引导工作坊设计要以“目标和成果”为驱动
成功的引导工作坊一定是一个达成预期目标的过程。这个所谓的目标，可能是有形的成果，比如目标、计划、行动方案、策略、问题梳理等等。也可能是无形的成果，比如凝聚力、共识、内在状态等等。
过去很多伙伴在分析“教练”与“引导”的不同时，总会说“教练”更关注人的内在与赋能，而“引导”更关注事情和流程。其实，这是因两种技术表象上的侧重而产生的误解。对于团队来讲，无论面对的是顺境还是逆境，组织都需要不断地调整、赋能、整合流程、达成目标。这两者其实是不可分离的，换句话说把二者割裂开，本身就是不科学的。
毕竟单纯为了赋能而不与业务结合，或者不考量参与者状态进行引导，都不可能达到顺利推动组织发展的目标。“教练”与“引导”只是切入角度不同，最终还是要回到组织发展面临的问题上来。
所以，在引导项目的设计过程中，即要考虑到围绕工作坊的主题进行思路、逻辑与流程的设计，也要考虑到能量场的调整。这就是引导常说的 理性目标 与 感性体验 。
01理性目标
所谓的理性目标，就是我们要引导参与者最终达成什么样的目标，得到什么样的具体成果，对于这个成果的衡量标准是什么？
对于理性目标，最容易出现的问题是 太粗 。举个例子，比如说针对问题解决的议题，最终希望达成的目标是什么？很多客户会说，希望能够找到问题解决思路，同时能够让相关部门引起反思云去。听起来挺清晰，但认真思考我们会发现，其实这个描述是相当模糊的，如果按照这个描述去设计，最终的结果往往不容易进行评估。客户不满意，引导者也会觉得很委曲。项目结束后，如果再说“当初你们（客户）也没说啊……”这个理由恐怕不能令客户信服。
因此，在前期项目设计时，就要很深入的探询，至少我们会面临这样几个问题：
1)客户所理解的目标到底是什么？
2)这个描述清晰的目标是发起人的、管理层的还是参与者的？
3)问题解决是希望得到几条想法呢，还是制订出策略、明晰出行动计划呢？
4)所谓引发反思，是希望他们在活动的过程中有所触动就可以呢，还是要有明确的反思环节，并形成有形成果？
5)最终成果所期望的呈现格式、形态分别是什么样？
……………
这些问题的探询，不仅会影响到预期成果的设定，也会在很大程度上帮助引导者思考目标达成的可能性、时间、流程设计。甚至在探询后整个议题变了的可能性都存在。
02 感性体验
感性体验，是指在整个工作坊的过程中，希望参与者有什么样不同的情感体验。比如，工作坊结束之后，希望大家感到振奋、有压力、产生内在推动的动力，还是感觉到更深的情感联结等等。
在每个项目的设计过程中，这两个目标本身是相辅相成的。所有的流程设计、互动方式、氛围调节、环境布置、色彩布置，都要为这两个目标服务。严格意义上讲，每个环节的子目标与阶段成果的设定也会影响到最终的成果产出。
我们可能会问自己：
1)整体目标达成的情况下，希望参与者在过程中有着什么样的体验？
2)为了达成分享的目标同时，如何让参与者有真诚、充分、畅所欲言的感受？
3)当制订行动计划的环节时，如何让团队有充分的动力与愿望产生？
4) 在每个环节的过程中，需要让参与者有哪些不同的体验？分别是什么？
………………
我们可能还会问：“我们可以在环境布置上做哪些调整，帮助参与者有这样的体验？”举个简单例子。会议室经常会有厚重的窗帘，很多情况下我们习惯于把窗帘拉上，制造一个相对封闭的空间，以维持这个场域的整体氛围。在开放式的讨论的时候，我会经常要求把窗帘拉开，看到外面的蓝天、白云，阳光照射进来，参与者自然会感觉到更加的放松、主动、开放，有助于思维的碰撞。当我们需要进行深入的思考与探询时，可能要拉上窗帘，因为这个时候封闭的空间容易促动参与者思考状态的生发。
窗帘一拉一开，很简单的动作，却会因环境的改变而影响到当下环节的成果。这个拉、开的动作不是随意进行的，而是根据当下环节的目标引导师的主动干预与介入。是为了帮助团队达成目标所做的一点努力。
我们所有的工作坊设计，都是以目标与成果做为驱动的，以终为始的思路要贯穿始终。同时，在工作坊设计前期，为了达成预期的目标和成果，还要结合课题与客户在战略导向、管理理念、文化价值观、领导风格、以往规则方式、参与者状态与意愿等方面进行深入的探究。
引导者必须时时提醒自己，每一个团队都是独一无二的，每个团队都会有不同的风格。只有真正考虑到团队的特性与参与者的认知，才可能根据预期目标设计出真正有针对性的工作坊流程。
通过体验-反思-总结-实践的方式来设计工作坊。
参与式工作坊的设计都需要有一些必备的原则，这些原则统称为“五三三”原则，“五三三”原则中的“五”是指设计者在设计工作坊的时候要涉及到五个必须的元素，可以简称为5P，分别是目的、产出、参与者、可能的问题、过程。
时间： 3小时
人数： 7位，事先做过测评，知道自己的TOP5优势
物料：
1、大白纸分成四个象限，提前写好
2、彩笔
流程：
0.促动师开场
我们传统的教育中，父母和老师告诫我们发挥强项和改变缺点，这两项哪个讲的多一点？显然是后者。可现实世界里，成功的人里面发挥强项和改变缺点，哪一类成功的人更多？显然是前者，所以人们的潜意识和现实世界里的结果是截然不同的。
改变弱势只能避免失败，发挥优势才能带来成功。今天的优势探索工作坊对于我们探索自我、教育孩子都有非常大的帮助。
1.第一步：读卡片——优势概念的解释
每个人根据测评结果，拿到相应的卡片，有同样卡片的伙伴先让其中任何一个人拿着，后面再轮着看。按照TOP5分值排序，每个人先读分数最高的优势解释，读完以后促动师询问：这些描述和你的特质相符合吗？哪些点你特别认同？
2.第二步：卡片的背面——优势运用
紧接着分享人继续读卡片背面，也就是如何管理拥有这项优势的人，其实换位思考道理是一样的，你希望如何被对待？自己适合做什么类型的工作？如何发挥这项优势？通过读卡片背面都可以得到启发。
读完以后，促动师询问：你认可这些做法吗？关于如何发挥这项优势，请谈谈你自己的理解，可以举例说明。分享人讲完后，请现场其他伙伴围绕这位分享人如何更好地发挥此项优势，给出反馈和建议。最后，请分享人总结一下自己的收获和启发。
7人分享完第一个优势后，再依次分享第二个优势，以此类推。这次因为时间关系，每个人只分享了前两个优势，其他三个优势拍照回去后细看。
3.第三步：团队分析——优势四象限分类
团队成员的优势分布图，每个人填写在对应的四个象限中，根据优势分布，请团队负责人谈谈如何更好地发挥团队优势，如何根据每个人的优势安排工作。
第四步：促动师补充和总结
1、优势不是标签，可能会变化，除了分数高的5项，其他优势不是没有，只是分值靠后，没那么突出。TOP5是你的明显优势，倒数几个就是你的劣势，中间那些就是相对优势。
2、大多时候要发挥优势，但什么时候必须要改变弱势、克服弱势？当弱势严重影响到一个人的发展时。
3、拥有哪些优势的人更容易成功、更容易成为一个好领导？回答是都可以，有不同优势的人都可以成功，都可以发挥领导力，关键要在适合自己的岗位和环境里，发挥出自己的优势。
第五步：每人发表感言
今天印象最深刻的，自己的感受和感想，下一步行动。
“设计思维是一种以人为本的设计精神与方法，用设计师的敏感性以及设计工具，在满足技术可实现性和商业可行性的前提下，来满足人的需求。”
—— IDEO设计公司总裁TimBrown
IDEO公司于1991年成立于美国，并携手世界企业的领袖们，成功打造各种新产品、服务及新创事业，赢得了超过40个红点（Red Dot）设计大奖和30个iF Hannover大奖，IDEO赢得工业设计卓越奖（Industrial Design Excellence Award）的数量是其他公司的两倍，曾在波士顿咨询集团和快公司（Fast Company）的调查中曾被评为全球最具创新力的公司之一。IDEO公司起初以产品发展及创新见长，从20世纪90年代初开始，逐渐有其他公司向IDEO咨询能否通过转变和设计组织结构来培育创新思维和能力，于是IDEO从设计师的思考和工作方式提炼出一套可执行的流程，并结合人类学、行动科学等科学方法，开发出设计方法工具包（Toolkit）。通过设计思维，IDEO让抽象的创新过程具体化、平民化、可复制，大大降低了创新的难度。
在新时代的背景下，IDEO通过设计开辟行业内的新道路，采用设计和创新方法帮助企业进行创新，从工业设计中跳脱出来，将创新设计的方法拓展至各个商业领域，零售业、食品业、消费电子行业、医疗、高科技行业，甚至也为初创公司、商业组织、社会企业等机构等设计商业模式，并且在项目孵化过程中进行指导，如今IDEO已经成长为优秀的“商业创新咨询公司”。作家克里斯·安德森（Chris
Anderson）在《财富》杂志上发表文章时说道，“埃隆·马斯克与乔布斯真正的共同之处是有一种由无拘无束的信念驱动的罕见思维方式，他们助使企业成功的独一无二的天才之处就是由非常的信仰所推动的系统层面的设计思维。”
爱彼迎团队（Airbnb）在创办企业初期一心研究如何让更多用户在网站展示出自己的房间，然而却一直营收惨淡，业绩徘徊不进，靠团队透支信用卡度日，当时爱彼迎联合创始兼首席设计师乔伊·杰比亚（Joe Gebbia）研究网站上仅有的40个房间的照片模糊不清、由随意手机拍摄，于是团队租了相机出发去纽约为用户拍出漂亮的高像素照片替换掉业余照片。一周以后，成效就开始显现：新照片使他们的周营业收入翻倍。乔伊·杰比亚说，“早期我在设计学院学习的经历让我形成了如何发展用户的想法：如果我们正在设计一台医疗器械，我们必须要走进社会。我们要去和所有利害关系人、所有产品的使用者、医生、护士、患者交流，然后我们便能灵光一现。”这个经历使得杰比亚将“成为一个患者”作为他们设计团队的核心理念，这也是设计思维的核心理念：从人的需求出发。
o 大量采用体验式学习方式――完全摒弃枯燥的传统讲授培训形式，运用引导技术、视频案例、角色扮演、情景剧等体验式学习形式，让学员在玩中学、练中悟，快乐学习！通过卢老师自创的教练式培训方式，不止是向讲师学，而是向在场的所有人学，互相学习取长补短，还能自己寻找答案---向自己学！
o 系统化理论指导――课程内容采用IDEO设计思维方法论，并结合实际案例进行模拟和实践体验。
o 讲师的专业性――IDEO认证专家、产品及研发管理专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
课程在对设计思维等相关基本概念、流程进行介绍的基础上，着重培养学员的实际操作能力，以一个真实的案例挑战为轴线，按照设计思维的等流程来学习、研讨、模拟练习。通过本工作坊学习学员可以达成如下目标：
o 了解、熟悉设计思维相关的基本概念、工具和方法；
o 体验整个设计流程。
组织或企业CEO/总经理、部门经理、项目经理、设计师、创新工作人员、业务骨干等。
卢朝晖（Jeff Lu，卢刚） 资深顾问、高管教练
资深IPD顾问
产品和研发管理专家
IDEO 认证设计思维导师
CTPC 认证国际团队教练
TNM 国际进化教练（中国首期）
TCI 团队教练（中国首期）
MIT U 型理论引导师
CSA 认证引导师
《向华为学习卓越的产品管理》作者
卢老师是实战派产品管理和研发管理专家，前华为人，曾用名卢刚，专著《向华为学习卓越的产品管理》作者，具有12年研发团队管理经验、12年IPD体系变革经验。卢老师在华为参予过多个大型项目研发、管理工作，参与了集成产品开发体系（IPD）变革项目。担任过康佳通讯公司开发中心总经理。主导过方太、宝时得、杰克、老板、厦钨、许继电源等公司研发组织和流程体系变革。卢老师聚焦于长期陪伴客户发展，以客户重复签单为目标，认为长期坚持才有最大价值。
卢老师的培训和辅导专题涵盖从1.0到3.0的不同研发模式，有关1.0、2.0、3.0的介绍请见专文介绍，具体专题包括：
研发1.0：中小企业研发转型、技术管理者职业化
研发2.0：产品管理、成功的产品经理、产品规划、IPD体系、研发项目管理等
研发3.0：产品共创U型工作坊、设计思维工作坊、引导技术工作坊、教练与使命探索工作坊、构建研发青色组织等
1、 概述
为什么要学习设计思维？学习和掌握设计思维的基本概念，为后续学习建立概念基础、沟通共识
2、 案例背景介绍
建立演练团队，介绍一个真实的案例和挑战，为后续模拟学习确定工作背景
3、 启发（Inspire）
确定挑战；进行观察；从观察建立洞察
4、 创意（Ideate）
从洞察确立机会，针对机会进行头脑风暴，然后收敛选择最可行的Idea
5、 实施（Implement）
针对所选定的Idea，设计故事板，进行原型的设计和测试
6、 总结
复盘总结，介绍整体的设计思维流程和工具方案
想要更多了解本课程，可以点击视频链接： https://v.qq.com/x/page/c0564fys3t0.html?new=1
今天来谈谈我个人对工作坊开场这件事的理论，工具，实践和体验等的一些总结。让一个独特的工作坊开场给我们带来事半功倍的效果吧！
在Pepe的CSA引导中提到了工作坊的开场主要有三个作用：连接彼此，专注当下和聚焦主题。
当大家都进入到了一个工作坊的场域，环境和人可能是你熟悉或者不熟悉的，这时很重要的是给每位参与者建立心理安全感。有了这份心理安全感，参与者才能更加投入到接下来的学习和讨论中。环境的安全舒适感是引导师提前就要精心布置场地的，这个回头再专门分享。
我的儿子刚上一年级，有一天在上学路上，我很好奇的问他：“你是如何快速适应小学一年级的生活的？”他说：“妈妈，班级的小朋友很多，我一下子也不能全部认识，所以第一天，我就先认识一个同学，和他变成好朋友。慢慢的，当我在班级有了好朋友后，我就不孤单了。再后面，我和越来越多的同学都成了好朋友。”
其实在引导工作坊中建立心理安全感也和这个故事一样，就是能够快速和一两个人连接一些连接甚至是深度连接。当你与别人建立这种连接的时候，身心也自然放松下来，会更容易专注到当下。
成年人去参加工作坊或者培训，当他们踏入场地的时候，身心都带有很多的事，有工作，家庭，压力，烦恼等。引导师如何能够营造一个场域，让参与者能够把这些事都放一放，专注到当下。引导师自身的临在状态可以影响参与者，当然还是可以用一些引导工具引导参与者回到当下，同时也可以提升大家的能量。
有的工作坊开场只实现了前两个目的，设计了一些游戏比如Pair talk让参与者两两讨论和熟悉，可是这个环节并没有和主题有很多连贯性。
在ToP引导中设计工作坊有五个环节，第一个环节就是Set the stage，可以更好的实现聚焦主题的目的。主要包括以下步骤：
1）向参与者说明这个工作坊的主题和目的。
2）澄清今天要讨论的焦点话题是什么。
3）简要说明一下今天工作坊讨论的大致流程和时间安排。
4）让参与者花几分钟简单讨论一下焦点话题。
在做完暖场游戏后，可以自然衔接到这一块，让大家对于接下来要发生什么是非常清晰的。
1. 完全开放的工作坊原则制定
在参加《创造有意义的工作坊》时，Vicky和Sencho老师是用了和参与者共同创建的方式来建立这个工作坊的原则，一张空的白板纸由参与者来共同制定。当时我的体验时，这是一个特别开放的场域，我们可以自己做主。
2. 半开放式的工作坊原则制定
ToP课程上，老师先是带来了这个课程的一些原则，然后又邀请小伙伴们在此基础上加入自己的原则。
Tom老师在教授引导课，他带来的原则都是和引导特别相关的，比如“尊重所以声音”和“对事厉，对人缓”。然后我还增加加了一个“愿意从差做起的”原则。
每次一个新模块的课程开始时，会有很同学加入，这时Tom老师会带着大家和新同学一起回顾这个原则。新同学是否理解，是否需要删改和更新等。这个环节可以让大家在原则方面重新去建立合约，是一个很好的基础，就不仅是一些原则贴在墙上而已。
3. 固定的工作坊原则
在参加育铭的《神奇愿力》的体验工作坊中，他带来了三个原则“玩真的，真的玩，Yes &And”。这个也和工作坊的主题非常紧密相关，可以感受到从头到尾都是由体验这个原则在各个环节。只有真的坚守这个原则，你的神奇愿望才能实现。
我在公司引导过一次大型的产品探索的工作坊，就套用了ToP的工作坊原则。当时只是走了个过场，和大家说今天我们要遵循这些原则去讨论。对于大家，这就只是原则，和他们其实没有产生真正的连接和共鸣。所以并没有真正发挥工作坊原则的作用。在讨论中，明显还是老板的声音最重要，并没有空间去让每一个声音被听见。
如果当时花10分钟，让大家来讨论下这些原则是否适合今天的讨论，大家有没有什么更新会效果更好吧。也可以提前和老板和利益相关人沟通引导工作坊的原则，为什么需要遵守，管理他们的预期和在工作坊的行为。在引导里，每次踩一个坑，都是很有价值的。
所以你的工作坊原则要用什么方式来制定，还是得取决于你的Purpose，而不仅仅是依葫芦画瓢。
隐喻是真的是非常好用的教练和引导工具，可以调用人们的潜意识和打开想象力。
在《创造有意义的工作》工作坊的开场，Vichy老师和Sencho老师用了Round-Table的顺序发言的方式让大家来聊一下把工作用一个隐喻来比喻的话，工作对于你是什么？隐喻很快就在不同当参与者中呈现出多种不同视角，去看见每个人对于工作都有着的自己的独特理解。
我很喜欢这样的环节，不停的记录下来大家说的文字。这个工作坊也没有专门的暖场和认识大家的环节，这个环节也就承担了这个作用。和主题紧密相关的暖场，而且带出了接下来的工作坊的主题。
可具体参考我之前的一篇文章。
工作坊开始的时候，可以设置几个简单的问题让大家有机会两两交流。
我在公司内部的各个产品组的Product Owner工作坊上，这些Product Owner都是来自不同的部门，平时交集很少。为了让大家更加熟悉下彼此，我就设置了一个找到双方的共同点的话题让大家交流。第一轮大家花了3p分钟时间，才找到5个共同点。第二轮，交换人，大家花了2分钟就快速找到了。第三轮，再交换人时，大家都找到讨论了，才一分钟不到就找到了很多的共同点。还借机宣传了下敏捷迭代和持续改善的理论。
在地上用胶布拉一条线，左边是能量最高的，依次到右边是能量最低的。
在工作坊开始前，让大家站在各自当下的能量线上。让大家彼此交流，为什么站在这里，今天发生了什么？或者找一个与自己能量差距大的，去彼此探寻一下。
我体验过的是，如果大家都比较打开，会聊得比较深入，参与者的能量也会互相影响。
比如我记得有个小伙伴说虽然一大早就得先处理了手头的工作才能来参加培训，在路上寒冷的冬天，给自己买了一杯暖暖的咖啡犒劳努力的自己，一下子就能量满满了。当时，我的能量也被这杯咖啡给提升了，创造生活中爱自己的小瞬间。
抢椅子真的是ToP中Tom老师带领的最经典的暖场游戏了，我一共玩过5次，这个游戏还是能够让我回忆到最初的那种有趣刺激的体验。
道具是需要围成一圈的椅子，大家坐在椅子上，一共有N个人，但是只有N-1个椅子，没有椅子的小伙伴就要站在中间。TA需要想一个主题，话语是我想要找一个和我一样都喜欢XXX（比如红色，看电影）的人？如果符合这个条件的人们，需要起来换一个不一样的位置。
大家在跑动和抢椅子的过程中会有很有搞笑和欢乐的时刻爆发。而且，你会发现你和现场的小伙伴们有很多共识和相似的地方，心理安全感和能量都提升了。
Tom老师在带领这个游戏的时候，会结合ORID焦点讨论法，先是从客观的层面的问题出发，喜欢什么颜色，食物等。慢慢得接入到感受层次，比如我想找一个失恋了和我一样会伤心无比的人。再进入到诠释层面，我想找一个和我一样在不断探索生命的真正意义的人等。这些话题不断地把参与者从冰山上慢慢带领到冰上下，让大家在开始讨论真正议题时能够建立更加深入的连接。
有一次，我们没有椅子，Tom就让我们并排紧紧靠拢围成一个圈，虽然在玩的过程中，圈子会变形，但是也可以很有趣。这种身体接触也让大家有不一样的体验。
引导工具能够调把身体智慧起来，一般体验和效果都比单纯走脑要好很多。以后，我要录制一个现场版更有说服力，一群成年人像一群孩子一样尽情的投入到游戏中，有趣有料有能量还有八卦呢！
工作坊开场时，有时不能准时开始是很常见的，伙伴们会陆续有些迟到。引导师可以积极利用这个时间，去营造场域，比如抛一个话题大家讨论一下，而不是大家在坐着等。或者也需要给定一个时间去开始，尊重准时到达的小伙伴。也许还可以和小伙伴们共同商量我们是准时开始还是可以再晚5分钟开始等待一下在路途中的人，这些都是去积极营造亲和的场域。
在有次工作坊上，有一个小伙伴晚了一小时再加入的时候，引导师没有和这个参与者建立任何连接。毕竟有新人，场域是会有些变化的。如果都没有关注到这个人，那接下来这个人能否全情投入和感到被尊重被听见，是有有些潜在问题的。引导师需要关注到这个伙伴，比如让他做一个自我介绍和大家连接一下，再快速更新一下我们进展到哪里了，正在做什么。
我在学习ToP（Technology of Parcitipation）的引导课程时，第二模块有一个新同学Bay加入，要加入到一群在第一模块三天中混熟等老同学中，老师让Bay分享一些自己的小秘密给大家，帮助Bay和大家迅速认识，融入场域和大家一起讨论。
第三模块有另一个新同学Colin加入时，老师让Colin依次和每个人说自己最近做的一些事和爱好，完全凭着对每个人的感觉去说出不同的话题。真的是非常有挑战，这样一圈下来和20多个小伙伴聊天后，我们对Colin有了很多新的认识，比如爱看电影，听音乐等。当然这一天的工作坊时间非常紧凑，不一定需要用这么heavy的方式来让新的小伙伴融入，但是关注到场域里面的新伙伴还是挺重要的。
希望以后还能够持续更新对工作坊开场的一些案例和经验，也欢迎有兴趣的小伙伴们一块讨论和共创。
2021年希望有更多的机会去引导工作坊，继续推出工作坊开场2.0，3.0版本，继续加油！
工作坊，是集咨询、策划、培训于一体的企业问题解决方案作业形式。它以企业需要解决的实际问题为焦点设定活动主题，通过导师的专业指引，引发企业的体验研讨、互动训练，从而激荡创意，设定方法，达成共识，形成具有创造力的咨询、策划实操方案，并有其方案形成过程中完成培训与知识转移。是世界500强企业大多采用的一种简捷高效，立竿见影借助外脑解决企业问题的方式。
工作坊原为明天公司服务客户的内部咨询、策划工具，是明天公司15年服务200家国内各类企业成功的独门秘笈，是明天公司智慧、方法、工具的精华之所在。
二、工作坊比较：
时间／天 费用／万元 问题针对性 员工参与性 方案创造性 实施便捷性 成果有效性
咨询 60-180 30-200 高 低 中 中 高
策划 30-180 20-200 高 中 高 中 高
顾问 30-360 3-36 中 低 中 中 低
培训 1-3 1-10 中 高 低 低 低
工作坊 1-3 3-8 高 高 高 高 高
三、工作坊系列：
1 战略变革工作坊 16 非凡创造力工作坊
2 文化耕心工作坊 17 现代CI工作坊
3 品牌跃升工作坊 18 九型人格工作坊
4 组织改造工作坊 19 平衡记分工作坊
5 致胜营销工作坊 20 实际交往艺术工作坊
6 人力资源工作坊 21 谈判技巧工作坊
7 团队精神工作坊 22 年度工作计划工作坊
8 客户管理工作坊 23 绩效考核工作坊
9 流程再造工作坊 24 薪酬福利设计工作坊
10 绩效合约工作坊 25 职业生涯规划工作坊
11 “零缺陷”精益管理工作坊 26 自我时间与目标管理工作坊
12 超速成长力工作坊 27 高效会议管理工作坊
13 卓越领导力工作坊 28 预算管理工作坊
14 强势执行力工作坊 29 资本运营与境外上市工作坊
15 攻心感召力工作坊 30 问题解决模式工作坊
四、工作坊优势：
1、模式创新——高手过招，立竿见影，创管理咨询业快餐式服务之先河；
2、实战阵容——高屋建瓴的前沿理念，更有刺刀见红的实战功夫；
3、度身定制——按照亟待解决的问题设定主题，根据文化、风格确定形式；
4、自我提升——应用专业方法启动企业自我省悟提升，提出问题与解决问题；
5、性价比高——用20%成本凝聚咨询策划精髓，为企业节省80%的资源、
费用；
6、循环增值——整合工作坊成果形成完整方案，然后跟进服务辅导。
