乐高玩具公司总部办公室设计欣赏

菜鸟（CAINIAO），是阿里巴巴旗下重要的互联网 科技 公司，专注于物流平台服务，致力于与物流合作伙伴紧密合作，一起打造“全国24小时，全球72小时必达”的未来物流网络。

菜鸟全球总部大楼建于杭州，是未来杭州地标性建筑之一。以下，为HWA安琦道尔为菜鸟总部及产业园区做的景观设计方案。

景观设计解析

01、 项目背景

项目位于杭州市重点打造的 “未来 科技 城” ，文一西路发展轴和02省道城市发展轴上，介于未来 科技 城核心与南湖绿心之间，区位优势十分明显。根据2018年杭州未来 科技 城整体规划布局，项目基地为新增重点区域。基地10KM 范围内毗邻多个自然景观( 南湖公园，西溪湿地，良褚，西湖景区)，生态景观资源优越。临近地铁5号线金星站及3号线城际铁路站，多条地铁路线相邻，交通便捷。

02、 设计理念

该企业总部及产业园区项目以 “双环驱动，聚创未来” 为设计概念。“双环”为以总部为核心的四个庭院组成的核心内环，以及由产业园一二期和滨河景观带共同组成的生态活力外环。双环紧扣，打造开放共享，绿色生态，交互智能，高效快捷的智慧景观，引领创新 科技 产业未来。

03、 方案设计——总部内环

内部庭院构建 总部内环空间 ，设计灵感来源于对场地通途及周边环境现状的捕捉，分为 未来庭院，水庭院，山庭院和天空庭院 四个主题庭院。产业园区设计主要依据场地使用时间段和空间利用方式，通过对使用者进行的时间行为分析结果，景观设计需提供包括户外午餐，户外会议，运动健身，活动举办及交友放松在内的针对内部人员的半私密空间功能。

未来庭院

东侧未来庭院作为连接主入口的庭院，设计多功能中心广场承担人流集散功能。广场空间同时可用于组织活动。用企业LOGO连接地面和建筑立面，突出该互联网企业文化， 科技 感十足。右侧联谊庭院服务于场地中会议报告厅，将会议交流功能从室内延展至室外。未来庭院硬质空间为主，搭配局部林荫绿化。

水庭院

南侧水庭院靠近山河港河道，故以水为主题。庭院西侧餐厅和东侧 体育 馆功能都在室外空间上得到了延展。亲水平台、室外运动场地与镜面水景共同形成了一个动静结合，富于平衡感的庭院空间。浮岛莲池和跳泉雾喷烘托场地氛围，使使用者精神愉悦，在场地中得到适度的放松，有助于减少压力提高工作效率。

山庭院

西侧庭院借势马鞍山，以“山”为主题。二层平台一层庭院统一打造，利用二层和一层之间的5.5m高差设计阶梯式休闲木平台，丰富空间层次，创造多种空间体验。山庭院以自然生态为主，雨水生境、生态绿坡、原石坐凳结合木平台，给繁忙的工作增添了一抹自然的温度。

天空庭院

北侧天空庭院南向采光好，主要用于室外会议。景观设计轻质廊架串联三个室外会议室，以此为核心设计两片镜池将中心会议区与建筑连廊通过空间分隔开，保证会议室的私密性。镜面水池中设计湿地绿岛营造宁静的原生态氛围。庭院两侧消防疏散场地根据相邻建筑空间使用功能打造林下休憩平台与户外餐饮平台相结合，并通过高差设计划分使用区域，多层次空间体验感丰富。

04、 方案设计——生态活力外环

开放广场是构成 生态活力外环 的主要元素。外环产业园区不同于私密性为主的总部园区，需要更具开放性以吸引企业入驻。园区景观设计着重考虑了与建筑功能的关系，提供适于交流的小空间、相对开放的共享活动空间、大型活动广场空间和私享企业花园等多样的使用空间。

SMART

企业广场和SMART绿地设计中央多功能快闪草坪可做休闲和小型活动举办两用，橘岛可做午餐休闲、户外洽谈，绿岛是户外花园，美化环境。室外空间小而丰富，功能多样，组合方式灵活。SMART绿地广场由下沉花园和中央水景引领的围合空间，为开放的广场提供了一个半私密的休憩之所。两侧林下平台作为户外休闲用餐空间，强化场所感，提升场地魅力。

MEDIA

MEDIA企业广场连接产业园一期主入口，为保证通过和集会功能，以硬质广场为主。入口广场两侧木平台设计适于使用者站坐两种尺度的室外家具，可用作室外午餐吧或团队户外会议。两侧通过空间休闲坐凳结合绿化组团，轻松处理。广场中央互动跳泉水景，可用作节日表演，互动 游戏 ，是入口广场的核心亮点。MEDIA绿地广场以下沉草坪为核心，两侧预留多种尺度休闲用餐空间。整体空间尺度比SMART广场尺度大，适用于更多人聚集，空间气质配色更为素静，空间关系更完整，主要满足共享空间需求。

LIVELY

位于产业园二期的LIVELY广场可用于承办大型活动。广场满足集散场地功能外，通过室外家具摆放和高差的调整划分出多尺度空间，灵活布局，既满足使用者工作时段所需休闲功能，又为其提供运动场地。作为休闲活动场地，LIVELY广场可用于商业宣传售卖、户外表演和休闲野餐等功能呢。作为运动场地，广场可用作临时室外球场，日光瑜伽场地。

LUXURY

不同于其他场地的开放性公共性，LUXURY独栋企业花园倾向高端安静。绿篱围合保障花园内部庭院私密性，内部提供室外会议商务洽谈空间。

业主单位：杭州知名互联网 科技 公司

方案设计：HWA 安琦道尔 | 常磊工作室

常磊、谢涵、李敏智、齐美玲

总占地面积：232,961㎡

景观面积：200,935㎡

预计建成时间：2023年

文字提供：HWA安琦道尔 | 常磊工作室

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虎门港企业总部大厦的户型设计十分合理，采光充足，特别适宜人文居住。虎门港企业总部大厦的户型设计针对“经济学”“豪华型”等不同类型采用相应的设计。不仅让虎门港企业总部大厦设计更加美好，而且还让其空间利用率达到最高。

虎门港企业总部大厦的装修状况是毛坯交房，目前确定下来的开盘时间为已于2014-12开盘，预计已于2015-12交房[交房时间详情]交楼，所以你有想买房的冲动的话，不如到(沙田镇)东莞市沙田镇港口大道2号看看楼盘情况，毕竟眼见为实，心里才放心。

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苹果公司的总用地被一条路分为两块，面积一共大约77公顷，大约可以容纳将近100个标准足球场，非常的大。

在整个用地最突出的就是中心办公楼，那个大圆环，在圆环的西北角有一栋不到一千平米的小楼，是苹果的企业健身中心，圆环的东南角有一个小圆点，那个是乔布斯礼堂，在整个用地的最南端还有两栋并排的建筑，是两组停车楼。在用地的东南角有一栋建筑，这栋建筑是整个基地的设备中心，而这个建筑的马路对面也有几个建筑，也是属于苹果的，是一堆研发中心，研发中心的北侧还有一个游客中心。

用地西侧和东侧分别有一个主要员工车辆的出入口，东侧正对中心办公楼的入口是一个步行入口，圆弧地区是穿梭巴士的临时停靠站，而就在这个北侧就是一个后勤车辆的单独出入口，在南侧则是一个前往乔布斯礼堂的单独出入口。用地的北侧只有一个前往健身中心的独立入口

总的来说，苹果总部的布局第一眼看过来，你就会觉得，这家公司果然是奢华有钱很浪费的大公司啊，这么大的用地，这么少的建筑，难怪人家这个地方不叫什么总部办公楼，而是叫APPLE PARK，苹果公园，确实非常公园。

先说说这次给苹果设计的建筑师，是我们大家都非常熟悉的乔布斯乔帮主么？当然不是了，乔布斯那叫业主，甲方，这次的建筑设计是由英国著名的建筑大师诺曼福斯特完成的，就是设计T3航站楼的那位同志，个人感觉，如果不是因为苹果公司，像这样的设计，甲方无比强势，各种特别要求，福斯特同志有可能根本就不会接这个活儿。

三种管理模式

三种管理模式，所谓的公司管理模式是指公司对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。公司职能定位决定管控模式，管控模式必须与公司职能定位相适应。下面分享三种管理模式。

一、运营控制型

1、管控的主要内容和特点

采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。

2、总部的职能和规模

由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

3、标杆企业

这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。

二、财务控制型

1、管控的主要内容和特点

采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。

2、总部的职能和规模

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

3、标杆企业

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。

三、战略控制型

1、管控的主要内容和特点

采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。

2、总部的职能和规模

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3、标杆企业

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。

1、财务管控型

下属企业业务相关性一般很小，由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。

2、战略管控型

下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，公司战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。

3、运营管控型（又称操作管控型）

下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，公司通过制定公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财物指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的.企业都有“三引擎模型”的身影。

管理模式演变规律

传统企业的“三支柱模型”

如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。

传统企业的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。

“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。

产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。

新组织的新“三支柱模型”

未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。

新组织的“三支柱模型”

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。

能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。

从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。