企业管理的七个链条是什么

人力资源管理体系价值链

人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。

价值创造

企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。

在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。

围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：

与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。

提升企业竞争力：如新产品完成数量、研发完成率、生产完成率、销售完成率、质量合格率、安全事故率等间接影响企业利润或企业发展的指标。

量化原则：财务指标为万元或元、非财务指标为百分比或个数，做到可测量，且在价值创造评估时不需要主观或定性来确定。

成长性原则：纵向与企业同期水平相比必须提高，保持增长，原则上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能够实现为佳，做到增之一分则太高，减之一分则太低。

竞争性原则：横向与同行业或标杆企业相比，具有竞争能力，需超出同行业平均水平或超越标杆企业。

价值创造就是帮助企业提高营利能力，获取竞争力，这既是企业经营的方向，也是打造价值人力资源管理体系的'基础。企业需要创造多少价值才能实现营利或在同行业中获取竞争力，需根据内外部环境及对同行业的研究，结合价值创造指标设定原则，确定企业各业务系统创造多少价值。

价值承诺

构建价值人力资源管理体系的第二步就是价值承诺。价值的创造并非个人行为，需要依靠团队的力量，而企业各部门的负责人是企业发展的基石，是价值创造的一级责任人，只有各业务系统负责人根据企业确定创造的价值，签订价值承诺协议(如图2)，承诺在年度周期内完成价值创造，企业的经营目标才找到了责任主体，作为企业价值的经营目标才能成为企业管理的主线，贯穿至每一个员工，在组织内部形成合纵之势。

企业中各业务负责人的价值承诺是价值管理的起点，在纵向管理上还需进行分解，完成价值创造的延伸与传递。就如一场接力赛，每一棒都需要有责任人，从管理者到业务负责人再到系统中的每一个人，都要有价值承诺协议，要使人人都是价值贡献者。只有这样，价值创造才能从上至下，形成完整的价值管理链条，每个人都能准确地找到自己的位置，激发员工在价值人力资源管理体系中获得自我认同和成就感。这也是对员工价值的一种尊重。

价值常态化

价值管理必须成为企业经营管理活动的日常工作，否则，价值人力资源管理体系就会缺少支撑，仅成为企业阶段性与定期性的工作，就会变成传统的绩效管理而非价值人力资源管理。价值管理常态化的体现方式，是将价值承诺分解为价值年度计划、价值月度计划去实施，确保对价值实现的过程进行有效管理。“冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功”，价值人力资源管理不做好过程控制，价值承诺就少了执行力，企业的管理行为对企业的利润或发展就无法产生最大限度的贡献，价值管理也就产生不了太大的价值。

要使价值管理成为常态，避免价值管理与企业日常管理 “两层皮”，除了上下级在日常沟通工作中讨论价值的阶段性成果以外，周会、月会、季度会议、半年会议等多种会议都必须以价值管理为中心，围绕企业价值实现过程中存在的问题进行分析和资源调配，以确保价值创造活动的有效性。

在价值创造过程中，有两方面因素会对结果产生影响。一是外部因素对价值实现的影响。二是内部环境因素对价值实现的影响。外部环境影响往往是不可控因素，如宏观经济环境、行业政策、天气、人力资源供给限制等因素。内部影响因素是企业可控因素，是企业根据外部环境调整内部资源，实现企业价值最大化的重要形式。内部因素主要包括人、财、物三方面。“人”是价值创造的第一要素，人才的数量、人才的质量(胜任力)、人才的意愿会在很大程度上影响价值创造的结果。“财”主要是指在价值创造过程中需要的费用支持，其中也包括员工创造价值后的奖金分配。“物”的因素是员工创造价值的必备条件和前提，即使员工有能力、有意愿去创造价值，但若缺少物力支持，也只能是巧妇难为无米之炊。

价值评估

价值评估环节，主要检验企业实现营利的能力及发展前景或阶段性成果，也是企业价值创造实现后进行价值分配的基础。价值评估可以分为三个层面：

一是根据员工年度价值承诺协议，结合员工年度价值实现结果进行价值分数计算，作为价值分配或人员规划的依据，这是相对简单的一种管理行为。

二是根据价值评估结果，总结出在价值实现过程中，企业应对外部环境或内部环境调整过程中仍需要改进之处。即发现人、财、物等资源调配过程中存在的不足，以及未来价值管理过程中的关注点。

三是根据企业价值创造总结出同行业的发展水平，自身与先进企业或标杆企业的差距，从而为来年制订价值创造标准奠定基础。

价值分配

作为价值人力资源管理链条上的最后一环，价值分配环节不可忽视。公平合理的价值分配可以营造出鼓励员工干事业的企业氛围，可以让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。通常，企业价值分配是以年初的价值承诺为依据，实现利润与企业竞争力后，企业需要让员工分享到价值创造的一部分，这是价值人力资源管理的本质。对于非上市公司而言，可以设定分红机制，根据员工创造价值的大小，拿出一部分利润进行分红对上市公司来说，现今比较流行的股权激励机制，可说是具有长期激励作用的价值分配机制，可以让员工与企业共同分享未来的股权收益。

总而言之，在经济形势严峻的今天，企业若能聚焦于核心业务，搭建经营承接机制，串起由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成的价值人力资源管理链条，打造基于企业价值管理的人力资源体系，或可挺过经济寒冬，迎来更好的发展机会。

导语：你深知沟通对于管理至关重要，花费大量的时间和精力跟下属沟通，为什么却总是越谈越崩，不得不草草收场?你自认为广开言路，愿意倾听，为什么下属却总是三缄其口?即使提了，也都是些不痛不痒的皮毛话?你找下属谈一个让人不爽的话题，为了顾及他的感受，想给他留面子，你婉转心思、拐弯抹角，为什么他却好像故意听不懂你话中有话，把你气得几近内伤?你从管理教材上学到“表扬下属要公开，批评却要私下里”，为什么实践中却发现，一对一的批评到头来变成他推诿抱怨的诉苦会?你注重团队建设，费尽心思打造凝聚力，书上的方法试了遍，为什么团队还是一盘散沙，下属老是踢皮球，没有担当，没有责任感?

不论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种“赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西”的费力感，一种“重拳打在棉花上，有劲使不上”的无力感，一种“明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶”的挫败感，一种“手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过”的困惑感，一种“我为企业操碎了心，别人却优哉游哉置身事外”的愤怒感，一种“真想撂挑子不干了”的绝望感。

其实原因非常简单，因为你还不知道阿吉里斯，不了解组织防卫理论，不懂得组织如何学习。

有一位管理学大师，他认为绝大多数管理建议并未直接针对问题，很多给出建议者在行动中表现得好像问题根本不存在或者即使承认存在问题，但给出的解决建议所起的作用却是南辕北辙又或者给出的建议太抽象，很难运用到实际中，但从表面上却看不出来。这位管理学大师，就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。

在中国的管理学教科书中，被誉为“当代管理理论大师”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在众多的管理学大师中，他著作等身、得奖无数，还有数不完的荣誉头衔。作为哈佛大学教育学院和商学院的教授，他有30多部著作，300多篇论文。你肯定知道彼得·圣吉和“学习型组织”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“组织学习”理论的奠基者。而他提出的“组织防卫理论”，正是能够开启许多管理迷思思之门的金钥匙。

作为一位管理学大师，阿吉里斯的理论体系完备而严谨，但也因其思想的深邃、理论的深奥而显得比较艰涩。为便于理解，我们用简单的例子来描述。

在组织中，通常会有这样的链条：

这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。

比如：出现问题(士气不高)——查找原因(沟通不足)——改变做法(加强沟通)——不会再犯(士气提高)

然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性(如：动机、情绪、人格)和组织的个性/模式(如：价值观、文化、组织结构)，变得异常微妙而复杂。

1. 出现问题——查找原因：组织防卫的双重叠嶂阻碍归因

任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕(比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。)

如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件(比如：客户不满、项目失败、绩效未完成)，涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢?首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。

所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。

这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。

除了“害怕失败被归因于能力”，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。

一种是为了逃避责任(“你不能认为我有错”)，另一种是自己真的那样认为(“我对你错”)，两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。

在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。

2. 查找原因——改变做法：自我价值的深度催眠阻碍行动

找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗?未必。就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他(参考电影《禁闭岛》)。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢?于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。

管理中也是一样，本该理所当然的“原因——做法”的递进，究竟被什么给阻断了?

一种是防御引起的动机缺乏。人要想“吃一堑长一智”，必须接受自己“错了”这一事实，必须承认自身在相关方面具有局限性，并且愿意改变自我，从而不再“重蹈覆辙”。管理变革、创新、新制度，不论是管理者自己做的，还是请外部咨询顾问做的，都可能让下属根本没有“遵医嘱吃药”，因为下属认为，问题和责任根本不在我，凭什么“领导生病我们吃药”?

例如，如果管理者王亮“得知”老板对其工作不满意，因此感到“自我价值”受到了威胁。在这种情况下，他会自我防卫说老板“有意为难他”或者“老板眼光有问题”，这使他不得不进一步寻找“理由”或“证明”为自己辩解。久而久之，王亮就开始为自己层层设防。这对于了解问题原因并且从根本上解决问题毫无帮助，就像鸵鸟把头埋进沙子里，只能让它眼不见为净，却并不能减少外来攻击的危险性。

另一种情况更加复杂，即使当事人接受了“错在我”的归因，并且也有想要改变的动机，但是他去实际做的时候，仍然会效果不好。这种原因，阿吉里斯用两个很重要的概念——“信奉理论”(espoused theory)和“实用理论”(theory-in-use)的脱离来解释。“信奉理论”，指用来为特定行动模式辩解或辩护的行动理论，可以理解为“嘴上说的、心里想的”“实用理论”，是指行动中实际表现出来的理论，可以理解为或“实际做的”。个体的信奉理论常常与他们的实用理论背道而驰，即“做的”跟“想的说的”不一致。一个人可能会认为自己在按照某种“原则”或“规则”行动，但他表现出的实际行为却可能与之不一致，尽管他自己可能并未意识到。比如，某人可能心里很认同要倾听下属的意见，但他实际上却不是这样做的。这种对自己的所作所为不自知，是一种更复杂的组织防卫，甚至他还以为他是为了对方好。

为了揭示这种“做的”和“说的想的”不一致，阿吉里斯创造性地用了一种称为“左手栏”的方法，将一张纸划分为左右两栏，右边写下实际的说法、做法，左边写下内心真实的、但是没有说出口的想法。结果发现，很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如，

“他对问题根本就不了解”

“他在故意装傻，他非常明白我在说什么。”

“我真的在努力跟他沟通，但我开始感到根本就没法继续下去。”

“左手栏”的这些想法和感受充分体现了组织防卫的特点：在措辞上，既不想让别人不高兴，在目的上，又希望能说服他们改变主意。但是，这样充满防卫的对话，不仅没能达到目的，往往还会适得其反，不仅让对方感到不快，而且还促使对方更加坚持己见。

以沟通为例，单纯强调要倾听、要坦诚、要开诚布公，这种“要怎样做”“应该怎样做”的建议是不能解决实际问题的。面对对方，是否把自己“私底下”的'想法直言不讳地说出来?如何说?会不会场面很尴尬?会不会起冲突?得罪了领导后果会不会很严重?

很多管理者认为，对于令人不快、尴尬的话题，绕弯子、卖关子、留面子，不要捅破窗户纸，要用各种迂回“技巧”，希望能够曲径通幽，希望对方能够心领神会，并且接收或感谢自己的这番“良苦用心”，顺着自己设计好的谈话路线，达到自己的预期目的。就如钱钟书在《围城》里说，当一个女生向一个男生借一本书的时候，只有傻子才会以为她只是借一本书。然而，管理与男女恋爱不同，这种“暧昧”的实际效果往往南辕北辙、事与愿违。管理者会感觉到，对方就像听不到自己的潜台词和话外音一样，始终绕着走，不能触及实际问题，双方的耐心在这种冗长的“猜心游戏”中被消磨殆尽，最后不欢而散、无果而终。然后沟通双方对对方的评价都更加负面，上级认为下级推诿责任、油盐不进，下级认为上级装模作样、笑里藏刀，“难以沟通”这个预言在组织防卫的模式中完成了一轮自我实现。

对这两种组织防卫，阿吉里斯开出了一剂称为“组织探询”的“药方”。每个人都把自己的思考明白地说出来，接受公开检验，创造出一种不设防的气氛。例如：在探询别人看法背后的推论前，先陈述自己的看法并说明自己的假设与推论，“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽?你是否有不同的证据或不同的结论?”

也就是我们在沟通中，当大脑中不由自主地、下意识地想要给别人下消极判断或作负面结论前，先努力按捺自己的这种“自动化反应”，不要急于下判断，给对方一个清晰表达的机会，而且要学会如何引导对方清晰表达出客观、可检验的信息，认真倾听并与对方就这些信息进行讨论、探询和检验。相互探询的本质，就是关注问题或任务，胜过关注自己的自尊或面子，愿意承认自己思维中的缺陷或局限，并表达知错必改的意愿。这是一种沟通的技巧，更是一种自我提升的修炼。

3. 改变做法——不会再犯：改变价值观，追根溯源让管理无忧

改变做法之后，就一定能不再犯了吗?还是以医学为例。这次治好了病，但是过了一段时间，病人又故态复萌，抽烟喝酒熬夜，他周遭的环境没有变，所以他的行为很容易退回老路。

切换到组织管理中，这次的问题解决了，如果组织旧的管理模式、整体的价值观、组织氛围、文化、考核体系不变，也就是大环境不变，那么，旧的问题还会重新出现，或者改头换面、异地投胎，以其他形式、在其他地方出现。改变成什么样的做法?这是涉及管理价值观的问题。经常需要釜底抽薪，重构价值观念，这对于组织来说，是痛苦的“蜕变”。这也就是阿吉里斯讲的变单环学习为双环学习。

“双环学习”的定义是：从对问题本质的反思开始，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服习惯性防卫造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。简单地说，“双环学习”就是“治标又治本”，找到问题的核心根源，并从源头进行改进。对于组织而言，在解决管理问题的同时，要查找问题的源头，尽可能把遇到的问题放在一个更广阔和更长远的背景下去思考，改变主导价值观，从而根本性地改变现状。

阿吉里斯曾做过一个有趣的比喻：如果一个人通过阅读、学习，或者其他什么渠道，知道了“调温器在温度低于68度时自动供热”这个知识点，就是一个单环学习的过程而如果他能够提出疑问“为什么是68度?这个68度是怎么来的?”，并尝试寻求其它更经济的温度设置，这就是在进行“双环学习”。

总结起来，阿吉里斯让我们认识到，组织防卫这一现象幽灵般的存在，使得很多貌似有用到无可挑剔的管理建议无法取得预期的效果。组织防卫就是一种“阻断剂”，它让管理措施无法发挥作用。

当然，本文只是对阿吉里斯理论最粗浅的介绍，但是希望能使管理者得窥其理论精髓之万一，为管理提供一种新的思路和视角，在遇到管理问题时，如果能从“组织防卫”的角度稍作思考，破除管理上的“心魔”，或许就能让许多管理问题豁然开朗、拨云见日，从而追本溯源、迎刃而解。

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王红顺：学校管理的十大思辨

时代教育管理 2021-05-10 08:54

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王红顺

中学高级教师，河南省首届十大教育新闻人物，中国教师报特聘课改专家，出任多个区域、民办学校发展顾问，现任郑州晨钟教育科学研究所所长。学术研究领域:学校管理、课堂改革、学校文化。著有《学校管理的N个创意》、《学校管理创意策划60例》、合著有《给民办学校的N个建意》，先后受邀在北京、广东、江苏、海南等十八个省市讲学上百场。

思辩的理论依据

未来学校发展取决四大核心力量——战略力量：决定做正确的事；组织、制度力量：保证把事做正确；文化价值观力量：心甘情愿做事；毅力力量：连续正向持续做事。

《道德经》对管理的境界论述:太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓∶我自然。用现代话的解读：最好的统治者,人民并不知道他的存在；其次的统治者,人民亲近他并且称赞他；再次的统治者,人民畏惧他；更次的统治者,人民轻蔑他.统治者的诚信不足,人民才不相信他,最好的统治者是多么悠闲.他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我们本来就是这样的”。

类似观点有三流校长管门房，二流校长管课堂，一流校长管心房。自己拼命干不如监督下属干，监督下属干不如引领下属负责人干。

什么叫管理者？通过别人来完成工作的人，培养部下成长的人，帮助部下实现目标的人。每个人不是被你领导，而是被自己的价值观领导。

领导是做什么的？帮下属把握方向，做下属的后援、后盾，帮下属协调他协调不了的事情。

领导要给员工四个机会：自主创新做事机会，进修充电学习机会，优质优酬赚钱机会，发展晋升机会。

“让每一位教师富有成就感地幸福工作“是学校管理追求目标。管理就是不断满足教师的欲望(需求)；管理就是帮助教师找到生命的意义；管理就是把握人性，然后满足人性。

用分配机制让教职员工满足对钱的需求；用晋升机制满足教职员工对前途的需求；用学校文化和神圣感来驾驭人对精神的需求。

校级高层、校级中层、普通中层、普通教师需求层级是不同的:普通教师关注生活环境、薪资中层关注是学校制度、职业保障中高层关注是归属感、人际关系高层关注的是主权、信心、地位。因此留人策略也应不同。对普通教师采取待遇留人中层采取感情留人(心)高层采取事业留人(魂)。

学校必须和教师形成利益共同体学校必须和中层形成发展共同体学校必须和高层形成事业共同体学校必须和股东形成精神共同体。

创设教职员工对内要有成长的空间、对外要有发展的空间。让基层有尊严的活着、让中层有欲望的活着，让高层有原则的活着！那你的学校就会人才济济！

教职员工来到学校就是分名，分利，分未来的。

校长扮演什么角色？儒家 ？道家？法家？校长重要的是出思想。校长管理重点是什么？战略？战术？战役？学校发展需要校长战略思考、领导层战术操作、执行层战役实施。校长请不要越位也不要错位。

校长主要干什么？整合资源；用人；布局。

学校管理的十大思辨

01

思辨之一：虚？实？

学校管理第一条主线是从虚到实， 即把观念变理念，理念变方法，方法变行为：

要把学校文化中说法 变成做法，在师生一举一动、一言一行中体现出来。

要把贴在墙上的或写在纸上的规章制度，变成监督、考核、评估、奖惩师生 行为的正在运营的、实施的真制度。

要把学期制定的计划、方案、策略，分解到各个科室、部门，分解到月、 周、日，从一点点、一步步做起、做实、做到位，确保学期目标全面实现。

要把从师生中征集到的建议、创议、小点子，想尽办法一件件落实。

学校管理第二条主线是从实到虚，即要对学校在教育、教学、管理、活动、文化等诸方面做法、行为、实践从理论方面进行提炼、概括，形成一套成功管理理论、思想，便于传播、幅射。

从虚到实，再从实到虚，才构成学校管理的完整链条；从虚到实，再从实到虚，体现的是从理论到实践，再从实践到理论的螺旋式递进提升过程，是学校管理品位优化、完善过程。

校长要关注、践行虚到实的管理，做个实干家:校长还要关注实到虚的提炼，做个思想家。贴地行走、用脑思考一个也不能少!

学校文化的"形"与“行“就是虚与实的关系。学校文化的形指的是：有一套依据办学历史、地域特色挖掘、提炼、提升，经过专家论证并得到师生认可的文化表达系统，通俗说就是文本基本成形。学校文化的行指的是文化效果、文化作用。指的是师生为人处事甚至言行遵循的内隐规矩、规则，即学校的潜规则，是道德考量。指的是师生践行对教育、学校、课程、课堂的实践解读。师生、生生在校园、课堂真实关系就是行为文化。学校文化不是说出来的，是做出来的，是从活动、行为表现出来的。真正学校文化是写在师生脸上的学校文化是落实在师生的行为上的学校文化是弥满在校园里的学校文化是渗透在师生血液里的学校文化是可以影响人一辈子的…

当前学校文化要“形”更要“行"！学校文化在形与行上有如下类型:有形无行。只有一套完善文化文本，根本不去做，不去执行。形与行两张皮:师生在校园真实生活状态与师生言行与说的根本是两码事，说的与真实做的根本不相符，即说的是一套，做的是另一套。形的表象部分在行。仅仅选择一些文化载体把理念文化呈现出来，做的是文化符号构成系统、文化载体；仅仅关注环境文化。需要持续抓的最本质的精神文化、行为文化没有抓或没有成效！形滞后影响行。学校文化固化，影响、制约了师生创新行动。形行合一成型，成品牌。依形而行，行中提练形，形行合一，以文化人，人育文化。

02

思辨之二：下？上？

管理有三个层级：对上级管理对同级管理、对下级管理。校长对上级有效管理才是第一管理。

何谓对上级有效管理？即通过谋划、影响改变领导决策，使其朝着有利于学校或自己愿景的方向发展；提出建议，渗透自己的想法，揣摩了解上级的心理，对症下药，让上级领会、同意、支持自己的工作。

校长对上级实施有效管理的策略:加强信息沟通，做到知己知彼；配合与帮助领导想办法、想对策；把自己的想法变成领导的想法；学会与不同工作风格的上级和睦相处；以卓越绩效回报领导的厚爱；善于讽谏，帮领导改正失误；带领导一同参加培训，借外力洗脑；学会“公转”与“自转”。

校长对上级实施有效管理的基本目标：读懂上级，融洽关系；面临机遇，领导关照；工作过程，领导知情；工作成绩，领导认可，工作失误，领导谅解；工作风格，领导接受；工作改革，领导支持。工作难题，领导支招。

03

思辨之三：管理？理管？领导？

管理： 正确的做事； 领导： 做正确的事；执行： 把事做正确。 管理：重在当下事务； 领导：重在描绘远景目标，带团队。 管理： 检查、督促、评价； 领导：倡导、激励、发现、支持。 就是管也有层次：他管、互管、自管。

少管多理，轻管重理。

先理后管：理有三层含义：疏理、清理、理念，即疏理自己管理目标、方法、策略；清理过时管理套路：寻找、反思自己管理理论依据。

04

思辨之四：人治？制度？文化？

大多数学校不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动大多数学校都有绩效考核(奖罚)，金钱当然起很大用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜很多学校都有理念、愿景及使命，可仅有这些挂在墙上的东西会造成形式感和空洞。 只有把制度、绩效考评、信仰三者有机融合，才构成一个完整的学校的管理系统。

趋势：强权代替民主，冷漠代替亲情，威压代替信任，形式代替实用”的管本位文化、应试文化将得到彻底矫正，学校管理已经成功实现转型。

以人为本的管理思想得到弘扬。学校管理确立以尊重人、信任人、激励人、发展人、成全人为出发点和归宿的人本思想。学校领导把师生真正当成服务的对象，改革了以管理者为中心的定式，摒弃以训斥、命令、控制、束缚乃至奴役和摧残为标志的刚性管理手段，代之以尊重、信任、理解、宽容、赞美、激励、参与、引导、沟通、交流、协商、对话、资助、支持、促进等人性化的柔性管理手段，创造具有亲和力的学校人文生态环境，师生感受到了民主、平等、友善、亲情、鼓舞、帮助与支持，使学校真正成为了师生喜欢、留恋的地方。

文化管理成为学校管理的新追求。通过对文化的经营、整合，如思想观念的确立、价值取向的认同、文化氛围的创设、协作意识的强化等，挖掘干部教师的内在潜质，实现干部教师情感、态度、价值观的提升，从而有效地促进学生全面发展。

文化管理追求的理想效果，是形成规范、科学、有序的管理机制，形成一个师生互相支撑、互相赏识、互相感动的文化场。

05

思辨之五：控制？引爆潜能？

管理不是控制，一刀切，而是搭建平台，为下级赋能。

比如管理方案分层：新手执行方案，称职的给指导建议，选择执行方案，优秀的自主制定、实施自己方案。

06

思辨之六：为考核？为改进？

案例：学生评教多数从找毛病角度让学生给老师加分，并公布结果，请思考:为什么不可以正面引导让学生找教师闪光点 、委婉给教师提建议角度设计，结果只告知教师本身呢？

某学校学生评教三次蜕变:

方案一：负面评价一一以权重指标赋分，目标是区分。

让学生在某些项目上打分，如教师是否拖堂、作业是否过多、课堂流程足否清晰等(负作用，教师没有尊严)。

方案二:正面评价一一

我觉得老师穿着得体、举止大方

我觉得老师风趣、幽默，平易近人，亦师亦友

我觉得老师课程流程清晰，点拨到位，

我学到了很多分析问题的方法

老师善于发现我的优点，及时鼓励，增强了我的学习信心

课下我能及时得到老师的指导和帮助

老师的人格魅力影响了我

老师教我如何做人做事

在课堂上，我收获很大，学习效果好。

操作同上，仅把负面评价变成成正面评价，但还是排序区分评判，而不是在促进教师成长

方案三：正面评价——旨在教师自身成长

评价指标同上，但各项指标不设权重，均以等级呈现，不横向比较，不公开，私下反馈给教师。

结论：评价必须以促进成长为基本目标。如果评价的目的是为了改进，而不是为了审判，那么被考评的对象就比较容易接受。

从评比考核走向诊断整改。对卫生、纪律采取自委会检查下发整改通知书，标注扣分及理由，若班级第一时间整改到位则取消扣分，若能从根源上解决还要加分，即从评比考核走向诊断整改。

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思辨之七：层级？扁平化？自组织？

科层式：信息传递慢，决策滞后； 扁平化（网状)：知识流通快，有 利于将决策权放在信息最多的层级。 协同化（雁阵)：自组织、自动化、自主性； 轮流领队、有利于培养更多领导者。

案例：多数学校仍然实行的是金子塔型的层级管理，副校长、主任一大群，请思考：可否釆取扁平化管理呢？学校中层兼任各级部主任。

这样中层全权、全程参与教育教学工作，让“离炮火最近的人决策"；中层从伯乐相马到伯乐赛马，从领导认可到目标客户服务满意度投票。

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思辨之八：负向惩罚？正向激励？

例： 校长在出台管理策略时只规定做到奖，没做好罚2个层级，请思考:在制度范围内还要借助正向激励引领教师向提倡弘扬层面追求，即从道德视角作文章，以正确舆论、典型人物引领人、感染人。 比如工作纪律方面:教师考勤要求早上8点到校。 8点以后到校要惩处踏点到校符合要求提前到校提倡，加分。 同样出勤也分满勤(规定休假也没休，提倡弘扬)，全勤(符合考勤要求)，缺勤(惩处)。 再比如作业批改，漏改少改惩处，符合规定批改合格，除规定外教师主动多改(如练习册、试卷)细改的提倡弘扬奖励。

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思辨之九：发现？解决？预防？

案例： 对校园卫生保持多数学校倡导"弯腰工程"，提出"他丢下的是拉极，你捡起的是品质"，“捡起一片纸屑，净化一次心灵"，请思考:为什么不从“每个人不制造拉极"引领呢？ 即从捡引伸到不乱扔、不制造垃圾。

案例：许多学校尤其是小学，都设有拾物招领处， 招领处物品颇多，请思考:为什么不提醒、不引导学生在什么场合、地点容易拉下物品呢？让小学生从小养成不拉下物品好习惯。

案例：许多学校教师有事请假需自行调课，我发现教师只把正课调了一下，至于自习课以及承担的早操、就寝秩序维护甚至集体备课主讲、社团课程组织等没有调课或委托同事代管、代做、代上，导致出现管理空档。请思考：为什么不进行请假条设计改革，把上述管理交接也设计进去呢？

案例：先看一个例子，某民校一到期末考试最后一周，患流行感冒扎堆，出现情况后，学校才采取醋熏、消毒等补救措施，造成人力财力成倍增加。为什么考试复习紧张期间患流行病多？因学生在班时间长，空气中二氧化碳浓度大，空气不流动。

今年在复习开始后，学校强调饮水，管控大课间活动锻炼，更重要的是强制课间及课上开窗通风。这些措施实施后上述现象避免啦！

预防问题发生优于问题发生后一系列补救措施去解决问题。

请思考：为什么不从问题发生后一系列补救措施去解决问题走向提前预防问题发生呢？预见问题优于解决问题！

案例：学生作业本学期结束后，没用的空白页挺多，开学扔掉换新本让人心疼。

期末要求教导处对三四五六年级作文本、日记本、英语、数学作业本写了多少页进行调查统计，这样就可以依据数据去订制作文本、日记本、英语、数理化作业页数、厚薄，避免浪费，从根上节源开流。

迁移反思：学生用的牙膏剂量、香皂质量也不存在类似问题吗？

还有订制的铅笔、毛币质量如何，需要更换品牌厂家吗！

请思考：你从习以为常管理中经过反思发现潜在问题了吗？管理精细化了吗？

案例：许多学校教室办公室的电棒、饮水机过滤芯、钟表电池坏了才报修，请思考：能否记下更换时间，依据使用期一到立马更换呢？从报修走向到期更换。

案例：学生课桌凳只有到期末才集中修理，请思考：学生桌凳损坏是随时发生的，若学生一学期坐一个坏凳子，身心舒服吗？为什么不采取及时修理呢？

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思辨之十：静态？动态？

全部考核？ 重点考核？ 及时兑现？ 滞后兑现？

动态性：动态性体现在指标的动态性、权重的动态性、考核层次的动态性及方案本身的动态性四个方面。具体讲，考核指标不面面俱到，根据教师工作的薄弱环节及其“最近发展区”确定几项重点指标，同时加大管理者倡导的、教师经过努力方能达到的指标所占的权重，体现方案的导向性。如果教师都能达到的指标，下次就可以舍去，大部分能达到的指标就可以降低权重；如果没设的指标或者权重过底的指标教师“忽视”了、“淡化”了，下次就可以添上或者加大权重。这样通过这种螺旋式递进的动态考评策略，就可以引导教师克服惰性、向高层次发展。

如何解决教职工“考核项目我积极干，没考核项目应付干”、“份内工作我干、份外公益工作逃避”、学习没有动力等难题？

引入虚拟货币管理。工资考核的是显性的立竿见影的有限重点项目，考核的效能；虚拟货币考核的是隐性的长久的全面的综合评估，尤其是对人品考核。

工资考核的是本月教职工表现，当月兑现，事后清零；虚拟货币是对教职工各月、各年累积的考核，考核的是教职工对学校的贡献度，永久有效。

工资侧重的是物质奖励；虚拟货币管理侧重精神激励，满足教职工的精神需求，提升教职工的幸福指数。

思辩背后是什么？

管理者的思维。

从思维层面透析学校管理迭代升级:原理之一：改善心智模式；原理之二：思维构成链条；原理之三：注重思维创新；原理之四:学会用六顶思考帽进行平行思维；原理之五：学会战略思维。

案例:校长、班主任，你抓安全的思维在哪个层级?

【案例1】:某学校教学楼平台上要经常摆放鲜花、浇花、插彩旗，后勤师傅经常要爬上爬下，因此，后勤师傅就放置了一个梯子。好奇的孩子经常攀爬，于是学校安全办就在梯子旁边墙上醒目写下:“请勿乱爬梯子，注意安全”，并在全校大集合做了强调，可是意外事情发生了，两小孩在玩时不小心碰倒了梯子，砸伤了附近一个孩子……我在思考若对后勤师傅讲一下并且在墙壁上作一如下提醒:“不用时请将梯子横着放”效果如何呢?

【案例2】:为了防止高空物品落下伤害楼下孩子，一所学校在教学楼前面的窗户下做了个大牌子上面醒目写到“高空抛物，请你离开楼下三米”提醒学生另一所学校利用大集合、班会课讲高空抛物危害性，让孩子养成不随意高空抛物好习惯还有一所学校做法是在一楼装了一个外出精致阻挡板，高层落下物品可以挡住。

分析:三种做法院依次是表层解决、根源解决、拓展解决，试想即使学生养成了习惯，学生无意物品掉落或风将物品刮落也时有发生，这种情况考虑到解决对策就属于拓展解决。

【案例3】:预防楼梯采踏安全事故。看一个学校是如何综合防控的。

1.学校在每个楼梯的转向台，像楼梯一样，用红线界定学生的行走范围，让学生在转向台区域依然按规则行走。这样，就可有效避免学生在转向处出现拥挤。

2.改造楼梯扶手，变单扶手为双向双层扶手。不少学校的扶手是单扶手，靠墙的一侧没有安装扶手。通常学生会感觉靠墙走比较安全，因而警惕性降低，下楼时速度自然加快，最容易跌倒。单扶手的另一弊端是同样的高度，一些低年级的学生够不着，等于扶手形同虚设。因此，该学校对上下楼梯的扶手进行科学改造：一是在靠墙壁的一侧同样安装扶手；二是两侧扶手按高低分两层设计。双向双层扶手，更符合安全要求，学生在上下楼梯时都有“物”可依，能最大限度地减少拥挤时的事故发生。

3.鉴于小学生模仿能力较强，该学校在楼梯台阶红线两侧特意设计逗人喜爱的黄、蓝色小脚丫，学生会潜意识地沿着脚丫提示的方向行走，这样，久而久之，上下楼梯向右行的习惯就养成了。

4.安排楼梯疏导员，让值日教师或学生成为楼道安全的保护神。

5.学校按学段统一划定全校学生大课间、放学的时间段，然后有序上下楼。

6.将“镜子效应”引入楼道管理，告诉学生上下楼梯别快跑。

7.规划、设计疏散路线图（班级前后门、楼梯），疏散演练常态化。学校根据楼道、楼梯容纳量，科学规划、整体设计了各年级、各班级学生的行走路线图，并且规定每班学生日常进出教师应走哪个门，下哪架楼梯，不得随意“串位”。天天坚持，形成固定的行走路线。变学期演练为周周演练、天天演练。

8.楼梯台阶装有凸出安全条，谨防学生滑倒。

9.楼道、楼梯长明灯、应急灯双手准备，确保突然停电时照明。

总之：前互联网思维、自组织、自管理理念被一线教师接纳、认可，学校治理现代化亦成大势所趋，故一些有文化积淀、师生成熟度比较高的学校，领导的管理思维需迭代升级:从金子塔型的层级管理走向扁平化管理；从粗放型管理走向精细化、科学化管理；从组织管理走向项目管理；从解决问题走向预见问题；从禁止走向正向激励；从为考核考评走向诊断成长；从管理走向服务；从管理走向领导(远景引领)；从他管到协管、自我管理。

从改变自身的管理结构开始，从解放人的积极性开始，打造一个为理想打工的高地，集结精神尺码相同的人，谋变、奋斗，永不停歇

A.建立绩效评估机制

B.加大绩效处罚力度

C.强化绩效目标管理

D.做好绩效运行监控

答案：

B

发展党员要由“宽”变“紧”。要持续完善发展党员工作全程纪实管理制度，通过全程介入、跟踪监管等手段，对党员发展全过程详实记录，同时把扩大民主、增加透明度等理念运用到党员发展工作中，有效规避突击发展党员问题，避免个别人说了算、举亲不举贤等现象产生。要不断完善“三轮联审”制度，建立党支部、基层党委、组织部门三级预审制度，充分听取纪委、信访等部门意见建议，重点审查发展对象是否存在违纪违规行为，防止“带病入党”。

管理党员要由“虚”变“实”。要全力推行党员“挂牌管理”和设岗定责活动，将党员管理分类细化，合理设置政策宣传、民意收集、村情监督、致富带富等党员志愿服务岗，探索“党支部+党员+示范园+贫困户”产业发展模式，在群众信任且具备一定种养规模的农村党员中挑选带头人，组建“党员产业示范园”“党员产业示范户”“党员产业示范基地”，在扶贫项目等方面给予政策倾斜，充分发挥党员示范引领作用，实现产业发展，促进农民增收，助力乡村振兴。

处置党员要由“软”变“硬”。加强党员队伍管理，必须畅通“出口”，持续强化党员民主评议和结果运用，扎实开展党员民主评议工作，对优秀党员予以表彰奖励，对不合格党员给予批评教育或组织处理，同时建立健全“政治体检”机制，重点清理“问题党员”，建立党员涉嫌违纪违法信息通报和及时处理工作机制，定期开展专题民主（组织）生活会，鞭策党员干部去“杂质”，提醒党员干部防“污染”。

伙伴1：

作为一个管理层，你就会发现屁股决定脑袋，你要做的就是承上启下。

首先，你要知道自己不是传话筒，一定要对你的下属和你的上司说不同的话。

其次，你要对结果负责任，遇到了问题，你要去担当。

最后，你要能抗事，去庇护下属，有了问题内部解决，不能让上传，否则就是你的领导力有问题。做这个角色，很难，也很需要用心。

伙伴2：

站在上级的角度看问题，解决问题，想他所想，甚至想他不能想的。

与下级沟通，尝试换位思考，做到懂他；用激励来调动他们的自主性，积极性。感性与理性并存。

伙伴3：

我认为作为承上启下的人，有两个能力很重要：一是沟通能力，二是纵观全局的能力。

承上启下，意味着承担了链接上与下的重要责任，上常有指令传达，下常有实际情况反馈，在这个过程中沟通就很重要，既不能让上下的意思曲解偏离，也得从中协调让双方具有最高效的沟通，这都依赖于协调者的把控。

纵观全局，意味着要跳出自己“协调者”的角色，因为仅仅做一个传达者，保证上下意思不偏离是远远不够的。很多时候，上的命令未必考虑到了下面的实际情况，在下的角度，所思所想所反馈的也很受局限，所以就更需要承上启下的人可以跳出自己的角色，从全局观，有一定自己的判断，从而在沟通的过程中灵活机动，适当提醒，给出好的建议。

一个沟通技巧，一个是大局思维。

伙伴4：

我也来说说吧！承上启下这活确实不好干，要拿捏好分寸。

面对上级，要明白他到底想要什么。有些事情是必须做到的，有些事情是需要他做出姿态的，并非一定要下级做到。虽然有规程，但领导者也是人，是人，那就是人所有的人性他都具备。事的背后是人，还是要对领导有明确的认识。

对下级，屁股决定脑袋，同时也决定地位。你可行驶的权利是哪些，一定要清楚。领导助理这个活，很容易越位，超越自己的权利范围去做事。自己要把握好度。

重点：找到自己的位置，认清自己的位置，该怎么做，就清楚啦。

伙伴5：

承上：

1:准确了解领导工作指令

2:分清彼此职能工作，不越权

3：客观传达同事工作情况

4:希望领导做出决策前先客观陈述事实，并准备好解决方案

启下：

1:客观传达公司通知

2:沟通了解同事工作需求

3：面对问题，可给予鼓励并提出解决建议，但不替他做决定

伙伴6：

对上级领导的意思要理解，传达下属，对下属做对的鼓励，做错了要指导。对上级和下属都要负责。

伙伴7：

对上：对上司的意见积极回应，征求上司的意见再制定计划，采取自己认为对公司对自己有利的行动。     

对下：向他们提供胜任工作的需求，承担起帮助他们完成的责任。主动询问他们的观点，再给出自己的观帮助他们

对上对下也要负责。补充一点，在自己的工作职责中不越权，做好自己本份。

伙伴8：

对上对下，可以从动机出发，也可以从目的出发，如果既能彰显动机又能达到目的，最好不过了。

伙伴9：

事-对上:上司给你的想法和理念，自己要负责总结做成可实行的方案，具体步骤和目标，过程中实行情况总结，完成后给总结

事-对下:主要负责执行，把计划传达到位，具体关键点，还有下面要按时按节点进行反馈

人-对上:主要给上司看结果，具体的总结反馈，特殊情况可加上事件证明

人-对下:要给到具体的岗位考核和标准，针对岗位所需职能给到具体绩效激励，然后给到目标给下面的人，把自己的能力复制下去，负责监督完成，再总结反馈。

伙伴10：

承上

1、不要越级，摆正自己的立场；

2、不要乱猜测上级(公事和私事)，为了更好地完成下达的任务，需要与上级及时有效的沟通，随时准备下达的任务进展汇报；

3、见上级领导时，带着结果(方案)问为什么，善于总结领导的为人处事风格，做好预案。

启下:

1、工作中，想要下属信服你，你得具备工作能力或人格魅力；

2、传达上级指示要及时，表达清晰，内容完整，尤其细节不能遗漏，把握下手做事的节奏，做好监督；

3、与下属要有互动，从工作与生活两方面建立良好的关系。

林三家伙伴都很用心，回答得也很细致，看到这里，你知道如何解决问题了吗？

如果你还想了解林三更多的看法，欢迎你持续关注林三的更文。

对滴！最近林三又开始日更啦，喜欢听什么话题呢？欢迎读友你的留言！

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林三（姓林创业3次）

5年克亚营销践行者，5年全脑运营操盘手；曾把一个全新教育品牌，在5个月内运营成为广东省线上教育标杆品牌，曝光量30万+

4年营销文案写手，曾撰写多篇1W+浏览量自媒体小爆文，多次用销售文案变现10万以内销售业绩……

2017年7月，成为营销鬼才祖永胜老师为期3年的全职学生，主攻文案撰写，文案策划，营销咨询，演讲谈判，运营操盘等技能。

2018年7月，受聘于广东汇赢之道，担任汇赢【网络推广】及【市场开拓】技术顾问。

2018年9月，成为湖南和光同尘教育咨询有限公司联合创始人。