设计部怎么绩效考核

有很多的单位和设计院都想实行绩效考核制度，但是不知道怎么制定绩效考核制度为好。下面为您精心推荐了设计院绩效考核技巧，希望对您有所帮助。

设计院绩效考核方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%良占20%中占40%基本合格占30%不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

设计院绩效考核方案

(一)岗位梳理及评价方案

绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置

根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。

根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。

2、岗位评价

岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、 环境条件七个方面的要素进行评价。

(二)绩效改革方案

1、建立绩效管理组织机构

(1)建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。

(2)建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。

(3)实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。

(4)基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。

2、设定绩效指标

根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标(高层人员绩效指标)、部门绩效指标(中层管理人员的绩效指标)、员工绩效指标(基层人员绩效指标)。

(三)薪酬改革方案

1、专业技术人员薪酬改革方案

专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的'管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。

专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：

薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利

根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分(基本工资)和浮动工资(项目奖金、年终效益奖)的分配比例进行不同设置：

固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。

2、职能人员岗位工资制

职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：

薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利

根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分(基本工资)和浮动工资(绩效工资、年终效益奖)的分配比例进行不同设置：

四、配套措施

绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。本次改革的配套措施包括：《绩效改革实施方案》、《薪酬改革实施方案》、《任职资格管理方案》、《晋职晋升方案》等，配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等，不再一一赘述。

在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。

五、实施效果

薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。

员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的 方法 。以下是我整理的设计人员绩效考核表，以供大家参考。

设计人员绩效考核表

设计人员绩效考核制定方案

一、总体思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有设计人员。

(三)考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力)

考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

(四)考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表(满分100分)

关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分

新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20

设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10

项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10

设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5

设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5

设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15

设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10

设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10

设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5

(二)工作态度指标

工作态度考核表

考核标准(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30

工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25

团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25

学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标

工作能力考核表(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25

沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20

学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)年度绩效考核

年度绩效考核表(满分100分)

指标类型 所占权重 折合分数 实得分数

工作业绩 70% 70

工作态度 15% 15

工作能力 15% 15

合 计 100% 100

特别加分事项：

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评：

绩效改进意见：

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月 日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的 工作计划 开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行 总结 ，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施 ，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1. 薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变

④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2. 培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉 申请书 的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核办法

第一章 总 则

第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条 绩效考核的宗旨和范围：

一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效了解、评估员工工作态度与能力促进员工改进和提高工作绩效考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、 离职 管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章 绩效考核的组织

第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第四章 绩效考核的实施

第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条 考核形式以日常表现和 工作总结 相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章 绩效考核结果运用

第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的

二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的

三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除 劳动合同 。

第六章 附 则

第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

第二十一条 本办法自下发之日起实行。

附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

绩效指标根据企业总目标分解到各个部门再到各个岗位，主要的设计者应当是各个部门相关人员，然后绩效标准根据以往的情形设计具体打分的准则，比如企业需要达成超往年20%的销售额，然后销售部销售完成率平摊则是业务员个人需完成百分之几这样，并且约定好考核周期。

01正确的认识绩效考核 绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。02绩效考核是技术问题 很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。03绩效考核是关于人的问题 绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：1、复杂的不是方法，而是人的思想；2、统一方法前，先要统一思维；3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。04绩效考核选择正确的模式 绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

(一)针对性原则

由于绩效考评的目的、 对象和侧重点不同。 在选择确定绩效考评的要素和具体指标时,应从实际情况出发,使其具有较强的针对性, 充分体现出所考评对象的性质和特点。 例如,所考评的对象是从事科技岗位工作的人员,其考评的要素除了应包括品质特征的基本要素和指标之外, 还应包括一些行为表现或结果的特殊要素和指标。

(二)关键性原则

关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用,这就要求组织在设计绩效指标时,必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系,通过对绩效的考评和监控, 来促进组织战略的达成。

(三)科学性原则

绩效考评要素指标体系的确定,应以科学的绩效指标设计思路为依据,采用科学的调查研究方法(如问卷调查法、个案研究法等),借用先进的测量工具,通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理,以保证所选择的要素指标,能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。

(四)明确性原则

在所确认的绩效考评体系中,每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明,必要时还要列出计算公式,使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。 同时考评要素指标的文字表述应力求精练、 直观、通俗,所选择的要素指标要少而精,考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。

(五)完整性原则

该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生“晕轮效应” 的绩效考评偏误, 影响考核结果的准确性。

(六)合理性原则

合理性主要包括两个方面:

一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,例如战略决策能力适用于对高管人员的考核,但却不能放入一般员工的考评体系

二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为, 如果指标设计不合理,则会导致员工行为出现偏差。

(七)独立性原则

独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰, 不会发生含义上的重复。各个考评指标之间的内容可以比较, 能明确分清它们的不同之处,及在内涵上明显的差异。 考评指标名称的措辞要讲究, 使每一个指标的内容界限清楚,避免产生歧义。 在必要的时候通过具体明确的定义给出操作性的定义,避免指标之间出现重复。

(八)可测性原则

考评指标之所以需要测量和可以测量,最基本的特征就是该考评指标指向的变量具有变异性,即考评能够产生不同的考评结果。 另外,在确定绩效考评指标时还要考虑到考评中可能遇到的种种现实问题,确定获取所需信息的渠道和是否有相应的考评者能够对该指标做出考评。

设计师绩效评价主要来自几个维度：设计产出、项目结果、工作态度、专业技能、能力成长、设计展现、用户满意度、客户满意度、业务方满意度等。所以业务方满意度是设计师绩效评价的一个输入项。

1、工作态度

工作态度已经不是优势竞争力，因为大家都很认真。从访谈结果来看，大家的工作态度都得到了业务方同事的高度肯定。工作态度好，响应快，积极，基本是每个设计师都得到的评价。

所以工作态度已经成为一个基准。如果工作态度都不好，那起步都没有了。

2、专业技能

作为设计专业人士，专业技能是一个很重要的考察项。每个设计师都有基本的专业技能，例如需求澄清、设计稿输出、设计讨论等。在绩效访谈中，这个维度的评价开始有区别。无论业务方对用户体验设计的理解是深还是浅，他们都能清晰地说出设计师的专业技能给他们留下的印象，给项目带来的价值，并能举例说明。

针对交互设计师来说，出稿能力基本是没有问题的，差异点是设计思考能力、业务理解能力、复杂逻辑处理能力。对视觉设计师来说，基本视觉稿设计是没有问题的，差异点是创新设计能力、业务理解能力、精品视觉表现能力。对前端开发工程师来说，设计开发是没有问题的，差异点是前端开发创新、技术沉淀、新技术探索。

我们设计师应该注意，在做不同种类的工作时，业务方的需求是不一样的，所以我们设计的重点也应该有所区别。例如做产品设计基线的时候，大局观、创新、优化是主要点；做一线客户支撑的时候，效率、设计开发实现、沟通是主要点。

无论在任何工作场合，任何设计岗位，专业技能都是我们设计师的核心竞争力。

3、主动性

这是一个进步点。虽然大家都知道主动性非常重要，但是能做到主动性出色的设计师不多。这次访谈中得到主动性优秀评价的设计师不到一半。

主动性不仅仅是主动问问题，主动想方案，主动性是，设计师要成为产品的主人。虽然用户体验设计在国内很多公司还是一个支撑性质的工作，但是随着用户体验越来越关键，我们设计师也应该把主动性练习起来慢慢做到一个地步，拥有产品主人精神，把产品当做自己的产品来设计。

这次访谈中得到“把产品当做自己的产品来设计”评价的设计师，只有一位。

在工作环境，或者网络上，我经常看到很多设计师朋友说，设计师不被重视，产品设计流程中设计地位不明显。在理解并适应现有环境的同时，我建议大家仔细想想自己的主动性够不够，在设计工作中是否已经足够主动。

4、项目管理

在腾讯工作的时候，设计团队有负责设计排期的项目经理，所以设计项目管理较为流畅。在华为，设计团队是没有专门负责设计排期的项目经理的，所以项目管理的责任有一部分落到设计师身上。这点是一个进步点。这次访谈不少改进意见，都集中在项目管理上，设计师如何进行自我时间安排、如何控制自己项目的设计进度和节奏、如何更有效率地配合多方推动设计工作，这些都是需要设计师在项目管理技能上思考并精进的。

在设计工作中，工作形态有很多种，例如有时是短期快速的设计冲刺，有时是平稳有序的设计改版，设计师应该在不同的设计节奏中找到适合自己设计特点的工作方式，并对自己进行项目管理，对设计任务进行项目管理，对整个设计流程进行项目管理。

5、更全面的知识要求

随着互联网的快速发展，公司业务对用户体验设计的要求越来越多，业务方对设计师的要求也越来越多。举一个例子，做产品设计的同时，业务方需要设计师同时做运营设计、数据分析等，但是设计团队并没有丰富到有这么多精专角色，所以很多工作会落到交互设计师、视觉设计师身上。这个时候如果设计师能提供给业务方更全面的技能支持，对产品、对设计、对团队都是好事。

6、抗压

在互联网公司我比较担心的团队抗压问题，在华为就默默地不用太担心了。抗压能力评价一片赞。华为同事的职业化和工作成熟度是让我佩服的。

7、年轻人的职业化

针对年轻人的进步点，业务方同事表达了足够的理解和宽容，不过评价中有一些职业化的意见我这里记录一些。首先，团队的年轻人做的不错，工作整体表现有几位是超出业务方预期的。但是职业化是一条漫长的路，在专业成长的同时，职业化的细节要做好，才能营造一个整体设计专业的形象。

一些可能的职业化细节不够的问题：中文错别字、英文拼写错误、讨论过的事情没有跟进、任务遗漏、邮件不加标题、邮件忘记贴附件、沟通不够简练、讲话不够清楚、执行力不够敏捷有效等。这些都请年轻设计师在今后的工作中注意，越来越职业，越来越优秀。

8、新鲜感、热情、惊喜

这三个点一并写，都是需要改进的点。新鲜感的意思是，做出的设计要让业务方、客户、用户感到新鲜，思路有突破，在这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。热情是设计师要有设计的冲动与激情，并能感染周围的人一起努力，这轮访谈中，只有一位设计师得到这个评价。惊喜的意思是，做一个设计，让业务方、客户、用户惊喜，让他们目瞪口呆，在这轮访谈中，得到这样评价的设计师很少。