传统价值链与创新价值链的区别

创新的价值包括：开拓新的商业领域；开发未有的新技能；整合不同领域资源；赋予事物新的定义得其一即是创新。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，本质上来说，他是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。

创新途径

企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势。

企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新。

企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势。

企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新。

从过往服务经验中，把创新落实到个人日常生活中去，需要具备三大要素：看一看、想一想、做一做；

即创新主题范围的确定、对相关领域的观察探索。创新是需要 目标导向 的，任何创新都需要具备明确定义的主题，同时主题不能太大，太宽泛，也不能太小，太狭窄。在宽泛的主题下，往往找不到明确的思路，而太狭窄的主题就没有足够探索的空间来思考新的可能。

在这里，往往有一种 误解 ，认为创新没有任何限制，没有任何边界，完全天马行空。但过往的事实表明，只有深入地研究，提出有效的问题，划定适当的范围，才能帮助产生广泛使用的创造性想法。因此，我们通过研究和观察，通过学习和借鉴他人的思想和方法，给太款发的主题加上适当的限制条件，或分解为若干个子主题是非常有必要的。

举个例子：

那么，为了制定合适的主题，我们需要做些什么（我们如何看一看）？

a. 大量的research,掌握组织全局信息（如盈利模式，价值链、成功案例、大事件等等）

b. 和关键利益相关方的沟通（他们视角里的现在和问题》最亟待解决的问题？是希望找到问题的解决方案还是问题的根源？...）

c. 对于市场上的创新趋势的研究（市场上对应的创新模式有哪些？他们是如何做的？...）

在看一看的过程中，我们也有很多经典的工具可以使用：

主题研究： 各个不同角度主题分析（关键词替换法）、主题分解（3-12-3头脑风暴）主题利益相关方定位（利益相关者地图）......

信息获取： 整体战略（波特五力）盈利模式（商业画布）客户关系（平衡计分卡）..........

想一想，即激荡思维，产生idea的过程。

改变思维模式 ：人们传统的思维模式，一般都是从现在到未来，首先观察现状，发现问题，找到问题的瓶颈，然后找到一个比较完善的解决方案。这是一种低头实干，面向现实的心态，能够帮助我们聚焦交付成果，解决现实问题的模式（传统价值链）。

传统价值链更加强调对产品或服务过程中产生的需求、问题进行设计、研发、费劲，形成新的产品和服务，这样的创新成本较小，风险也较小，但往往也需要较长的时间，也通常无法产出具有震撼力和颠覆性的产品。传统价值链利用的是逻辑思维，是基于现状考虑问题的。

但是，在向创新思维的转变中，需要建立面向未来的心态，聚焦更多创新的可能性，站在客户需求或潜在需求的基础上考虑问题，寻找实现的解决方案（创新价值链）。

创新价值链从客户的行为、习惯、想法、活动、环境甚至是情感出发，进行探索，发现客户潜藏的痛点或需求，利用设计思维或其他创新工具，采用全新的商业模式，寻找新的技术，实现产品和服务等颠覆性创新。

那么，基于创新价值链，我们该如何培养创新思维模式？

1.  开放且善于思考的方法： 我们对所有事情都抱有持疑的态度，在工作中平衡基于交付结果的思考和基于探索客户潜在需求和新方法的思考。我们可以多问“为什么”“如果...会怎么样”“需要多少..”等等，看似无关的事情也可以联系在一起，以开放的态度对待新的可能性。

2 . 以人（最终客户）为中心： 在我们的日常工作中，你的老板也许就是你的最终客户，在生活中，你的妻子也可能是你的最终客户。我们要将重点放在idea背后真正影响到的群体，以客户的身份、思想出现，产生深刻的洞察，探索很多未发现的问题。（比如如何设计做饭的流程能够最大化减少妻子烧饭所耗精力？）

3.  目标导向 ：在产出创意的过程中，我们不以纯粹的逻辑思维解决问题，不考虑研究问题的现状和参与者身份，而是站在最终用户角度设计一个美好的未来（比如设想通过自动记忆家常菜烹调的一体机？）找到未来后，我们在看现在到未来有多大的差距，存在哪些阻力、哪些瓶颈，再一步步回推。

不能落地的创意就是耍流氓！我们需要制定清晰的行动计划，进行原型设计和价值设计。将创新落地需要系统的工具和方法论支持，通过工具引导让创意聚焦，而不是无限度的发散，将 创新流程化

创新工作坊就是在组织或企业中，通过创新导师带来完成某些创新项目，首先根据制定好的主题和子主题，邀请不同部门、不同专业、不同背景、不同层级的人组成项目小组，通过创新工具和流程，获得解决方案、产品、或者原型。

创新工具需因主题不同而灵活使用

设计工作坊前，需要对主题认真研究，只有对组织的行业、模式、上中下游、组织架构等有了充分的理解，才能使用最为契合的工具和流程，在发散思维的基础上做到收敛，这关系到我们获得的最后的结果质量。

例如：

此外还可以利用「系统背景图」了解客户的现行状况，再通过「未来/现在/瓶颈/想法」了解未来，了解机会，看看如何实现战略目标？接下来还可以用「swot」分析商机，了解机会有多大，还有什么瓶颈？接下来利用「故事画板」产出计划原型 再下来利用「目标导向的行动计划」将落地过程分解？谁来做？做什么？什么时候做？验收标准如何？...

总之，流程如何设计，应该运用哪些Triger，实践如何安排，游戏怎么利用、工具如何组合等等，都需要根据不同的需求来决定和灵活使用。

创新不是喊口号，而是应该真正去看一看，想一想，做一做，在科学的方法论支撑下，将创新流程化，真正融入组织（企业），融入日常工作中 ，能够掌握和灵活解决诸如：如何设计创新主题？利用什么工具激发idea,如何收敛，如何民主集中，如何测试idea的价值和可行性,如何将创意变为原型？等一系列问题！

一、微笑曲线 在这一曲线上，两头上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考虑自己在哪个点上，如果是底下的你会做得很辛苦，一定要做成本控制。左边是研发创新型，要有专利，右边是销售创新型。 二、价值链 是从供应商一直延伸出去的一条价值链，如果你能把它缩短也可以挣钱。或者你抓住里面的某一条某一点，把它做深做透了。如果我的产品很好，酒香不怕巷子深；或者我的东西不是很好，但我配送快，送一个打火机上八层楼，服务很好，顺丰就是这样做到了价值链的创新。 三、价值网 当我们把价值链放大到整个社会就形成了价值网，可以利用各种资源做我们的事情。比如生产商和供应商、销售商合作。在某一点上我们打造一个联盟就可以有新的模式出现。 四、盖伊川崎四象限模型 以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，出现四个象限。第一象限：不但你的东西对客户很有用，而且只有你知道怎么做；第二象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在做，这是冤大头企业；第三象限：不但没有人觉得你的东西有用，而且有一大帮企业在做，这是凑趣型企业；第四象限：你的企业没有什么独到的能力，但你的东西有一定的用处，这是一个平庸的企业。这个象限模型判断我们做的业务放在哪一块，基本上第三第四象限的东西你是不用去做的，第一象限是对客户有价值，也只有你会做，是最好最好的。如果是在第二象限，别人都不喜欢的东西你去做了，那就是傻了。 五、现金池理论 现在所有企业运作中都会用到，国美就是靠着供应商四个月的账期弄出现金池。支付宝也是这样，不过短一点七天，但是支付宝的量大，打个七折也有八九千亿元。现在很多学校老师放假前预收学费，多少能弄点利息。 六、SNS理论 讲的是弱关系、结构洞、社会资本。社会本身就是资本。我们所有人之间的关系有强关系和弱关系，强关系就是我们已经有的关系，不用努力就能得到，关键是弱关系要开发出来，结合起来就是结构洞。 七、六度空间理论 根据六度空间理论，一个人要结识地球上任何一个人，只要通过六度空间就可以接触到他。 举个例子，Gmail是个很多人都在用的邮件收发系统，但它本来是google内部的邮箱，它的推广没花一分钱。它是怎么做的？它给6万个员工每人50个Gmail邮箱的名额，让他们邀请自己的亲朋好友来用，这样就是300万人了。这300万人收到信，也给50个名额，这就完全达成商业化的目标了。安利之类的直销也都是用这个方法来做的。 八、长尾理论 长尾理论就是尾巴可能很细、不显眼，但是你把它抓起来就能够赚到钱，像淘宝就是专门抓长尾。比如英国的连锁商店Argos里面只有销售目录和屏幕，当场下单直接送到你家，这个东西是完完整整的一个虚拟商店。

?产业价值链除了具有集群效应以外，还具有链式效应。这和构成产业价值链的互为基础、相互依存、具有相互衔接关系的上下游企业链条有关。产业需要完整价值链，而一个完整的产业价值链包括原材料加工、中问产品生产、制成品组装、销售、服务等多个环节，实现供给、生产、销售、服务的功能，从而保证该产业价值链中人流、物流、信息流、资金流的畅通，进而实现互补、互动、双赢。如果产业价值链当中的企业供给、生产、销售、服务都处于一种良好的、动态自我调整的平衡状态，那么这个产业价值链就会很平稳地运行。但是一旦该产业价值链中的某一个环节不能及时或不能提供充足的供给，这个良性的循环就会被打破，从而引发上游企业或者下游企业不能正常运转。由于在多个产业价值链中，某些企业既可以是本产业价值链内的一个环节，又可以是其他产业价值链上不可缺少的环节，因此，这种链式效应不但会发生在某一个产业价值链当中，而且不同产业价值链的上下游企业之问也会有这样的链式效应。这种链式效应主要表现在：

1．促进了专业分工协作。

产业价值链的存在，是以产业内部的分工和协作为前提的。没有分工，就无法区分相应的各个价值增值环节，也就没有价值链的存在。因为只有通过专业化分工，才能使价值链上的各部门充分发挥出各自所长，以达到让最终用户享受更具有价值的服务目标。专业化的分工可以大大提高效率，扩大价值增值流量；而协作是产业价值链中各个价值增值环节得以“链接”和连续的必要条件。现代工业的趋势就是分工越来越细化，而产业价值链的链式效应可以促进分工。众所周知，产业价值链当中的企业只承担与提供链条中某一环节的产品或者服务，这样，企业的专业化程度高了，分工越来越细，相应地也节约了成本。

有些小企业只需要专心做好某一项工作即可。产业价值链上的分工越来越细化，产品的竞争力也就越来越强。同时，产业价值链中的专业化分工本身又具有“自我繁殖”能力。一是各行各业分工的内向发展，会为创造新的专业提供条件。产业价值链越长，技术上进行工序分解的可能性越大，垂直方向的劳动分工有可能加长，这样就能吸引众多企业聚集在一起。二是分工度会随技术的改进而深化。分工度的提高反过来使专业内的技术效率提高。分工的内向和外向发展相互影响，效率与分工度的交互影响，构成企业的自我繁殖特性。产业价值链中的企业之问相互依存，相互制约，总是保持在一个适度的比例。任何一个企业都不再是孤立的，它的企业行为会影响其他企业，它自身也会受到其他企业活动的影响，这样也促进了企业问的交流与协作。企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。

2．推动了技术进步。

在一个产业环境中，各种产业之间相互关联、相互区别、相互依赖，一种产业的存在成为另一种产业发展的前提或结果，每一个产业只是产业系统中一个环节或一个片段，由各个环节或片段联成一体就变成产业链。在经济活动过程中，各产业之间存在广泛的、复杂的和密切的经济技术联系。一个产业需要其他产业为自己提供各种产出，作为自己的要素供给；同时，又把自己的产出作为一种市场需求提供给其他产业进行消费。如果产业价值链中的某些企业通过技术创新首先取得了优势地位，使产品更新换代，那么它必然会要求上下游的企业能够提供符合它技术要求的原材料或者零部件，制定相应的销售计划，提供更高级的技术支持，获得更好的服务。一般来讲，在产业链没有核心技术的中低端产业存在比较劣势，但占据产业链利润库中的份额较少。在产业链中技术创新能力强、掌握了关键技术或核心技术，控制了关键链条环节的高端产业则具有比较优势，在产业链利润库中的份额占有绝对比例。

因而要提高产业的竞争力，就要进行技术创新，向产业链中高端产业延伸。产业价值链当中的企业不断地进行链式创新，从而使整个产业价值链处于良性循环的状态。首先发展起来的产业技术通常可以凭借占先的优越地位，利用规模巨大的单位成本降低，以及普遍流行导致的学习效应提高许多行为者采取相同技术产生的协同效应。技术创新又进一步引发产业价值链不断延伸。无疑，产业价值链越长，企业的专业化分工往往越发达，衍生企业也就越多，从而产业链中的技术溢出效应和规模效应就更强。产业价值链上的企业通过产业的关联效应相互配合、相互推动，从而建立起一种远远大于单个企业点优势的竞争优势——链优势和群优势。这样，产业价值链中的企业不但能使创新符合需求而且能实现快速创新，并且与上下游环节协同，快速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使得整条产业价值链及其各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。

价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。

价值创新概念最先是由欧洲国际工商管理学院的金昌为(W.Chan Kim)教授和雷尼·莫泊奈（Rence Mauborgne)教授提出的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，本质上来说，他是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。

扩展资料：

创新的地位：

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉，这是江泽民同志总结20世纪世界各国政党，特别是共产党兴衰成败的历史经验和教训得出的科学结论。

近代以来人类文明进步所取得的丰硕成果，主要得益于科学发现、技术创新和工程技术的不断进步，得益于科学技术应用于生产实践中形成的先进生产力，得益于近代启蒙运动所带来的人们思想观念的巨大解放。

可以这样说，人类社会从低级到高级、从简单到复杂、从原始到现代的进化历程，就是一个不断创新的过程。不同民族发展的速度有快有慢，发展的阶段有先有后，发展的水平有高有低，究其根本，民族创新能力的水平是造成影响的主要因素之一。

参考资料来源：百度百科-创新

参考资料来源：百度百科-价值创新

价值链流程：

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

价值链和业务流程：

价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。

实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

价值链分析的步骤：①把价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。②确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。③分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

希望能帮到你

构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势的流程如下：

（1）确定公司的价值链，（2）分摊资产和成本，（3）把成本和资产分门别类，（4）分析公司的各个成本行为，以及影响成本行为的因素。

【拓展资料】

一、企业价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。

波特价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

基本活动又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进—步细分成若干项活动。

支持活动又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

为了判定企业的竞争优势，有必要为在一个特定产业的竞争而定义价值链。从基本价值链分析入手，个体的价值链活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。

在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：具有不同的经济性对产品差异化产生很大的潜在影响在成本中比例很大或所占比例在上升。

二、低成本战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。

三、低成本战略主要类型:

(1)简化产品型低成本战略就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型低成本战略。

(3)材料节约型低成本战略。

(4)人工费用降低型低成本战略。

(5)生产创新及自动化型低成本战略。

四、低成本战略的适用条件:

(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。

(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。

(3)实现产品差异化的途径很少。

(4)多数顾客使用产品的方式相同。

(5)消费者的转换成本很低。

(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

紧扣价值链治理要义，把握产业升级方向。

一是强化技术创新，提升供应能力。

二是发挥比较优势，避免过度竞争。

三是优化管理服务，降低交易成本。

四是做强实体经济，增强质量优势。

实施创新驱动战略，营造良好创新环境。

一是坚持创新是第一动力的理念，营造追求成功、宽容失败的人文环境。

二是坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，营造有力有效的政策环境。

三是坚持竞争中性原则，营造公平竞争的市场环境。

四是坚持深化“放管服”综合改革，营造充满活力的综合创新生态环境。

提高企业创新水平，增加企业产品附加值。

一是要瞄准关键核心技术，以原始创新增强产业主导性。

二是要深化供给侧结构性改革，以产业创新提升行业附加值。

三是完善技术创新体系，以协同创新延伸企业价值链。

坚持对外开放政策，完善全球价值链治理。

一是扩大开放，主动融入全球价值链。

二是主动引领，重构全球价值链。

三是引进外资，提升国际竞争力。

四是拓展市场，提高产品附加值。抓住共建“一带一路”的重大机遇，充分利用国际国内两个市场和两种资源，以大力开拓市场、合理开发利用资源、提升技术、打造品牌以及不断提升产品附加值为重点，着力打造开放型现代产业体系。

来源：光明日报（黄庆华） 

随着知识经济时代的到来，知识已成为组织重要的战略竞争武器，企业面临的将是以知识为基础的更高形态的竞争。在这种竞争中，企业的兴衰成败，不再完全取决于它拥有的资本，而取决于它拥有的知识和创新能力，取决于它是否善于进行知识管理和推进管理创新。在这种背景下，迈克尔波特提出的从企业内部业务流程研究入手的传统价值链理论已无法适应企业竞争的需要。从知识管理角度出发，将物流变成知识流，在经营活动中以知识为中心，围绕知识的产生、转化、共享和创新创造价值，提高竞争能力的知识价值链，已成为越来越多的企业应用发展的新趋势。 与企业中的价值链相类似，企业中同样也存在一条知识链，伴随着信息流在企业的价值网中流动，企业知识链产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统——知识价值链。最初，关于知识价值链的观点是从ERP中归纳出来的，认为企业是由用来满足用户需求的知识流程构成的，以知识为核心，进行知识的识别、获取、存储、传递、共享和创新；同时，基于此流程，将企业与外部环境、企业各部门之间、企业员工之间联系起来，这个以知识为核心、以人为主体，以知识共享和创新为目的的知识流程即知识价值链。它具有动态性、收益递增性、用户导向性等特征。这种对知识链的界定，实质上从企业知识管理的流程出发，关注企业内部纵向知识活动，将知识活动的主体——人作为主导因素，追求知识的创新，并以知识创新的价值实现为最终目的。

美国学者C.W.Holsapple和M.Singh仿照迈克尔波特的价值链模型提出了他们的知识价值链概念模型，包括主要活动功能（领导、合作、控制和测量）和辅助活动功能（知识获取、选择、生成、内化和外化）两部分，四个主要活动生成知识产出，四项辅助机制促进知识学习，共同创造价值，提升组织竞争力。ChingChyiLee等也模仿迈克尔波特的价值链建立了知识价值链模型。他们的知识价值链由两部分组成：知识管理基础和知识过程管理。知识管理基础包括CKO的管理活动、知识工作者的招聘、知识存储能力和用户与供应商的关系。知识管理过程由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识扩散组成。

此外，Yong-LongChen构建的知识价值链整合模型由知识投入、知识活动和产出价值三部分构成，该模型表明了知识的增值过程。DanielaCarlucci等运用知识过程轮和知识资产地图来描述知识管理。他们认为，知识管理其实就是促进知识资产在知识过程轮上的不断运转与更新。国内学者夏火松认为，企业知识价值链是知识链中具有企业共有知识和价值增值的整个环节，企业由于建立了适合自身的独特知识链，使得知识在循环和流转中不断地适应环境、创造财富，升值为企业的价值，成为企业有效的知识传递与转移系统。从以上学者的研究中可以发现，伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链和知识流也同时产生，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。在这个系统中，价值链顺畅可以使企业的资本增值，而知识链的顺畅则可以使企业持续发展。前述学者的研究都能得出知识价值链管理的目的就是给企业带来增值，从而提升企业的竞争力。 知识产生是指，企业在自己现在知识的基础上开发新知识。产生是一个非常具体化的过程，人是产生知识的主体，因此进行知识产生需要激发人的创造力。企业的知识产生就是发挥企业创造力的过程，它包括知识的获取、知识的创造等；这个环节也是培育企业竞争力的起点。知识获取是指，确认组织外部环境中的知识，并将其转换成能够被选择、创造和内化过程所使用的表现形式的活动。企业获取知识的过程就是与环境进行交互作用的路径。企业知识和技术可以通过投资于人力、设备、设施或通过技术开发项目等方式从企业内部获得，也可以通过资助大学研究、合资或完全外购等方式从外部获得。企业主要依赖于员工培训、外购技术专利等途径获取知识，但就其知识量来说是不够的。企业应该加大投资，使员工可以多渠道、全方位地获取所需要的知识，从源头上扩充知识储备。

知识创造是指，通过发现知识或从获取、选择及先前创造的现存知识中衍生知识的活动。这种衍生出的知识能够以语言表达，能够在员工之间流动，属于显性知识范畴。而创新过程中起关键作用的主要是隐性知识。因此，可以认为，知识创造的实质就是一个寻找隐性知识转化为显性知识新途径的过程。例如，通过衍生预测、制定决策、认识或解决问题、发明一个过程、头脑风暴、设计一个增进的战略、开发一套软件程序、发现一种模式和获得创造性的洞察力等。企业在获取、选择、共享知识的过程中伴随着知识的创造过程，同时创造知识的过程也是企业形成竞争能力的过程。 知识转换与知识共享是同一活动的不同方面，知识转换的过程中同时实现了知识共享。知识转换指实现知识从一个知识源到另一个知识源的流动；知识共享指员工个人的知识财富（包括显性和隐性知识）通过各种交流方式（如电话、口头交流、网络等）为组织中其他成员所共同分享，从而转变为组织的知识财富。知识转换过程是一个复杂的过程，知识系统中存在着不确定性和不稳定性。由于知识是创新的源泉，就必须建立起一种机制能使显性知识和隐性知识、个体知识和组织知识相互转换，从而达到知识的共享。这种转换通常需要通过企业内外的协作和知识的流动以及相互作用才能实现。对于显性知识，知识地图指明其在所存贮的知识仓库中的位置，并将企业各种知识资源的入口集成起来，以统一的方式将企业的知识资源介绍给员工，这对企业员工的培训具有重要价值。传统的隐性知识交流是通过面对面的方法实现的，这无疑使隐性知识的交流存在很大的局限性。同时，由于企业的隐性知识存在着不同的层次，拥有不同的知识主体，因此企业中的隐性知识也存在着复杂的流动与转化关系。

随着网络技术的发展，隐性知识的交流变得更加方便和快速。员工通过知识交流平台可以进行知识交流和共享。随着知识管理水平的提高，将出现主动的知识传播共享方法，如采用广播的方式将企业重要的知识主动地推送到使用者面前。从个体知识和组织知识角度来说，知识共享是知识在企业内部不同主体之间流动和传播的过程。在知识共享过程中，企业知识可以通过制度、规章等方式对个体和团队的行为进行规范化。因而，相对于个体知识和团队知识来说，其传播和流动的速度和效率要高一些。但个体知识能否为企业所共享，还取决于企业管理是否能够调动个体的积极性，以及企业与个体之间是否具有较为协调的心理契约等。经过不断的转化与共享，隐性知识不断转化为显性知识，个人知识不断转化为组织知识，零散的知识不断转化为系统的知识，企业知识不断实现创新，知识螺旋不断上升和放大。这种持续不断的动态过程，使企业的知识保持一种活力，继而使企业实现持续不断的创新能力，获取持续不断的竞争能力。 知识对企业是一种策略性资源、生产因素，其贵在活用，而不在于搜集、拥有。由于存在不完善的知识市场，所以知识的创新活动主要是在企业内部进行的。它通过追求新发现、探索新规律、积累新知识，达到创造知识附加值、谋取企业竞争优势的目的。知识创新是新经济产生的源泉和发展动力，也是一个复杂的商业过程和组织过程。因此，知识创新并不仅仅是导致产品性能改进的问题，也不仅是流程改造、变革管理的问题，而是实现创新者竞争地位根本性改变和谋求长远竞争优势的问题。由于企业在发展过程中，始终面临着知识稀缺性问题，因此必须不断地进行知识创新，并将其应用于企业的生产实践，充分发挥个体知识和团队知识与企业知识相比所具有的更新快特点，为企业发展服务。企业和个人不仅要储存已有知识，更重要的是要具有不断学习的能力和创新意识，在已有知识资源的基础上开发、创造出新的知识，并将其运用于企业的经营管理实践。知识创新也是知识价值链中主要活动的终点。因为知识价值链是不断演化更新的，知识创新又是新一轮知识价值链流转运作的开始。企业的竞争能力就是在知识的产生及创造、知识的编码、知识的转换与共享、知识创新等一系列环节中被“孕育”。但要维护这种竞争能力，实现知识价值链的顺畅运转，还需要一系列配套辅助活动的支持，才能达到价值和竞争能力的“产出”。

（五）知识价值链的辅助活动。

在知识价值链运作过程中，除了主要的知识活动外，还要受一些外在因素的影响。也就是说，知识价值链的有效运作离不开辅助活动的展开。其辅助活动主要由人力资源、组织结构、企业文化和信息技术这四个方面。企业知识价值链的每一个基本活动都离不开人的参与，人既是知识的载体，又是获取、选择、共享、创造、传播知识的主体。人力资源依据培养竞争能力的目标将外部知识通过转化、编码等环节，促进知识在价值链的每个环节上实现增值。以知识共享、价值增值为导向的企业文化和组织架构，实际上是学习型组织所倡导的内涵。所谓学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识，同时也要善于修正自己的行为，以适应新的知识和见解的组织。组织中知识的学习过程是不可能一成不变的，只有通过知识主客体之间相互的转化和更新，知识才能得到积累、提高和创新，才能服务于组织绩效的提高和竞争力的增强。

而不断的学习过程既需要信息管理系统为硬件平台，组织文化为软件平台，也需要完善、严格的规范制度为约束。优秀的组织文化能够为知识价值链的有效运转提供积极的文化软环境，促进员工的知识交流和共享，为知识创新、价值创造、竞争能力培育提供良好的文化氛围。硬件平台就是技术架构，它为组织提供了一个知识管理平台，如知识库、知识地图等，帮助个人或组织获取所需知识，扩展了知识传播的区域，提高了知识交流的速度，还能帮助存储知识和创造知识。严格完备的规章制度，不仅能为知识价值链的运转保驾护航，而且还能将持续的学习作为制度固定下来，并逐渐成为一项传统，为加强知识储备、提升竞争能力打下坚实的基础。 在知识经济时代，知识成为企业竞争优势之源，如何把知识转化为利润、转化为价值、转化为竞争能力就成了企业关注的焦点。知识价值链就是把信息转化为知识，用知识指导决策行动，再将该行动转化为利润、价值和竞争优势的一个强有力的工具。对企业而言，只有构建以人为本的学习型组织氛围，以业务流程为载体形成有序知识价值链，以使用为目的选择知识管理工具和技术并进行系统的集成，才能实现组织以知识创造价值增值，获得持续竞争能力的目标。