员工个人绩效考核指标如何设计

绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的 方法 。以下是我整理的设计人员绩效考核表，以供大家参考。

设计人员绩效考核表

设计人员绩效考核制定方案

一、总体思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有设计人员。

(三)考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力)

考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

(四)考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表(满分100分)

关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分

新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20

设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10

项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10

设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5

设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5

设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15

设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10

设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10

设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5

(二)工作态度指标

工作态度考核表

考核标准(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30

工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25

团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25

学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标

工作能力考核表(满分100分)

指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分

设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25

沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20

学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)年度绩效考核

年度绩效考核表(满分100分)

指标类型 所占权重 折合分数 实得分数

工作业绩 70% 70

工作态度 15% 15

工作能力 15% 15

合 计 100% 100

特别加分事项：

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评：

绩效改进意见：

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月 日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的 工作计划 开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行 总结 ，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施 ，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1. 薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变

④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2. 培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉 申请书 的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核办法

第一章 总 则

第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条 绩效考核的宗旨和范围：

一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效了解、评估员工工作态度与能力促进员工改进和提高工作绩效考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、 离职 管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章 绩效考核的组织

第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第四章 绩效考核的实施

第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条 考核形式以日常表现和 工作总结 相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章 绩效考核结果运用

第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的

二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的

三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除 劳动合同 。

第六章 附 则

第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

第二十一条 本办法自下发之日起实行。

附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

Y1、图片禁止出现变形、模糊的现象存在，图片上的文字禁止出现错别字，这是一个美工的首要标准。这里包括暗的图片把颜色调亮。2、颜色问题。做为一个美工，应该具备良好的审美能力，3、文字的排版问题。图片上的元素与元素之间都存在一定的视觉关系，文字和图形不能随便乱放位置。要学会对文字进行排版，像对比原则、重复原则、对齐原则、亲密性原则，一些设计的规律美工是要懂得。4、文字的逻辑性。很多美工现在做的图片驴唇不对马嘴，上面说A下面又说B，一个合格的美工需要具备文字的准备、语言的组织能力，图片做的好，结果图片上文字乱七八糟，这也是不能出现的。5、图片需要具备视觉冲击力。很多图片做出来无论从颜色、结构排版都没有问题，但是就是给人一种不疼不痒的感觉，就像是中午没有任何吃饭的欲望一样，这样的图片没有口味，不会带来任何的效益。作图的时候该放大的时候放大该做小的时候做小，颜色重的时候要加重，作图切记畏畏缩缩，像被一个套索拴住，要放开的去做。

设计团队绩效考核指标可以从以下几方面入手：

1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。

在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，其次需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向，在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。