团队抗压问题，在华为就默默地不用太担心了。抗压能力评价一片赞。华为同事的职业化和工作成熟度是让我佩服的。

7、年轻人的职业化

针对年轻人的进步点，业务方同事表达了足够的理解和宽容，不过评价中有一些职业化的意见我这里记录一些。首先，团队的年轻人做的不错，工作整体表现有几位是超出业务方预期的。但是职业化是一条漫长的路，在专业成长的同时，职业化的细节要做好，才能营造一个整体设计专业的形象。

一些可能的职业化细节不够的问题：中文错别字、英文拼写错误、讨论过的事情没有跟进、任务遗漏、邮件不加标题、邮件忘记贴附件、沟通不够简练、讲话不够清楚、执行力不够敏捷有效等。这些都请年轻设计师在今后的工作中注意，越来越职业，越来越优秀。

8、新鲜感、热情、惊喜

这三个点一并写，都是需要改进的点。新鲜感的意思是，做出的设计要让业务方、客户、用户感到新鲜，思路有突破，在这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。热情是设计师要有设计的冲动与激情，并能感染周围的人一起努力，这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。惊喜的意思是，做一个设计，让业务方、客户、用户惊喜，让他们目瞪口呆，在这轮访谈中，得到这样评价的设计师很少。

A级：主任设计师、项目责任人；（不设基本工资）

B级：设计师（不设基本工资） 　。　

C级：助理设计师（设基本工资）。

一直以来，互联网设计特别是交互设计，视觉设计作为产品成型过程中的一部分，是产品面向用户的最直观环节，也是用户接触产品最感性的部分，无法通过具体的数字、数据、指标评定设计的良莠。单单从对设计作品，员工行为、关键事件等方面进行绩效考核导致主观因素偏多，客观数据较少。也无法有效的与部门、组织等核心目标产生联系，对人员成长的促进作用较小。

然而公司、部门团队等作为商业组织都希望能够有一个量化考核的机制，能够相对正确的评判设计工作的价值、提高产品的生成效率，快速达成产品目标。同时，通过这种机制，能够给大家一个相对公平、客观的评价，为大家的职业发展提供明确的客观依据，让为公司、产品做出贡献的同事与公司、产品一起成长。

以工作内容为基础，对工作内容进行合理的拆分，主要目的希望设计师关注产品本身的同时、又快又好的完成本职工作。

针对设计师的工作特质，分为以下两个维度进行复合式评估。

由于设计师的工作成果输出直接影响项目进度和质量，甚至影响到产品目标的完成，所以工作成果的工分相对于整个分值考核占比为80%。

设计师不应只是停留在完成项目任务的程度上，还应该更好的完成自我迭代，自我成长，团队贡献，新人带领等方面为团队，为部门作出共享。岗位胜任力正是针对这些维度对设计师在岗位上的胜任能力进行考核，更有利于团队的良性发展，占据考核的20%

备注：

任务的扣分项k≤0.2

任务的加分项R≤0.2

任务完成之后的系数值计算

Fx=Q×T×U×D-k+R

备注：由此计算k=0，R=0时：0.54≤f≤1.45

月度总任务完成之后的任务系数值

F=f1+f2+f3+f…+fn

针对岗位胜任力默认系数为1

此维度计算方法：

J=0.4j1+0.2j1+0.4j3

备注：

为了提高人员的输出质量，根据设计规范和设计质量给予一下的额外扣分。

针对为部门，为项目作出贡献的同时给予额外的系数加成。

加分系数级别上限为0.05，有设计主管进行统一加分

P=0.8f+0.2j-E+A

备注

通过此公式计算出小组内月度系数参考值，即小组成员各自得分为

P1 、P2 、P3 、P4 、P5 、P6 、P7 、P8

针对P在小组内排名，然后根据部门绩效考核百分比进行给予相应系数。

备注：

此方法需要1至3个月的数据积累，根据真实数据进行判断是否需要调整各维度取值范围。

第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

平面设计师的KPI指标如下：

1、广告策划的质量 40%

广告策划的及时、准确、可操作性

2、广告策划的实施过程及效果 40%

广告策划组织实施得力，效果达到预期

3、内部满意度 20%

平面设计师的能力、态度要求：

能力

1、创新能力 30%

2、解决问题的能力 25%

3、计划和组织 20%

4、口头沟通 15%

5、建立关系 10%

态度

1、是否遵守上级指示 30%

2、是否有责任感，愿意承担更多的责任 25%

3、处理问题是否全面周到 20%

4、做事效率是否高 15%

5、是否及时准确向上级汇报工作 10%

希望上述回答对您有所帮助！

第二个月又从n个点开始提。。。

市场部可以做售后回访调查，调查客户的满意度。是谁的客户，该客户对设计师的满意程度做记录。以此来定设计师底薪。每个公司又会有不同的方式，但大同小异

1. 设计师级别、工资标准的划分

1.1.取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准）执行新的工资提成奖励办法。

1.2.公司所有设计师分为四个级别：普通设计师、优秀设计师、主任设计师、首席设计师。

1.3.设计师工资奖励标准（图一）

所占比例 级别 底薪

（元/月） 任务

（万元/月） 升级标准 降级标准

10% 绘图员 无 无任务 能独立连续三个月累计签单达10万元方可提出转正申请 无

10% 普通设计师 600 3万元 连续三个月累计签单达15万元即可升为优秀设计师 连续三个月累计签单未达到6万元的降为绘图员

25% 优秀设计师 1000 5万元 连续三个月累计签单达25万元即可升为主任设计师 连续三个月累计签单未达到8万元的降下一级别

45% 主任设计师 1600 8万元 连续三个月累计签单达36万元即可升为首席设计师 连续三个月累计签单未达到14万元的降下一级别

15% 首席设计师 2400 12万元 连续六个月累计签单达90万元，且在近期内荣获国内外设计奖项，每月100%完成主材推广量可升为设计总监 连续三个月累计签单未达到24万元的降下一级别

5% 设计总监 3000 无月任务 全年应完成180万元的指标产值，若所属店面预算、图纸出问题，则取消该单总提成。

注：1、计算工资的任务标准按设计师当月签单合同值考核；

2、只签设计不转施工的收费协议书，按所收取设计费金额的三倍考核设计师当月业绩；

3、所有级别当月未完成任务的，则按完成比例发放底薪，最低确保50%底薪，若连续两个月业绩为零，自动除名。

2. 设计师签单提成标准

2.1.所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）：

一级预算报价提4%二级预算报价提5%

三级预算报价提6%四级预算报价提8%

2.2.客户满意度满分、工程部评分满分、主材推广达标（含橱柜、衣帽间），在原提成基础上可提请0.5%。

2.3.被评选为样板房的工地，设计师可享受200元奖励，一次性发放。

2.4.管理费收足的情况下，同时又无其他任何优惠，则设计师可在原提成基础上再奖励1%的提成；若公司规定必须收足管理费，而设计师未收足，则在原提成点数上下降0.5%；若设计师在签定合同时，对客户进行施工员工资打折，则也在原提成点数上下降0.5%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以技经部批示为准。

2.5.老客户带单证明在客户服务中心备案有效后，经上级领导签字认可，由公司向对方支付工程净值的3%为介绍推广费，设计师提成减少1%；市场部带单业绩提成减少1%；项目经理带单、员工带单均等同于市场部所带自然客户，设计师提成减少1%；

2.6.2007年近新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于（优惠客户）报价单签合同，否则承担全部责任且部门经理承担连带责任。设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公司相应损失，取消所有未提成金额。

3. 签单提成=基本提成+工作质量提成

※基本提成：设计师可提取本人当月工程回款的50%；

※工作质量提成：工程结算后，设计师凭设计手册和客户签字等相关手续，公司根据《客户意见反馈表》或电话回访（在客户未填“客户意见反馈表”的情况下）中，客户对设计师服务质量、设计质量的反馈意见以及公司质量技经部评定的“设计师工作质量”得分，给设计师发放工程总额50%的质量提成。

4. 具体提成办法如下：

4.1.设计师绩效考核由客户评分与工程部评分各占50%；

4.2.绩效考评标准：

4.2.1. 90分以上（含90分）不扣减尾提；70分至89分（含70分）扣减50%尾提；70分以下无尾提。

4.2.2. 凡因设计师原因造成投诉到总部或市场的，投诉严重的取消设计师该项工程的所有提成，并按公司管理制度赔偿公司所造成的损失和其他损失。（A 市场认定投诉成立，公司就予以认可。B 投诉到公司总部进行认定成立的。以上两种情况均取消设计师后期50%提成。）

4.2.3. 如设计师对客户评价和工作质量评定持有异议的，可在一周内向分部经理提出申诉，由其部门经理到质量技经部核查。

4.2.4. 如因非设计师原因客户没按规定交纳尾款的，设计师可在尾款交纳期限过后一周内向其部门负责人提出申诉，由其部门负责人向人力资源部核查，经核实后根据实际回款给予相应部分提成，在下个月发放效益工资时给予补发。

4.2.5. 设计师每月应完成主材推广金额指标，主材推广金额考核指标分为：

4.2.5.1. 完成推广由本公司生产的橱柜、衣帽间按签单总额的100%考核，占总提成的0.5%；

4.2.5.2. 除橱柜、衣帽间以外的主材，完成指标为签单总额的30%考核，占总提成的0.5%；

4.2.5.3. 若未完成则按以下二种处理方式进行：

A 在签单之前有请示（因客户事实情况而无法避免的特殊情况造成设计师主材推广不能达标的，由设计师主动向本分部经理提出请示，经分部经理审核后报上一级领导审批），由公司负责进行稽查，审核后若查明情况属实，可不按此主材推广指标考核。按设计师当笔业务提成扣减0.5%执行（哪一项未完成就扣哪一项）。

B 设计师未提前向分部经理请示，并故意隐瞒而造成主材推广不能达标的，对该设计师级别进行降一级处罚，并扣减当笔签单提成1%；

5. 设计师级别管理

5.1.新进入公司的所有设计师试用期均为三个月。原则上新参加公司工作的设计师均为绘图员，经三个月试用期基本考核合格后方能转为设计师。

5.2.绘图员在试用期内申报评级通过的，按所评定级别给予待遇，待三个月后正式转为相应设计师级别，并给予相应级别。没有通过的，仍按正常程序办理。

5.3.设计师级别一经评定，就必须按相应级别产值标准及基本考核标准进行考核。

6. 设计师级别评定管理

6.1.设计师级别评定采取动态管理，每3个月一评。采取易上易下的原则，参评标准不高，评审完全以能力为主，综合评审为辅的原则。

6.2.优秀级、主任级、首席设计师经考核达标后评定，绘图员不属参评之列，达到基本考核标准，可转为优秀级设计师。

6.3.申请条件

A 第一次报名参评设计师可越级别申报，已经参评过的设计师需逐级申报。

B 第一次报名参评的设计师可任意选取一个在本公司所做工程参评，优秀设计师、主任设计师要参加上一级别设计师的评定，必须完成本级考核标准，方能任意选取一个在本公司所做的工程参评。

C 在报名时，将工程的全套图及设计说明一份随报名表一起上报。

D 公装不包括在内。

7. 设计费收取标准及提成办法

7.1.主任设计师、首席设计师必须收取设计费，首席设计师不低于60元/平方米；

7.2.设计师设计费收取及考核标准如下：（图表2）

设计师级别 设计费收取标准

（套内面积） 设计费收取下限/每个工程 设计师每月设计收费产值 设计师设计费提成标准总提成比例

首席设计师 110-120元/平方米 10000 4000 30%

主任设计师 50-60元/平方米 4000 2000 30%

优秀设计师 20-40元/平方米 2000 1000 30%

7.3.设计费提成办法：

7.3.1. 在客户交足应缴纳的所有设计费后，设计师按所收取的设计费净值的30%一次性提成。

7.3.2. 收费协议所产生的效果图制作费、晒图费等费用计入成本，从所收取的设计费金额内进行扣减，设计师按扣减后的净值进行提成。

7.3.3. 足额收取了设计费，且属非设计原因未转化施工的，设计师仍可正常享受设计费提成。

8. 设计师引导客户主材推广费激励办法：

推广主材商家必须是“九鼎尊贵会”特约加盟商。主材范围（家具、洁具、地板、墙地砖、灯具、中央空调、窗帘、沙发、地漏、楼梯、卫浴挂件、壁纸、背景音响、智能家居、电动窗、开关面板、大理石、花岗岩、厨房电器、电动车库、地热、饰品、后期配饰等）。所有设计师必须与客户签定主材代购合同，若客户不愿签主材代购合同也可到“九鼎尊贵会”特约加盟商处购买。客户签定主材代购合同后，必须向公司一次性支付主材金额（多退少补）。

8.1.每月20号由九鼎尊贵会会员俱乐部管理中心文员统计上月设计师推广费结算报表交至九鼎尊贵会经理审核确认，经总裁审批报人力资源部发放。

8.2.公司成立以来运用科学手段，大量媒体广告投放、企业知名度逐年提升、公司平台不断扩大，同时也培养了一批品德高尚、理念超前的专业设计师队伍，公司应如何充分利用此优势在材料方面获取应得利润？针对主材如何实施提成方法制定如下：

A 利润的30%奖励给店面经理；利润的5%奖励给尊贵会经理；利润的2%奖励给材料专员。

该利润分配方法充分体现了公平、公正、合理，让参与的、付出的均有收获，只有这样才能有力度执行会员俱乐部材料购买力，并起到全员参与控管作用，层层控管，层层把关，深入到工程部工地现场监控。

8.3.具体推广后会有明确的通知及特价办法，按书面通知执行。

8.4.设计师按公司设计师签单提成标准执行。

9. 九鼎日盛整体家居成品化推广提成办法：

9.1.享受设计师签单提成办法，以实际发生结算金额为考核，并可以计入主材推广金额考核指标范围（橱柜、定制家具、成品门、隔断、壁柜门、折叠门、衣柜、浴柜）

人力资源部

公 司 总 裁

九鼎尊贵会管理中心

店 面 主 材 专 员

店 面 分 部 经 理

设 计 师

九鼎尊贵会统计

第二部分（客户经理）

1. 适用范围：各分部的客户经理。

2. 制度目的：在完成客户经理手册的工作内容前提下，工作认真、表现程度上进、品德良好、敬业的客户经理等人员才能享受以下奖励。

3. 职位级别：客户经理

4. 薪酬标准：

职位 底薪（元） 提成奖励 年终奖励

试用 转正

普通客户经理 1000元/月 1200元/月

（转正标准为月完成30万元任务指标，累计三个月未完成任务指标，则底薪降为试用标准） 所属店面签单净值的千分之三 完成全年所属店面的任务指标方能享受全年签单额的千分之一的提成。

高级客户经理 1200元/月 1500元/月 享受市场营销人员的提成

第三部分 （分部经理）

1. 薪酬制度：

级别 底薪（元） 考核指标 提成比例

0—完成指标任务 全年超额完成任务指标部分至200% 超额完成指标200%以上部分

一 般 2200元 任务指标按所管辖部门实际设计师人数及级别进行考核 5‰ 5‰ 1‰

高 级 3000元 5‰ 5‰ 1．5‰

备 注 1、未完成任务指标，底薪按未完成比例进行扣减；

2、连续三个月未完成任务降为客户经理； 签单首付款进帐后提成，无其他分成 年终兑现 年终兑现

注：市场部带单及总部派单、及项目经理带单业绩折半。

第四部分（橱柜设计部）

工资及提成考核制度：

1、 设计师：

公司实行设计师接单制度，由设计师负责接单、测量、设计、签定合同、下单、联系安装、收款等全套的业务工作。

A 设计师薪酬

职位 底薪（元） 任务规定（元/月） 补助 提成

见习设计师 600元/月 无 无 A 当月累计签合同金额（含电器及配件）低于3万元（含3万元），提成比例按6‰

B 当月累计签合同金额（含电器配件）3万元—6万元（含6万元），提成比例为8‰

C 当月累计签合同金额（含电器配件）6万元—8万元（含8万元）提成比例为1%

D 当月累计签合同金额（含电器配件）8万元以上，提成比例为1.5%

普通设计师 800元/月 2万元/月 140元/月

优秀设计师 1200元/月 4万元/月 140元/月

2、 设计总监薪酬：

橱柜厂实行总监负责制，橱柜设计总监负责设计橱柜、新产品开发，对设计部的内部管理，处理橱柜厂及橱柜设计部与各部门之间的协调事宜等，对设计师的设计及谈单能力均有培训及监督义务。

职位 试用底薪（元） 转正标准（元/月） 补助

设计总监 1800元/月 2500元/月 无

提成 1、 橱柜销售总款0.5%的提成+整体衣帽间销售总款的0.5%的提成

2、 整体衣帽间为设计决监自行负责设计,则按一般设计师提成办法执行,即以1.5%计提,同时此单不再计入总提成业绩中,即不再享受0.5%的总提成.

橱(衣)柜家装提成表

一、橱柜类

1、 防潮板系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 900元 防潮板门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 350元 防潮板

侧视板 平方 350元 防潮板

铝合金玻璃门 个 200元 补差价

带单人提点：8个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

2、 UV漆系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 1470元 UV漆门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 790元 UV漆门板

侧视板 平方 680元 UV漆门板

铝合金玻璃门 个 200元 补差价

带单人提点：10个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

3、 德国覆膜系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 1800元 德国覆膜门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 1100元 德国覆膜门板

侧视板 平方 880元 德国覆膜门板

六孔窗 延米 100元 补差价

带单人提点：15个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

4、 台湾覆膜系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 1100元 台湾覆膜门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 490元 台湾覆膜门板

侧视板 平方 450元 台湾覆膜门板

带单人提点：10个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

5、 钢琴烤漆系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 3580元 钢琴烤漆门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 2100元 钢琴烤漆门板

侧视板 平方 1180元 钢琴烤漆门板

双面烤漆 平方 100元 补差价

带单人提点：15个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

6、 实木系列（卖场）

名称 单位 零售价 备注

地柜 延米 3800元 实木门板

台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石

吊柜 延米 2500元 实木门板

侧视板 平方 2280元 实木门板

带单人提点：20个点，展厅最低可打9折，不包含五金。

二、衣柜类

衣柜系列带单人提点：不包含五金，提8个点，展厅最低可打9折。

注：1、超过VIP卡金额部分，按以上返点比率进行提成；

2、返点结算时间：所有产品在缴完全款的百分之八十后即可向设计师返点。

3、如有VIP卡或代金券，柜体部分抛除代金券、VIP卡等所有优惠部分再打折，优惠部分不打折。

4、打折超过九折按相应比例减少提点。

序号 项目 标准 得分

1个人业绩 1)服务熟练规范，售卖业绩突出,任务达标,常受到顾客与领导表扬；10分

2）流程应用较熟练,业绩较好,偶尔有较好表现,尚能完成任务；7分

3）本职工作基本合格,偶尔有售卖,业绩一般,工作须督促；4分

4)各项工作一般，常出现错误,没有业绩,有投诉现象；1分

2 工作态度 1)尊重上司、顾客，工作情绪高昂,仪容仪表优雅,虚心爱学,严守纪律,上进心强 10分

2）待人较热情,工作情绪稳定,仪容端庄,能主动学习业务知识,能遵守纪律7分

3）仪表仪容良好,礼节礼貌一般,工作情绪偶有波动,偶有小错误,尚能接受批评；4分

4)不注重个人卫生,礼节礼貌差,自大不虚心,纪律观念差,情绪不稳定1分

3 工作能力 1)服务周到,普通话标准,语言文明,举止规范得体,心理素质较好10分

2)服务较好,礼貌礼节欠佳,普通话一般言谈举止较得体,7分

3)普通话一般,声音一般,服务尚有欠缺,礼节一般,偶有不足4分

4)语词不文明,举止不太符合要求,礼节礼貌差,心理素质差1分

4 团队合作 1)有很好人际关系,组织活动中表现出色,相互支持工作,集体荣誉感强；10分

2)人际关系和谐,组织活动中表现积极,有集体荣誉感,7分

3)人际关系一般,能按规定参加组织活动,能配合他人工作4分

4)人际关系稍差,常托推不参加集体活动,不太配合他人工作,集体荣誉感差1分

5 执行力 1)服从意识强,主动按质量要求完成工作,执行公司企业文化,工作效率较高10分

2)服从公司决议,积极完成工作,认同企业文化,能按时完成任务7分

3)能按公司决议工作,能配合领导工作,需督促完成工作4分

4)有不服从领导现象,工作不能按时保质完成,自作主张1分

6 客户满意度 1)客户价值导向正确,形象修养较佳,服务周到细心,消费介绍清楚准确,常受到顾客表扬10分

2)善待顾客，待人接物有礼有节,能正确引导消费,顾客评价较好；7分　

3）待客服务一般,领导和顾客评价一般,业务知识尚有欠缺；4分

　4)待客服务一般,业务不熟练,偶有顾客抱怨,尚能改进；1分

7 考核 业务理论知识考试成绩(20分)

技术实操考核(20分)

使用说明:本考核方案是本着全员参与、科学评估的思想，采取主管与员工代表共同考核，经理最后审核

的方法。其中主管意见占 %，员工意见占 % 。最后级别评定由经理和人力资源部共同执行。

其中业务理论知识考核，由经理和人力资源部共同出题，占考核比重20%；技术实操考核，由技术总监和

经理共同主持。

OKR与常规绩效考核的区别在于：

1、是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。

3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。

扩展资料：

OKR的三种类型

KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。

2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。

3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

参考资料：绩效考核_百度百科     OKR-百度百科