供应链管理合作协议书

供应链管理有哪几大关键点

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。下面是我为大家整理了关于供应链管理的内容，欢迎阅读!想要了解更多的内容，欢迎关注论坛!

一、供应链成员的选择选择

供应商要考虑的主要因素：价格、质量、服务(交货准时性、提前期、批量)、存货政策、柔性、成本构成分析。供应链销售渠道的选择：销售范围与规模、下线的客户规模、预测能力、广告、市场占有率、投诉处理能力、渠道相关位置、信息技术、市场口碑好。

二、供应链成员间的信息共享

在供应链成员间的信息共享中，管理主要解决与谁共享、共享什么、怎样共享。

三、供应链成员利益分配

在供应链管理中，要进行利益分别，主要遵循一些原则：坚持风险与利益相平衡、坚持个人合理利益、坚持多劳多得、供应链总体规律(供应商获取利益<生产商获取利益<分销商获取利益<零售商获取的利益)、供应链利益便向有核心资源的主体、利益分配向具有核心竞争力的企业分配等原则。

四、供应链风险承担与管理

在供应链运作过程中，加强风险管理，分好成员的责任。在风险管理中，建立好的风险管理流程：风险识别、风险衡量、风险控制、风险管理实施与评价。运用一些方法进行控制与管理：运用期货与期权、订完善的合同、建立好的利益分配机制、建立战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享，优化决策过程、加强对供应链企业的激励、柔性化设计、风险的日常管理、建立应急处理机制等。

五、供应链的整合与供应链协调

供应链的整合是企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的.下列几个流的管理：物流、信息流(资讯流)、资金流、价值流和业务流目标：以低成本和高速度提供最大的价值给客户。主要分为内部整合与外部整合。供应链协调是在企业的决策和计划系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。供应链的协调包括了生产计划协调、物流的协调、价格协调、销售协调等。

六、供应链成本控制

供应链三个层次的成本：直接成本(指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定)、作业成本(指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生)、交易成本(包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本)。

七、供应链契约管理

供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。供应链的契约主要包括：定价决策契约、订货决策契约、供应商持股与零售商售股的激励契约、批发价格契约协调契约、收入共享契约、利润共享契约、收益共享契约、回购契约、退货契约、期权型契约、批发价格契约、数量柔性契约、数量折扣契约、数量弹性契约、价格补贴契约。

八、供应链战略伙伴关系管理

供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则。企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。

九、供应链成员激励

对供应链中的成员，必须用一些不同的激励方式进行：价格激励、订单激励、商誉激励、投资激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。

十、供应链的客户需求管理

企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。

21世纪不是企业与企业之间的竞争？而是供应链与供应链之间的竞争。这句话告诉我们:供应链很重要，供应链管理能力也是企业的核心竞争力。

企业有三大核心职能:研发、营销、供应链管理。研发负责设计一个好产品，实现0到1的突破营销负责开拓市场、卖个好价钱供应链负责以合适的成本和速度将产品生产出来，配送给客户，实现1到N的飞跃。如果我们将企业比作一张凳子的话，那么研发、营销、供应链管理则相当于这张凳子的三条腿，只有三条腿都一样长的时候，这条凳子才会稳固。目前很多很多的企业，供应链管理不受老板重视，资源投入不足，成为企业发展的短板。其实一家企业赚不赚钱，很大程度上取决于供应链管理水平，如果你的供应链管理水平不行的话，那你挣的钱很有可能被库存给吃掉，或者卖的越多亏得越多。或者当客户有需求的时候，你供应不了，错失良机。

我们大部分人都很喜欢苹果的产品，尤其是Iphone4出来的时候，粉丝们即使通宵熬夜排队几百米，也不一定能抢到。最风光的时候，它的智能手机甚至占据了整个行业90%以上的利润。苹果为什么会这么牛？一个重要原因是它的产品设计太完美了，简洁大方，深受消费者喜爱，这要归功于乔布斯。另一个重要原因是因为苹果拥有强大的供应链管理能力，这个要归功于库克。苹果的供应链管理水平究竟有多强？我们来看一个数据，由Gartner发布的《全球供应链管理25强》，苹果已经连续十几年位居供应链管理大师榜单。

二，供应链管理管什么

既然供应链管理如此重要，供应链管理究竟管什么？我们先来看看什么是供应链，供应链是从客户的客户到供应商的供应商。它以客户需求为起点，由核心企业整合供应环节上的多家企业，通过分工合作，将产品生产出来并送到客户手上，看起来就像一根环环相扣的链条，因此被称作供应链。

供应链管理简单来讲就是采购负责买进原物料(零部件、模组、半成品等)，运营负责加工增值，交付负责将产品配送到客户手中。这是供应链管理的三大执行职能，位于他们之上的是计划，物料计划告诉采购买什么，买多少，什么时候买，生产计划告诉运营生产什么，生产多少，什么时候生产，交付计划告诉物流交付什么，交付多少，什么时候交付。如果我们将计划比作人的大脑，则采购、运营、交付则相当于人的手和脚，听从大脑的指挥。

采购(供应管理)分为Sourcer和buyer。供应商是企业的延伸，管理着70%的增值。

Sourcer从供应商层面进行管理，主要负责寻源和谈交易条件(比如说谈价格，交易条款，付款条件等): 供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商整合

Buyer负责订单管理，下订单，跟进物料交期，异常处理，确保物料6R: 正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right Place)。

计划是供应链的龙头和引擎，分为:

需求计划: 利用相关工具和原则进行需求预测，计划中的计划，计划之王。

生产计划:主生产计划+ 产能计划+生产排配，确保顺畅生产和准时交货。

物料计划:告诉你买什么，买多少，什么时候买整合物料信息提供给相关人员。

交付计划:制定交货计划和配送计划。

库存计划:制定库存目标，推动相关部门达成

运营具体包括制造、工程( PE、IE、ME、TE等)、品质，这里不详叙。

交付(物流管理):仓储、物流(运输调配)、关务、交管

三，供应链管理是一种理念

供应链管理的是一种思想和理念，它的精髓是: 协作整合，共享双赢。这不仅仅是一种理念，更要付诸行动。

协作整合: 分工合作、沟通协调，协作的最高境界是整合，与重要的供应商建立战略联盟，供应商就是企业的有效延伸。

共享双赢: 信息共享(共享同一个计划、统一步调，避免牛鞭效应)，利润共享。

1.建立战略合作伙伴关系

供应链战略合作伙伴关系是供应链成员之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，强调通过合作最大限度地提高顾客满意水平，达到“双赢”效果。这种合作伙伴关系在一定情况下可以有效的改进供应链，提高供应链的效率，但是许多经验证据说明这种方法具有相当的局限性，不是解决供应链协调的完美方式。

2.集中控制供应链

供应链中核心企业通过采用兼并、购买入股的方式获得他们本来并不拥有的一些能力，如技术、设施、渠道等，从而控制供应――生产――分销整条供应链，信息共享、利益分享，达到优化供应链的目的。这种方法理论上是可以达到供应链协调的，因为此时供应链中只有一个决策者――核心企业，供应链的最优决策即为核心企业的最优决策。但是，控制整条供应链需要强大的资金作后盾，而且需要更多的精力投入到协调控制供应链中去，这势必会影响核心企业本来的优势能力的发展，最终导致供应链竞争能力的降低，供应链的失败。

3.供应链契约协调

供应链契约是指通过合适的信息和激励机制，保证合作的交易双方协调，优化销售渠道业绩，明确权利与责任关系的有关条款。供应链契约是为了保证双方能达到最好的收益，即使供应链达不到最好的协调，也可能存在帕雷托（Pareto）最优解，以保证每一方的利益至少不比原来差。

TO: ，本公司为了反恐需要，凡与本公司有业务往来的供应商均要签订本反恐承诺书，以示已经完全接收本公司的各项反恐政策。请收到后回签盖章后寄回本公司：

本企业根据贵公司的反恐C-TPAT要求，并愿意接收贵公司的定期对我司的定期检查,特作如下承诺：

1、保证向贵公司遵守C-TPAT的相关政策和相关基本要求和反恐制度

2、本公司特别承诺所提供的材料、证件等真实、合法、有效。

3、送货人员按照贵公司的要求和规定进行登记、装卸和搬运规定。

4、认真做好我公司员工反恐意识培训和宣导工作，落实好相关的人员控制。

5、加强对实体安全的管理和保安人员的训练工作，以达到贵公司的相关要求。

（签字或盖章）

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如何进行供应链分析

如何进行供应链分析，在职场生活当中，供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业，我们应该提前做好准备，以备不防之需，下面我整理了如何进行供应链分析。

1、 什么是供应链

供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。

供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。

以便利店的系统流程为例：

2 、供应链目标

供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。

供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本

3、 供应链流程观点

供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：

供应链流程的循环观点

每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。

供应链流程的推/拉观点

拉动流程：订单的执行依据顾客订货

推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测

企业中供应链的宏流程

供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：

客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。

内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。

供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。

这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。

4、 供应链战略匹配

战略匹配

公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。

竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。

实现战略匹配目标：

竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。

公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。

整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。

选择合适的供应链功能

每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。

潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；

潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。

效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。

响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。

现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。

效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。

反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。

当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）

当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）

而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）

最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）

1、将数据转化为可操作的简单见解

网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。

Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”

Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上并确保其结果易于理解。

他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”

与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”

Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”

他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。

2、专注于差异化领域的分析

咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。

Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”

他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域：

一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”

第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”

第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”

Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。

3、利用实时数据处理中断

Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。

Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”

Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”

如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”

Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。

Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”

供应商管理及其作用

供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的

快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。

建立采购方、 供应商新型的合作关系

采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。

供应商参加政府采购活动应当具备下列条件：

（一）具有独立承担民事责任的能力。

（二）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度。

（三）具有履行合同所必需的设备和专业技术能力。

（四）有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录。

（五）参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录。

（六）法律、行政法规规定的其他条件。

采购人可以根据采购项目的特殊要求，规定供应商的特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实行差别待遇或者歧视待遇。

第一条是指企业法人。按照现行有关规定，企业法人必须具备以下条件：一是必须依法成立。二是法人的设立程序必须合法。三是有自己的名称、组织机构和场所。四是能够独立承担民事责任。

第二条中良好的商业信誉是指供应商在参加政府采购活动以前，在生产经营活动中始终能做到遵纪守法，诚实守信，有良好的履约业绩；健全的财务会计制度是指供应商能够严格执行现行的财务会计管理制度，财务管理制度健全，账务清晰，能够按规定真实、全面地反映企业的生产经营活动。

第三条是保质保量完成政府采购项目必备的物资和技术基础，要求供应商必须具备履行合同必需的设备和专业技术能力。

第四条是为了抑制一些供应商依靠偷逃税款、逃避缴纳社会保障资金等手段降低成本行为，是从源头上促进公平竞争的措施之一。

第五条是指在经营活动中没有重大违法纪录，包括高级管理人员犯罪、走私、诈骗等记录。这是从社会发展和国家负责的角度，对供应商提出特殊要求。