企业文化目视化是什么，为什么现在投标都在提这方面的要求，有没有专业的书籍查看啊？
企业文化目视化设计是企业文化落地的方法论；
企业文化目视化设计是一门科学也是一门艺术；
企业文化目视化设计是视觉艺术语言对企业文化理念的解码；
企业文化目视化设计是企业文化的物化移情；
企业文化目视化设计是审美生产力的体现。
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前几天，一个同事就如何做现场的目视化，向我征求意见，因为他的现场的物流门更换了，为了避免磕碰物流门，增加了防撞柱，但还想在目视化上做点工作。他原计划用“地图法”进行标识，对物流路线进行标识。我说：“我不能给出你具体的建议，可以反过来想一想，目视化管理的方法就在那里，不多也不少，关键要想清楚你要达到的理想状态是什么，又该怎么样进行管理，然后用合适的目视化工具来去实现每一个管理意图。同时，目视化管理是目视化+管理，既要体现管理目的，又要进行日常管理，才能达到最终目的，而不是简单的刻意使用工具。
我想，这也是为什么目视化管理推进困难的原因之一，直接拿来就用是最快捷的方法，但很难维持，首先作为管理者不能坚持，也很难形成员工共同的行为习惯。那么，目视化管理又该怎么样去做，我的看法是：以终为始，问题导向，不断迭代。
首先，以终为始。什么样的生产现场才是最好的生产现场？从外部视角看，标准是：在一定的时间，现场只存在生产所必须的各种资源，包换人、物和信息。从内部视角看，标准是：生产现场的各种运作完美体现了生产管理者对于现场的模型设计。
这样的现场体现了当下现场管理者对生产组织、质量管理、安全管理、设备管理等的最高水平，而目视化管理是使种状态得以体现的最佳手段。
从这个角度看，要做好目视化管理，首先要明白我们的终极目标状态是什么样的，现场这个系统是如何运作的，相互之间的关系是什么样的。接下来才能根据目标状态来设计目视化管理，同时作为目视化管理效果的评价标准。那么，目视化管理做到什么程度才是好点，不是现场美观，而是让这种好的现场状态持续保持、让管理模型顺畅运行，并快速的循环，然后才是各种指标的达成，才能不断盈利。
其次，问题导向。有了目标，对照与现实之间的差距，就会发现问题所在，就能找到可以去做的并一定会取得效果的目视化管理点。试问：作为一名管理者，在你一天的工作当中，真正有价值的工作时间能占到多少（异常处理并不增值）？也许大部分20%都达不到。那么，为什么会有这么多的不增值工作，比如问题协调、现场不断的巡视、进度跟踪等等？为什么这些工作不能取消或者更高效？为什么不能摆脱这种状况？……
依次提问下去，就会发现很多的问题，这些问题的根源很重要的一个原因是现场各种信息流的断裂和流动不畅。本来工作是有分工的，但因为信息断裂或不畅，就需要管理者去把断裂的信息流接上，才能保证整个生产模型得以运行。
那么，怎么样才能接上呢？一个简单的方法，就是记录一天的工作，找到让你难受的地方，然后用目视化的工具去解决掉它。比如，你发现员工总是时不时的来领取刀具，从而造成生产停顿，那么就可以运用“透明法”，把现场刀具实时的库存、领取未使用、领取使用中以及定额消耗量进行透明化，在办公室或者现场巡视时一眼看到，一眼判断，处理的效率就是非常高。同样的道理，从现场的问题出发，把“不舒服的地方”找出来，然后用目视化进行透视，让信息流通畅起来。
最后，不断迭代。首先，不同的管理者对于现场的模式设计是不同的，是参差不齐的，这就需要管理者不断的进行复盘，不断优化对于现场的模型设计，使之更加适合现场，这是需要不断迭代升级的。另外，对于同一个问题，不同的角度就会有不同的解决办法，不同的情境就会有不同的解决策略，不断融入更加科学、高效的解决方法，使问题解决更彻底，是需要不断追求的。
到此，关于如何做好现场目视化，就分享到这里。它山之石可以攻玉，希望这点感悟能有助于你提升你的现场，实现你的价值！
具体的做法如下
Kappa,中文为卡帕，是度量测验结果一致程度的统计量。
在计数型测量系统中研究一个测量员重复两次（或测量结果与标准之间的一致性）测试结果的一致性或者两个测量员的测量结果之间的一致性。
如何有效地评价检验员的检验技能、整体提升检测岗位员工的技能水平，避免不良品的漏检流出。企业中针对检测员需要100%考核上岗（既满足自身检验一致性，同时也满足与标准判定一致性）。根据品质工具Kappa测试特点，检查岗位员工技能可通过Kappa测试，进行员工检出能力分析； 并系统推广到其他计数性测试岗位中，加以应用分析：
1、统计目前所有检验工位在岗检验员名单（岗位、姓名、入职时间、培训履历）；
2、对在岗检验员进行资格审核，如有未经过流程培训考核上岗的在岗检验员（含未转正员工），则安排重新培训考核认证；
3、对最终确认人员进行产品检验标准培训及有关Kappa测试相关事项说明（含Kappa判定标准）；
4、对在岗所有计数型检测岗位进行Kappa测试，每人对同份样本分2次进行检查，如有考核不过人员则要求对其重新培训，再次考核或淘汰剔除；
5、根据员工Kappa测试结果，对员工的检验技能进行认证；
样品收集：
应用Minitab工具
路径：打开Minitab软件—打开工作表—统计—质量工具—属性一致性分析表
一些被问到和听到的问题：
仪表盘应该是什么样子？
仪表板应该有多少指标？
如何以一种可以方便地根据组织中的不同级别定制的方式呈现数据？
谁将使用仪表板？
第2步：看板选择
精益不是花费大量时间和金钱实施新系统。可以从手动仪表板开始。设计指标并每天在白板上更新一次。
第3步：仪表板设计基础
一个有效的仪表盘应该是：
-可在单页显示屏上查看（无需滚动）。
-具有三到七个指标。
-呈现尽可能接近实时的数据。
-包括可能受目标受众之一影响的指标。
-用最少的文字简单易读。
-不再需要纸质报告。
有效的仪表盘不应：
-做每一个人的一切。
-有七个以上的指标。
-需要滚动查看主要指标。
第4步：确定受众
团队开始通过定义指标来开发仪表板，但很快意识到必须首先定义受众。谁应该对仪表板数据采取行动？生产车间的员工将能够使用仪表板数据来推动和实现生产线的改进。
第5步：制定指标
关于如何将指标用于运营决策有很多想法——例如，一些工厂希望按班组使用指标，一些工厂希望按生产日（定义为最后24小时）查看指标，一些工厂希望按周查看指标。最后，团队确认了推动改进机会所需的指标，而不是消防反应。
目视化管理的内容
1、规章制度与工作标准的公开化 为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。 2、生产任务与完成情况的图表化 现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化 在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这 便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。 4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。 各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。 生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。 5、物品的码放和运送的数量标准化 物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。 6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。 挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位元挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。 7、色彩的标准化管理 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约： （1）技术因素 不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。 （2）生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。 （3）社会因素 不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。 总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
目视管理的主要工具
1、红标签。它是使用于5S(整理、整顿、清扫、清洁、纪律)的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。 2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。 3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。 4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。 5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。 6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。 7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解目前的实际数量是有进展或者迟延。 8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。 标准作业图单独使用的情况比较少，一般是配合着标准作业组合图使用。标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。 9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。 如果数字过多，现场人员不能立即了解，可以使用现有的不良品，展示不良品柏拉图。
2.开展目视化管理培训。在有了相关标志之后，不能对标志的内容进行理解，了解标志所代表的操作流程，就会很大的影响目视化管理，因此，需要对食堂的工作人员进行标志的培训，对于一些设计到安全的标志，也应该向就餐人员进行告知，确保该类安全标志发挥作用。对员工的标志培训要制定一个合理的培训计划，对干部、组长更是要严格要求，组织领导层面进行统一学习，采取自学和讲座相结合的方式。对食堂的基层员工采取授课的方式进行教学，基层领导也要及时到场进行学习，员工与领导要进行标志学习的沟通，强化双方的记忆，掌握标志的含义。
