中央厨房要注意什么
注意点如下
首先必须明确的是，所有的中央厨房设备操作员都必须有自己相对应的设备，其他非 专 业人员不能够擅自操作， 具有危险性的机械厨房设备操作人员必须经过了专业岗前培训才能够 操作，否则不小心很容易会造成操作中的人员损伤，比如厨房中经常 要蒸菜蒸汤，在揭开盖 子的时候水蒸气的温度非常高，如何安全揭盖都有些需要注意的事项。其次，在中央厨房具体 的工作中，经常需要登高存拿物品，在登高的过 程中，必须要注意两个人配合使用梯子，以 防出现意外，同时，攀登的时候，脚步要稳当，梯子接触的厨房地面绝对要禁止有油腻顺滑的 情况出现，必要的时候要在梯子底下加一块防滑垫，这样安全性能会高些。 其次，在厨房中，汤桶的搬动是在所难免的，要保证安全，必须要抬桶的工作人员相互的 配合好，走路的时候保持匀速，步伐不宜太大，搬抬汤桶的时候力度要均匀。在搬运汤桶的时 候要量力而行，不能够搬动超过自己体力承受范围的汤桶。理论上来说，如果汤桶重量超过了 200 斤，在搬运的时候就必须要三个人一起配合操作了。 再次，在厨房中，高温蒸炸是常有的食物加工措施，在遇到高温热锅的时候，为了保障安 全，操作人员最好能够做好防护措施，比如说戴上口罩和帽子，捞取高温汤水的时候，切忌使 用塑料用具，一方面不卫生，另一方面也会造成用具的损坏。
#知识创作人第七季#
学过连锁经营管理或者工商管理的朋友，在学生时代会有这样的课堂认知:要建立一个连锁餐饮企业，首先要建立自己的中央厨房，通过中央厨房实现标准化出品、标准化运作、供应链稳定。
同时，还有很多成功案例去支撑［必须自建中央厨房］的经营观点。比如，麦肯的经营成功、海底捞的经营成功、真功夫的崛起、星巴克的崛起，貌似少了中央厨房这个工序，就没办法开成一个餐饮连锁品牌。
于是，在餐饮连锁圈内，有那么一个冷笑话:一个餐饮老板，在有4家店以内是幸福的，超过4家店且在50家店以内的是痛苦的。
为什么超过4家店且在50家店以内是痛苦的呢？因为第4家店规模之后，很多餐饮企业会惯性思维去投入中央厨房，并且多数产能是能满足50家以上的。
表面上，这是不考虑短期回报的超前布局。实际上，这时候的战线已经被拉的很重。尽管中央厨房的产能被闲置了，但是每个月的固定房租支出、电费支出依旧是个不小的支出。不少规模在20、30家的餐饮连锁企业，不是输在前端门店现金流出现效益差，而是被中央厨房的固定维护成本稀释掉利润。
特别是，餐饮大品牌出来的职业经理人创业，更容易把这个中央厨房投入的坑给放大。在大品牌工作背景的优越感，经常会感觉自己也能干到像老东家一样200家店、1000家店，甚至超越老东家，错把成熟阶段的运营模式应用在初创阶段，一入局就来个百店产能的中央厨房。
消费者去你的餐饮消费，会关心你家中央厨房有多大吗？产能过剩的中央厨房能降低你的营运成本吗？答案都是否定的，相反降低你产品的价格优势，占用前期开店扩张推广的推动力现金流。甚至还会出现一种情况，为了尽快平摊后端的中央厨房成本，不顾及人力体系、企业运营的承载极限，盲目地开店扩张。
规模到了4家店以后，难道建中央厨房熬过临界点就是一个无解题吗？目前，在市面上有三种应对方式， 各位看官请看:
1.步步为营建设法。 根据企业的经营目标、扩张节奏，去规划中央厨房的建设，比如你只有4家店的时候，就先租用能供应20家店左右规模的中央厨房，把产能过剩的风险降低到最小值，同时也满足了中短期内的开店供给需求，发挥中央厨房在优质商圈转移厨房租金成本的优势。
2.主打新鲜现做概念。 某知名连锁茶楼品牌，依托于茶楼的大出货量优势，就选择了［去中央厨房化］，所有门店的食材都是新鲜到店、厨师现做。优点是能保住前期现金流，缺点是出品不稳定、采购品控难度加大。
3.选择外包中央厨房。 随着餐饮的白热化竞争，餐饮的上下游分工变得越来越明确，有专门第三方公司做餐饮供应链，甚至还包产品加工环节，例如［海底捞旗下的蜀海、真功夫旗下的功夫鲜食汇、美菜的餐饮B2B业务、京东旗下的餐饮B2B业务］。作为餐饮企业，可选择要保护核心秘方的产品坚持自有生产，常规型产品交给第三方公司满足日常的营运需要。如果你缺少足够的资金投入后端硬件，要坚持［使用权大于所有权］的经营选择。
最后总结一下:当我们思考一个行业的时候，不要局限于教科书中的成熟企业方法论。经营本是一门艺术，要保持永恒的质疑，所有经营理论都会有局限的一面。
在连锁餐饮行业有一句流传甚广的话：不到100家门店都不要自建中央厨房。
为什么呢？
1、一次性投入成本和长期维护成本高；
一次性成本包括场地租金、设备、装修改造等，长期维护成本包括人工、设备维护等；以一个50家门店的餐饮企业来说，自建一个中央厨房，估计要2000万；这些一次性投入成本和长期维护成本加起来算入到产品生产成本中，就会拉高产品的综合成本。
2、只能作为成本部门，难以成为利润部门；
很多企业都想学海底捞，把供应链对外接单产生利润，但不是每个企业都是海底捞，大部分企业都对外接单，要么接不到，要么接到单但利润低，要么接到大单自己的产能又跟不上，需要扩建，又需要新一轮的投资。所以很难成为利润部门。
那么，到了100家就应该要自建中央厨房了吗？
——未必！100只是一个大概的数字，关键还是要看各企业的自身情况。例如轻餐茶饮企业，就算到了100家店，涉及加工的不多，大部分都可以由第三方采购配送的，那完全没必要自建中央厨房。例如一些中餐企业，虽然只有80多家店，但需要采购加工和处理的东西实在太多，找第三方公司难以满足，那就需要自建中央厨房。
二、背后的逻辑
是否需要自建中央厨房，取决于外部是否有第三方公司能用优于自己生产的价格帮你解决问题。
简而言之逻辑就是：不到一定的实力就不要逞强，还是请别人来帮忙吧！实力到了一定程度，就自己干！
1、清晰了解自己的实力
2、对比自己和市面上服务商/竞争对手的实力
3、认为自己比他有优势，就自己做；认为他更有优势，就请他来做。
三、这个逻辑的延伸和应用
1、已经建了怎么办？
有些30多家门店的餐饮企业已经建了中央厨房，随着现在房租、人工、材料等各种成本的增加，中央厨房从以前的省成本变成了增加成本，反倒成了餐饮企业的拖累，怎么办？
要么狠心切割掉，找服务商替代；要么扩大销售渠道，如其他企业的单、门店消费者等，使得产能提升，降低中央厨房的生产成本。
2、其他行业案例
前几天看到一个新闻，李子柒要在柳州建厂生产螺蛳粉了！她说这个产品是研发了很久，自己很喜欢的产品，所以想建厂。（其实是因为货卖得好，自己建厂的成本低于代工成本）
同样是很会带货的李佳琦，卖货也卖得好，为什么没有去建厂生产呢？也肯定是因为建厂成本高于代工成本。
近几年，餐饮供应链发展迅猛，中央厨房产能整合、国际化食材供应加大、上游食品工业触角下沉、专业的餐饮供应链服务层出不穷。
对于餐企而言，在品牌连锁化、企业化发展的需求下，供应链应该自建还是借力成熟供应链企业？
无论自建还是借力，怎样把供应链变成企业发展优势？看看这两家服务了众多一线餐企的供应链，或许就能心中有数。
近几年，供应链企业屡屡获得巨额融资，例如近日食材供应链企业 “望家欢农产品集团” 完成了8亿元人民币B+轮融资，数额之大令人侧目。
在新消费趋势的带动下，餐饮供应链与餐饮连锁化实为一体两面。无论是加盟还是直营，完善的供应链都可以更高质、更高效地保证产品的品质，从而为餐饮连锁注入强大的生命力。
就像以高性价比著称的外婆家，为什么“越卖越便宜”，却没有被顾客“吃垮”？ 无限风光的背后，是默默支撑着规模化门店的标准化运营的供应链。
喜茶从2014年开始，就从完善供应链的角度寻找合作伙伴，定制茶叶。喜茶的上游茶叶供应商遍布印度、台湾、河南、广西等地，并在不断新增。 茶叶的货量，从最初简单的少量买卖关系，达到了2015年月均11吨，到了2016年，月均20吨。
通过与上游供应链的合作，喜茶将平时卖到几千块钱一斤的茶叶，通过采购量、配方以及呈现方式，最终以一杯二十元左右的饮品呈现给顾客。
北京，既是餐饮连锁化的前沿阵地，也是供应链打造的先驱市场。
在北京，越来越多的不同业态的餐饮企业，在向餐饮供应链延伸，以抢占餐饮供应链的蓝海。
成立于1996年的眉州东坡，是一家以餐饮连锁和食品加工为一体的综合性企业，公司旗下拥有 眉州东坡酒楼、王家渡火锅、眉州小吃、玉磐传家菜 4个品牌，以及 王家渡食品公司、东坡味道农业公司、物流供应链公司 3个分公司。
目前，眉州东坡已经在全球开设了一百多家直营门店，实现了以北京为中心，覆盖上海、四川、河北、湖北、陕西、江苏等省市的连锁网络门店布局，并在美国洛杉矶拥有5家直营店。 旗下的眉州东坡酒楼是目前国内最大的川菜餐饮连锁企业。
从2008年开始，眉州东坡就尝试构建一套 “三位一体” 的体系，即农业公司、中央厨房、食品加工厂，三个生产线协同合作，从源头到加工生产、再到成品输出。
现如今，眉州东坡集团不仅坐拥完善的集研发、食材分拣加工、集中采购配送以及学习体验为一体的中央厨房式工厂，还有规模巨大、业态丰富的川菜全产业链综合基地，进一步夯实了其在行业中的地位。
其供应链已经为 全家便利店、康师傅牛肉面、田老师红烧肉、和府捞面等 众多餐饮客户提供了服务。在终端渠道方面，产品覆盖了 山姆会员店、伊藤洋华堂、沃尔玛、家乐福、全家、罗森、7-11等 众多线下零售渠道，线上京东、天猫、拼多多均有旗舰店，从不同维度领航行业发展。
疫情期间，眉州东坡杀进了超市，在超市里开设了不到20平米的档口，通过售卖包子、小菜、卤菜等半成品实现了餐饮零售化。香肠、辣椒、花椒、豆瓣酱等产品也都在眉州东坡的食品工厂生产，能够从工厂发到美国、到全国各地的餐厅。
这些都离不开过去在供应链上的打造。说白了，有了供应链才能实现超市新零售和餐饮食品化的全国布局之路。
3.“冰城串吧”转型？无数烧烤产品背后的供应链大佬
在烧烤业内素有 “南木屋，北冰城” 的说法，而这个“北冰城”指的就是冰城串吧。2004年，创始人张利在北京开出了第一家门店，之后便通过直营+加盟的方式迅速扩张，目前已经成为了烧烤品类的领军品牌。
品牌发展的过程中，创始人张利意识到，想做烤串连锁，食材安全必须要有保障，于是先知先觉的冰城串吧做出了烤串界罕见的动作——打造食品加工厂。
这个被业内誉为“冰工厂”的加工厂坐落在河北燕郊，厂房面积1万平米，拥有4条生产线，能够覆盖多种品类食材的加工生产，多渠道、多场景满足用户需求。
冰城串吧主打并且广受好评的羊肉就是出自冰工厂，其味道鲜美的秘诀就在于，除了是由专门合作农场养殖供应之外，更在于加工厂能实现在十五分钟内将肉速冻，牢牢锁住汁水和味道，然后再通过自建的冷链运输车队，配送到各个门店进行储藏，最大化保证了食材新鲜的口感。
冰城串吧还将食品加工厂和中央厨房叠加使用，形成一整套生产系统。 生产出的调料直接送到中央厨房进行口味的调配，形成统一的成品，然后装车配送，门店只需要拆包使用就可以，一个零基础的员工稍加培训就可以完成。
该中央工厂有着自己的独立品牌—— 利思客 ，张利曾在接受媒体采访时表示，要将利思客打造成蜀海这样的供应链公司，并将其推向上市。目前，利思客除了为公司旗下的 冰城串吧、利の烧鸟、开杠钵钵鸡、锅师兄炒面等自有品牌 的前端店面实现了约70%的产品统一配送外。还为 盒马鲜生、麦德龙、某一线西北菜品牌、宜家、云海肴、刀小蛮等 企业提供食材加工服务。
食材供应链涵盖了调味品、热加工熟肉制品、冻肉、速冻面食、烘焙糕点、烤串等多个品类。
即使做到了品类头部，冰城串吧仍然没有停止前进的脚步。 前不久，冰城串吧与国内知名食品生鲜供应链服务平台“美菜”签订战略合作协议。 双方将充分发挥各自在供应链服务、产品研发等方面的优势，共同深耕烧烤供应链领域。
相比之下，社区食堂却有着养老驿站不可比拟的优势。社区食堂同样扎根社区，贴近老年人，菜价比较亲民，也同样能为老人提供配送餐服务。更重要的是，社区食堂菜品种类丰富，选择空间大。为了能够吃到更丰富的菜品，家住鲁谷街道惠民乐园的王阿姨专门跑到“理想·云厨房”就餐。“这里吃饭很方便，我家门口什么时候能开一家就好了。”
其次，服务群体更广泛，这样就有条件分摊制作老年餐的成本。社区食堂不仅仅为老年人服务，也为附近的上班族、社区里不爱做饭的年轻人提供了方便。杨女士是鲁谷社区的核酸检测员，社区食堂对她来说就像“职工食堂”一样亲切，“社区食堂好吃又便宜，比去其他地方方便很多。”
相比之下，依托养老驿站建设的助餐点服务能力十分有限。记者发现，一家养老驿站每天的订餐量一般只有十几份到几十份。由于养老餐是微利，这样的体量，再加上配送成本，让驿站几乎挣不到什么钱。想单纯靠经营老年餐维持驿站生存更是不切实际。
而反观社区食堂，因为服务群体更加广泛，客流量大，从而可以将成本摊薄。在一些可以提供老年餐的社区食堂，其社会餐的利润甚至覆盖老年餐的成本。一线养老工作者孙淼认为，社区食堂或许能为养老助餐服务提供一条可持续发展的路径，“养老驿站可以加强与社区食堂的合作，让社区食堂帮助养老驿站解决助餐问题。
