外贸企业经营管理的转型

企业的实际经营运转者，面对的就是一个大的“棋局”，对于发展到一定阶段的企业来说，企业的经营基本就是对这个“棋局”的经营。以下是我精心整理的如何做好企业经营管理，欢迎阅读与收藏。

如何做好企业经营管理1

企业经营管理的分析：

分析情况，主要是要分析出来企业经营不够良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指导致结果的关键因素，如果没有这些因素，结果就不会发生。而在很多情况下，对主要因素的风险往往并不得当。比如有人最近总摔跤，就去找医生，医生说你是不是经常不吃早饭啊。这个人确实如此，这个医生就说你不吃早饭，导致血糖低，人容易发昏，所以容易摔倒。这每句话好像都没问题，但真实的原因可能和不吃早饭没有多大关系，而是因为这个人的脚踝有毛病。其实医生就是讲了一个较为通用的原因，但这个原因不见得就是企业问题的主要原因。

企业的经营是否得当，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业的实际经营状况与最优结果之间的差距就是企业的问题。企业的效果主要就是由三个因素决定，这就是人、事、技术与方法。企业的经营效果实际就是通过人在一定技术平台上，采用一定方法做事情而取得的。

因而企业的问题也就是由这三方面以及这三方面的相互关系导致的。简单的说，就是由于人的问题、方法的问题、事情本身的问题、或者人和事情不搭配的问题，等等。

人的问题主要是由于人的能力和心理特质决定。人的能力相对显性，较易判断，由于能力而导致的问题也相对明显。而人的心理特质就相对隐形，导致的问题也就容易隐藏。人的心理特质主要有下面这些方面，这些方面无所谓是优点或缺点，优缺点本来就是相对的，同时也没有必要去追究。这些特质包括：贪心、懒惰、嫉妒、权力欲、虚荣、贪小便宜、乐于评论他人、表现欲、成就感、归属感、安全感、占有欲、控制欲、上进心、自以为是、好为人师、胆怯、怕吃亏、怕被骗、保守。这些心理特质在不同的人身上的程度有很大不同，但对于一个群体来说，这个群体的心理特质却具有很大的相似性。而企业员工的心理特质就决定企业面对的一部分风险，同时也为企业的经营管理提供了控制和激励员工的导向。

事情方面呢，根据要做的事情，决定了另外一部分风险，比如，要记账，就可能有记错帐的风险。事情除了所有企业共有的事情外，主要是和企业所处的行业有关，和企业的规模也有一定关系。

技术、方法，除了较为通用部分，也和“事情”一样，主要是和企业所处的行业有关，另外和企业的规模，以及CEO的管理风格也有一定关系。

企业经营管理的优化从内部来说，就是要尽量减少问题，消除实际业绩和最优业绩之间的差距。从这个角度来说，通用性、成熟的企业管理方式，应该对优化企业的经营业绩起到一定的关系，但很难较大幅度的消除差距。这也就一定程度上解释了为什么国外的管理经验拿到中国企业来却往往不好用，但在中国的外资企业同样是雇佣中国人，却没有出现这样的问题。就是因为进入外资的中国人一定程度上融入外资企业的文化环境，其心理特质以及和在中国本土公司工作的员工的心理特质产生较大差异。同样的中国古代的管理方法也不能直接拿到现代企业来用，因为“人、事、方法与技术”都已经有了较大的变化。

方法虽然不能直接拿来套用，但思想是要学习的，思路也是可以借鉴的。单说思想，古今中外，各种管理方面的门派也是林林总总，虽然听起来大多都是有道理的，但很多是相互冲突的，企业的经营管理实际最怕的是由两种甚至更多种相互冲突的指导思想并存在企业内部。

有句古话，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但企业的情况和这句话正好相反，“成功的企业的各有各的不同，但失败的企业却是相似。”，实际上，不只是失败的企业都是相似的，就是成功企业的问题也和失败企业的问题也是相似的，实际上，失败的企业的问题不见得比相对成功的企业问题大，很多失败企业很大程度上是运气不好，比如出大矿难的企业比见得是安全措施最差的，着火的企业也不是内部管理最不完善的。

企业面对的基本风险基本由三个因素决定，一是企业的所要完成的工作，这些工作除了企业所要进行的基本工作外，还主要和企业所处的行业有关，所处的行业决定企业要做的事情。第二个因素是企业相关人员的文化，这些人员不仅有企业员工，还包括企业的消费者，供应商，相关政府人员。相关人员的思想决定企业所面临的风险，如果相关人员懒惰，企业就面对员工怠工的风险如果相关人员行为随意，企业就面对秩序失灵的风险，可能带来安全或质量方面的风险。第三方面就是企业所采用的技术，企业如果使用流水线的话，自然和纯手工面临的风险不同使用ERP也会带来相关风险，正因为如此，所以企业的风险才会是相似的。

最近的媒体，一直在热烈讨论所谓“中国模式”，我觉得中国模式有两层含义，一个是具有中国智慧的模式，另一个意思是适合中国现阶段的模式，也就是适合应当中国人文化所引起的相关风险的模式。我觉得这两方面来说，第一方面相对更加重要。

对企业的“析局”，应该从三个主要方面，一是企业的重大错误或不足。二是企业被环环相扣的错误链条套住。三是企业面临的主要风险。四是企业经营“悖论”。

最近，我表妹和我说，她打工的影楼生意不火。我问了一下，她的那个影楼是做儿童摄影的，就是我们市最繁华的地段，面积很大，但他们这个影楼除了立了大牌子之外，在市场营销方面基本无所作为，只就是企业经营的重大错误或不足。

以我对亿嘉集团制剂方面业务的了解，制剂方面的业务最大的问题就是陷入两个连环套之中。一个连环套是产品品规繁多，这个主要是由于单产品不能上量，销售部门追求销售额，而生产部门则在频繁变化品规中付出大量的隐形成本，采购、生产的条理性都被破坏。另一个连环套是质量问题，由于大量退货的存在，将收回的产品再投入新产品中，导致产品质量不稳定，与此同时，退货的处理又占用技术部门大量的时间，而不稳定的产品质量又会导致更大批量的退货。

而我在寿光的期间，山东农资则陷入一个“选择悖论”。一方面想通过做直供，扩展企业的利润空间，提高销售额。但开车送货又面临更高的运营成本。一方面想增加产品品规数量，另外代理外面产品，但同时增加的产品品规数量又增大了退货风险，而代理外面产品又占用员工大量的时间和精力，如果都折算成成本也许并不那么合适。

企业经营管理的突破：

所谓破局，就是要找到突破口。突破口主要有几种类型：瓶颈、薄弱环节、枢纽、另辟蹊径。

以山东亿嘉制剂方面的业务来说，限制其发展的瓶颈到底上什么，开始我是认为是由于市场的不确定性，然后企业是被动的跟着市场在跑，疲于应付。后来我发现，真正的最终市场的不确定性在大多数年份并没有那么大，而且企业也不是跟着最终的消费市场在跑，企业是跟着经销商在跑。比如有个县设了一个经销商，这个经销商会提供缺货信息，企业就是跟着这样的缺货信息在跑，但这个经销商的信息不一定能代表市场的真实供求反应，他缺某种产品，不见得这个市场就缺某种产品。因而限制其制剂业务发展的瓶颈就在经销商这里，对经销商的选择进行综合权衡，对其销售能力、销售网络、库存各种商品，以及同其他供应商的'关系，是进行销售管理的重点，只有在这个瓶颈处取得突破，相关事项才能获得较大改善。

再说说亿嘉农资，亿嘉农资在较长时间一直是选择了一条高成本的销售收入增长方式，导致的结果是销售收入虽然增长了，但利润却没有较大的提高，而隐形的退货风险更会给企业以较大打击。要突破，就是要另辟蹊径，寻求相对低成本的收入增长方式。不是一味扩展经销商数量，然后销售员开着车像小贩一样沿街叫卖。而是以加强对经销商的控制为切入点，结成更巩固关系。另外，通过开直营店掌握终端市场，当然同时要控制住成本。

解决方法：

在破局之后，就要解局，找到一个突破口，但还有大量的相关问题以待解决，而且突破之后，可能会带来新的问题。

解局来说，有几个方面的工作是必须注意和做好的。

新的政策或方向出台后，为确保落实，言语训导是必要的，但更重要的是考核激励政策的对应变化。

破局之后，要有应对各种可能出现新状况的预案，特别是对于人员思想动态要及时把握。对破局的成功或失败要进行两手准备。

员工观念的改变是解局最终能否成功的关键。但观念的改变往往不是通过言语的讲解就能够达成的，而是要让员工先执行，在执行一段时间后，逐步认可新观念。

解局要立足长远，同时如果可能，要保留改革推到重来的余地。

再布局：

在把企业的主要问题破解之后，就要进行更为宏观的布局，以及获得更好的发展。企业的经营是否得到，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业经受的风险是一种成本，风险可能造成的破坏与其发生的可能性相乘就是该风险的成本。既然风险是一种成本，那在经受某些风险的同时一定要获得更大的收益，过去讲：无利不起早，同样的，无利也不冒险。另外一方面，风险既然是一种成本，和其他的成本是一样的，因而我们不能为了减少风险这种成本，而不顾实际运营成本的更高额增加同样也不能因为为节约实际运营成本，而去承受高额的风险成本。

法家思想当为现代企业经营管理的思想根基。从本质上来看，法家思想是以“利”为纽带，而儒家是以“礼、名”为纽带，而西方的管理思想则以“权力和责任”为纽带。当代中国的社会来看，“利”为纽带相对来说最为牢固。

从企业经营管理优化实务来说，优化的途径要从两个方向入手，一方面要使优化方法适应企业的具体实际，就是适应企业的“人、事情、方法与技术”。同时也要尽量调整企业内部的“人、事情、方法与技术”，使之与采用的优化方法想适应，以达到更好的优化效果。

而在具体操作过程中，企业经营管理优化应该从微观上分析问题，而从宏观是解决问题。这和医学基本是一个道理，医学研究人的疾病，就要首先从微观，研究细胞、基因等等，但从宏观上解决，最好的对抗疾病的方法不是头痛医头脚痛医脚，而是要养生、健身等等。

企业的经营管理优化是一项循序渐进的工作，没有起点，也没有终点。而且随着企业的内外部环境的变化，还要不断的调整。

如何做好企业经营管理2

第一，组织精健化。

和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少，最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。

第二，管理精细化。

核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

第三，经营精益化。

精益化指的是效益，即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。

一是品牌建设。刚才非常高兴听到我国有1万多亿美元的品牌价值，但福布斯发布的2020年全球品牌价值排行榜上前100强中只有华为一家中国企业，我国的品牌建设仍有很多工作要做。比如汽车产业，大街上看到的都是“万国”汽车，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家电基本自主品牌化了，美的、格力、海尔都不错；酒业也做得不错，茅台、五粮液都是国际化品牌；但茶叶行业没有品牌，只有品种，像龙井、碧螺春、大红袍、普洱等都是品种，立顿红茶在全球市场具有很强的品牌竞争优势。没有品牌的品种是没有竞争力的。过去我国走了“用市场换资本、用市场换技术”的路线，有得有失，得的是改革开放以来快速取得的巨大经济成果，失的是品牌，比如合资汽车企业的利润主要被品牌和技术方赚走了，而国内企业只获取劳工费。我国有这么多产业，真正自主品牌还不是很多，大家要思考这个问题。

今天我们要把品牌重新做起来，掀起国潮风，要打造一批像飞鹤奶粉、云南白药等这样的民族品牌。品牌的崛起建立在质量的基础上，经过40年的改革开放和为西方国家的品牌代工生产，我们的质量已是上上乘，但在品牌上还缺乏很好的设计和营销，如果在这两方面提升，品牌建设指日可待。

二是合理的价格。一直以来，我在企业中的定价思路是“质量上上、价格中上、服务至上”，千万不能进行低质低价的价格战。质优价廉难两全，质量是有成本的，如果因为质量做不好，只能打价格战争夺市场，最后的结果往往是淘汰了品牌，低价下好品牌无法生存。所以企业要提升产品质量和服务，拒绝价格战，才能有健康的市场。举例来说，中国建材旗下的北新建材，20多年前我在这家公司做厂长，后来带领它上市。北新建材的核心业务是龙牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但产品卖得非常好，每年税后利润大概20多亿，是一家优质的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“质量上上、价格中上”八个字。

这些年北新建材一直在坚持贯彻，坚决不打价格战。北京的建筑商用的都是龙牌石膏板，价格比别人稍高，但是产品质量做到最好，目前在全国有100多条生产线。没有价格就没有利润，没有利润就没有能力创新，因此，价格是企业的生命线，千万不能拿着“生命”开玩笑。

三是产品细分。企业在行业里有时遇到困难就想着转行，其实应该思考的是转型而不是转行。转型是运用新的科技来进行技术升级、产品升级和结构调整，而不是简单地换到一个更不熟悉和不擅长的其他行业。比如沃尔沃公司当年认为汽车是夕阳产业，转而去做飞机发动机和雷达，结果做不好又掉头重新做汽车，汽车也没做好，最终被吉利收购。而丰田公司一直坚持做汽车。前年我去考察，当时它的营业额是1.8万亿人民币，1300多亿人民币利润。丰田汽车的品种多之又多，中国境内看到的只是一小部分，而且还不是最好的。因此，我们在行业里遇到了困难，不是立刻从本行业撤离，而是需要通过做精做细产品来开拓细分市场，每细分一次，产品附加值就增加一次。法国做面包的面粉有100多种，日本几乎没有传统水泥，都是特种水泥，也有100多种。

总之，讲这些问题就是想告诉大家该如何做好企业经营管理。我们不能仅仅研究宏观问题，还要研究自己手上功夫够不够。作为中国上市公司协会会长，我研究发现，在上市公司出的很多问题中，有些是违规违法而无法经营，而有些却不是因为违规违法，创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫，希望这些想法和建议对大家有所帮助。

经营管理：是指企业为了满足社会需要，为了自己的生存和发展，对企业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。其目的是使企业面向用户和市场，充分利用企业拥有的各种资源，最大限度地满足用户的需要，取得良好的经济效益和社会效益。

运营管理：指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。

两者的区别：.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；运营是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；运营追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；运营是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

拓展资料：

管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。

任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体、管理客体、组织目的、组织环境或条件。

管理主体指由谁管，管理客体指管什么，组织目的指为何而管，组织环境或条件指在什么情况下管。

管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

参考资料：百度百科_管理

谢谢悟空邀请。

企业是一个盈利性的组织，除了所承担的 社会 功能之外，从经济的角度来看，企业是所有职员的衣食父母，没有利润，这个“父母”就会饿死，继而就是一大批人丢失了饭碗。

这种案例，我们见得太多太多了，企业在成长期内，经营者总会对未来有着无限的憧憬，有着各种灿烂的规划，但在后面的衰退期内，所有的灿烂都碎成了渣渣。

对于经营者而言，如何面对不盈利的客户，这几乎成了一门必修课。

几乎每家企业都会有那么几个不盈利的客户，造成不盈利的原因其实也不复杂：项目导入时技术风险评估不足；项目启动时，理论成本测算疏忽了某些意外环节；项目上市之后，销售订单不是当初所想象的那样，于是导致了亏损。

明知道某个客户的订单是亏损的，但是也不能简单粗暴地处理，这里面既有合同方面的原因，还有信誉方面的原因，甚至还有不死心再等等看、再努力尝试一下等方面的原因，于是造成了亏损客户成为了公司的烫手山芋。

组织能力强大的企业，任何人扔进去都会成为人才或专才；组织平庸的团队，将人才扔进去也会变成庸才，甚至是废材。

但是，组织能力强大不是纸上谈兵，是需要提供优厚的福利待遇，这样往往会事半功倍，而优厚的福利待遇则源自利润。

1、对于经营管理者而言，利润永远排在第一位，这是经营管理的核心所在。

2、客户不能排在第一位，是因为并非每个客户都会贡献利润，贡献利润的客户往往也遵循二八法则。

3、员工的确非常重要，但是其重要性取决于组织管理能力，组织管理能力的体现需要优厚的待遇和丰厚的福利作为基础，而这些都源自利润。

看到这道题的人，都有不同的答案

1/客户最重要:有客户才有利润；

认同这个观点的，大多是关系型业务的公司吧，有客户才有项目做，有客户才有订单做，有客户才有钱可赚，没有客户，意味着公司也就可以不用做了。

马云说:客户第一，员工第二，股东第三

2/员工最重要:有员工才能去服务客户，然后创造利润；

餐饮公司，服务业的大部分公司，经营的好坏受员工能力及服务意识的影响很大，经营管理者最重要的能力也是领导管理员工的能力。以及那些一切靠人才能经营下去公司。举例:工厂因员工操作失误，导致火灾；餐饮企业因员工工作不到位，被投诉被关店。

西贝贾国龙说:员工第一，顾客第二，领导第三

3/利润最重要:有利润才是王道

绝大部分人都认同这一条，没有利润就没有一切。即使现在很多看起来不要利润的公司，像被资本投资疯狂烧钱，连年亏损的创业公司，也是股东们在博弈将来的再次融资、上市的巨额利润。在这个过程中，客户是狩猎对象、员工只是执行者。

对于很多小微企业及初创公司来说，利润是生存法则。没有利润的事坚决不做。员工可以裁掉，客户宁愿丢掉。只要公司还活着，员工可以再招，客户可以再找。

巴菲特说，投资有三个原则:赚钱，赚钱，还是赚钱！

利润，员工，客户，本是相互循环的。不同的行业，不同的公司，都有自己的侧重点。作为经营管理者，需要想明白自己的公司，自己的部门，自己的团队，是靠什么维系的，是什么决定了我们的前途命运。

客户重要，那就服务到极致；

员工重要，那就领导好他们；

利润重要，那就想办法把它最大化并且可持续。

利润，客户和员工都重要，缺一不可。就好比你问一辆 汽车 发动机变速箱和车轮那个重要一样。

利润是根据市场来定的，并不是你想赚取百分之几的利润就赚百分之几的利润。竞争大了利润自然就低一些，产品稀缺性高了利润相应的也会提高。除非你能在同质化的产品市场里率先研发出更好的产品，并且保持领先地位，那么你对利润就会有有一定的把控力度。

客户是把产品变现的对象，客户有需求，你来提供解决方案，那么客户给你报酬，很简单。至于宣传、研发、竞争、售后等都是简单商业规则下的衍生规则。至于“客户就是上帝”这种话也只是一种宣传手段，讲给客户听的而已。

企业内部比较有价值的就是员工，有人才有未来，没人你什么都不是。企业需要做的是把员工潜能激发出来，把利润分给员工一些，让员工赚到钱。剩下的事情员工都会给你干完。作为老板只要学会分权、分钱即可，没必要事必躬亲，把自己累的跟孙子一样。如果你有一支凝聚力很高的团队，那么你不会失败，顶多是换个项目而已。

综上所述，把产品做好，员工培养好，客户服务好，生意好只不过是时间的事。如果做不好，肯定是某个环节有问题。

低层思维：

以利润为重，客户、员工都是为了利润服务，这样，客户、员工的心理，都是在迫不得已的情况下为企业服务，企业就成为没有发展前景的停滞不前的，最后很容易被淘汰的低端经营体。

高层思维：

以客户、员工为重，利润就等着“不召而自来”，商业，就叫“等值交换”，你对客户付出了，就会从客户收益，为员工付出了，就会从员工收益。你不付出，白捡便宜，客户、员工，都会一样找你掠夺利益。

跨层障碍：

不是为了利润，我经营企业干嘛呢？把利益白白给了员工、客户，人家肯赏脸吗？人家要是趁机占便宜，你捞得回来吗？

障碍破解：

什么样的人，归入到什么样的群体，志同道合者会自动走到一块，物以类聚，人以群分，你以低层思维招揽客户、员工，那些赚你便宜的，都是低层思维的，你可以设置一个止损界限，一旦发现属于此类，立即拉黑隔除，到最后，你周围剩下的，都是最适合你高层思维的客户、员工。

我认为这个问题，其实马爸爸已经给了一个比较好的回答了。

那就是 客户第一，员工第二。

为什么这么说，我是这么理解的。

首先，企业存在的前提不就是满足某一个群体的某一些需求

就像马爸爸说的当初建阿里巴巴不就是为了天下没有难做的生意，直接就说出了他的客户就是这么多的商家，他要做的事情是帮他们更容易做好生意。

试想一下如果你都没有想好你是服务谁的，你的东西卖给什么客户，那就不存在所谓的企业了。

其次，为什么是员工第二

原因也很简单，任何企业在你服务你的客户，不管是研发生产还是销售过程，最终都是依靠你的员工来保证你的经营过程的，可以说没有员工，你又怎么能服务好你的客户呢？

至于利润，这其实就是你经营好你的公司的自然结果而已

我看到很多人说，利润很重要，盈利很重要，不盈利公司又怎么存在呢？

利润当然很重要，但是这并不是你把赚更多钱放在第一位的原因。

利润只是你把各种事情都做对了，最后自然而然的结果而已。 你找到了一块好的市场，找到了很多潜在的客户和需求，你组织起了一个有效率的团队组织一起做出了对应的产品，你的产品在市场上有对应的价值，别人做不了你做的更好，或者你的成本更低等等，最后你卖了出去刚好和你的经营成本比是有钱赚的，利润也就这么来了。

而并没有天上掉下来你说有利润就有利润了，你单纯把你计算的利润加到你的产品上，卖不出去也没有用啊。

实际经营的场景当然会更加复杂，需要面对的变量会更多，彼此之间也并不是割裂的一定要分个先后的，你只管了客户就可以不管员工了吗，就可以不管生产不管研发了吗？企业的不同阶段，不同企业的类型特点，决定了相应环节的轻重缓急的。

作为一个组织存在即是为了解决 社会 问题，我觉得在企业经营管理中我们的初心还是不能忘： 1、“持续创造客户价值”、2、“持续创造股东利润”、3、“持续提高员工收入”利润，员工，客户，本是相互循环的。不同的行业，不同的公司，都有自己的侧重点。作为经营管理者，需要想明白自己的公司、自己的部门、自己的团队，是靠什么维系的，是什么决定了我们的前途命运。 从企业实际经营管理过程来看，没有员工和客户这两个元素，要想实现利润目标就是痴人说梦。所以企业还是要根据不同时期战略目标调整三者重要性。这样才能适应市场瞬息万变的趋势。 我是大熊强哥，有着十多年HR管理经验且目前正在创业，关注我，为你解答职场困惑。

企业经营的最终目的就是盈利，所以，我认为企业经营管理中，利润、客户、员工三者之间，利润最重要。

利润是维持企业经营的基础

企业的经营的主要动机就是创造利润，任何一家都是以盈利为目的的。特别是私有企业，没有任何一家企业去干不赚钱的买卖。如果没有利润，企业就难以生存下去，那么企业经营就失去了意义。

客户是企业实现利润的载体

一个企业有了客户，才有了产品的销售渠道，所以说，客户是企业实现利润的载体。没有客户，产品无法销售出去，就没有利润可赚；但是，如果客户给出的价格， 企业没有经济效益，一般情况下，企业是不会接受这样的客户的。

员工是企业产品的生产者

没有员工就没有劳动力，产品就不能生产。没有产品，企业就没有销售商品；企业就没有盈利的可能。

总之，我认为利润、客户、员工三者之间，最重要的是利润。

看到这个问题我笑了。如果要是用这种方式来管理，那么企业必定走不远！因为这三者关系无法分解，同等重要。

企业给员工提供优质的待遇→员工认真负责→产品和服务优质→受到客户青睐→订单增长利润增长→提供员工更优质的待遇。这才是三方共赢的局面。

参考我们每天骄傲的华为、阿里、腾讯等巨头企业。哪个不是这样来的，给干股给分红，然后员工拼命加班，公司效益越来越好，规模越来越大。

父母、伴侣、孩子你说哪个重要？父母是给予和付出，伴侣是甜蜜和陪伴，孩子是承载和希望。父母如同员工、伴侣如同客户、孩子如同利润。你又如何选择呢？

可是我们现实中往往很难做到，尤其是对待员工，甚至很多黑心企业疯狂压榨，这好像就是市场的一种普遍现象了。老板们觉得利润第一，其他第二。

哎！我说的也只是理想化的管理模式，像阿里华为这样的巨头又有多少呢？

不同维度答案不一样。

首先、从三者定义纬度看，利润是企业经营管理的终极目标，不以盈利为目标的企业行为就是不道德。

而客户和员工是达成利润必备的两个元素。

所以利润最重要。

其次、从企业实际经营管理过程来看，没有员工和客户这两个元素，要想实现利润目标就是痴人说梦。

最后，综合来看，企业发展不同时期不同战略目标那么三者的重要性也不同。这样才能适应市场瞬息万变的趋势。

比如，当年美国“百思买”和“环城百货”之争，就是百思买初创时期为了生存利润只维持在2%。所以资金都用在员工和客户两个元素上，结果用了十年时间超越全美最大的“环城百货”。现在成长跨国公司。

所以还是要根据企业不同时期战略目标调整三者重要性。

这个问题问的太好了，因为大部分都将利润排在第一，甚至为了利润丧尽天良，泯灭人性。但是，恰恰相反。

这个问题，准确的说是利益链条各成员的重要程度排序：

顾客-合作伙伴（渠道代理商，上游供应商等）-员工-股东（利润）

这个排序的核心是利他思维模式，只有利他，最终利己。具体就不解释了，有什么问题可评论追问，谢谢。

公司如何运营管理

公司如何运营管理，大家应该清楚，一般在公司注册之后都是需要经验的，注册公司也是经过了一定的流程，长期未经营也会有影响，怎么运营管理很重要，以下了解公司如何运营管理。

公司如何运营管理1

公司的战略布局

战略是公司管理中的第一个内容。

作为创业者，作为老板，都要思考这个问题。

公司的战略是什么？

可能有些创业者就会说：公司作为初创企业，能活下来就行，考虑这么多干吗？

我想告诉大家的是，有这种思路是不对的。

战略，作为创业者或者企业老板心中一定要有，不一定非要和成熟企业一样，要把它做得非常完善才行，初创企业的战略是一个逐渐成熟的过程。

所以，从创建企业开始，就一定要有战略。

那什么是战略呢？

就是你要把公司的愿景、使命、定位、目标、产业的布局等等这些问题，要想清楚，这些问题很重要。

你想做什么？

你能做什么？

业务定位和商业模式

业务定位这块，要把你整个企业的流程组织起来，要把它设计出来。

你的流程是怎么样的？

你的组织机构是怎么样的？

你的业务是怎么定位的？

你的产品是怎么定位的？

根据这个业务的定位来设计商业模式。

价值的管理与价值链的管理

A:价值链的管理

这里要注意价值与价值链的区别，价值链当然是一个链，产品从一开始设计到最后交给消费者消费。

产品+客户—>价值链管理

消费者反馈，整个过程形成了一个链条，每个企业都有一条价值链。

在这个价值链当中，你准备布局哪些部门，有哪些环节，哪些环节最重要。

我们一般说价值链当中有两个最核心的环节，一个就是产品，一个就是客户。

要想企业发展快的话，要从产品和客户方面考虑。

产品方面：怎样研发出创新的高质量的低成本的产品。

客户方面：怎么样为客户创造价值，去抓住我们的目标客户，为客户着想等等。

围绕产品和客户展开的活动，就是我们整个运营以及我们的价值链管理系统，有法务的、有税务的、有人力资源的、有财务的、有运营的等等，这些都是为产品和客户服务的。

任何一家企业，管理都是非常重要的，就算你有好的创意，好的商业模式，落地以后，开始有产品和服务，给消费者提供的时候，后面都是管理的工作。

要建立管理的框架，我们通过管理，最终使我们的企业做大做久做强。

B:价值的管理

公司的管理就是，怎么样通过决策、计划、控制、考核、评价等一系列活动，来实现组织目标的活动。

所有创业者都要建立这样的管理框架，要不断的学习管理的技能。

公司如何运营管理2

什么是企业运营，如何管理企业运营

所有的成功并不都是偶然的，它都有自己的规律。尤其是企业的发展，它有自己的道理，以下是我总结的企业经营成功的6个最主要因素。

一、强大的团队

企业需要改革和创新。需要不同的人才，比如实干型人才、创新型人才、还需要有态度认真忠诚的员工，所以现在越来越多的企业开始收纳不同类型的人才并将其结合以团队形式来工作。毕竟一个优秀的团队是企业的一大有力武器。一个企业要想要经营的成功，一定要有一个强大的团队，而团队管理也是企业经营的一个核心点。

比如马云的成功绝对离不开他的团队，在他创业前期，他的团队中从来没人离开，大家都是拧成一股绳齐心协力的合作做事，即使别的公司出比其高好几倍的薪水待遇，他的团队人员也丝毫不动心，恪尽职守，一直忠实的跟随在他后面，也正是在这群人的共同努力下才有了如今的阿里帝国。

一个人想要成功，必须要借助团队的力量，单枪匹马的人，注定走不了多远，选择一个意气相投的同伴十分重要，一个人是谁并不重要，重要的是他站在哪里，他身后站着的是谁，身后站着的是什么样的人。

二、良好的商业模式

现在不同于以往，现代企业的竞争不再局限于商品的竞争,更多的是商业模式之间的竞争。商业模式的好坏决定着整个企业的工作效率，就像学习方法一样，可能有些人他平常上课不怎么认真听，但他只要投入一会时间学习就能立马学会，而有些学生上课很认真花的时间也更多，但成绩却一般，这就是效率，企业之间也正是如此，一个好的商业模式能助你事半功倍。

在这样一个赢利至上的时代里,谁能获得最大利润，最快盈利谁就是赢家。所以我们想要成功，第一步就是应该先制定一个合理的商业模式。

有项调查显示在创业过程中，因为战略原因和执行原因等各种原因而没能走下去的各占四分之一，而仅仅因为没有找到正确的盈利模式而失败的却有一半，可见不管企业规模名气有多大,如果没有一个合理的盈利模式,其他都是白搭，也必定走不了多久。总之，商业模式是企业竞争制胜的关键。

三、标准化的企业管理

对企业实施标准化管理，可以提升整个企业的档次，进一步规范还可以促进企业技术全面进步。俗话说无规矩不成方圆，更何况是一个企业，更该注重规范标准化管理。它能增强企业凝聚力，提高生产力和质量，从而促进企业的发展。

四、好的营销

现代社会中,市场营销对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。在企业竞争中，想要赢得主动权就要先搞好营销，只有这样就能克敌制胜。

这是一个营销时代,但是现在的营销也不同于以往的营销，以前更多的是对商品的营销，而现在是对思想、模式的营销，你给出去的定位会时刻影响着你的营销效果。

五、执行力

在现代社会中，执行力高的'企业是很占便宜的。执行力直接决定着一个企业的生产力和发展前景，所以企业应该培养员工的执行力来促进企业的发展。

其实许多企业拉开距离最大的地方就是在执行力方面，由此可见,执行力是企业能否实现快速发展的关键。想要企业发展的更快更好，必须要加强执行力的建设。

六、顺应市场趋势

市场是变幻莫测的，不可能总是一成不变，也正是因为这样才充满了未知性。想要在这种瞬息万变的市场上游刃有余、左右逢源是有难度的，要么拥有足够的实力去打破市场潜规则，如果你没有强大到能够去改变市场，那么你就只能去顺应市场变化的趋势，也就是说改变不了世界就要改变自己，去适应这种环境，要知道适者生存是亘古不变的生存定律。

企业经营与发展必须考虑到多种因素，但是以上六点是最基础的，六个因素缺一不可，它们相辅相成，互相影响，只有按规律去发展适应，才能使企业稳步前进，所以我非常坚信每一次的成功都不是意外，是有迹可循的。

公司如何运营管理3

商贸公司如何运营

商贸公司如何运营低买高卖算好成本和税金以及其他费用。

1、英文基础。

跟国内做生意要要好的中文基础，跟国外做生意当然也要有非常扎实的英语基础。懂得英文的书信格式(一般用e-mail联系)，另外也要注意很多的礼貌用语。到真正跟客人见面的时候，还要注意很多比如像穿着打扮，服务态度，办事方法等等之类的大小问题。

2、强而有力的业务经理、业务助理。

开发新客户已经成了目前很多中国生产厂家急需解决的问题。所以每年有这么多的博览会，展会等。一个强大的业务队伍能帮你很好的解决这方面的问题。你可以通过阿里巴巴等之类的贸易平台去开发客户，同时也可以参加广交会，服装展等来结识客人。我个人觉得，这是做贸易最重要的一点，同时，也是最难做的一点。

3、经验丰富的QC系统。

接到单以后，当一个设计被投入生产后，整个过程都要有QC的监测。从一个设计被工厂打样出来，到此样品通过客人的要求，再到批量生产，最好到达客人手中，销售到消费者手中，其中出问题最多的就是工厂生产出来的东西往往未能跟客人要求所吻合。QC在此过程中要起到一个衔接作用，把业务取得的客人要求转达给工厂，再把工厂的实际生产能力反应给业务，上达给客人，到最终批量生产后产品的最后把关，QC任务繁重！

4、认真负责的船务。

此职位主要是处理一些物流、港口、拖柜等等的又杂又碎的事情，要有相当的责任和耐心。

开商贸公司，首先要做好调研，需要花一定时间知道在这个县级市里面有多少个零售店，每天需要各种的用品有多少，多长时间你在各个地方送货，送货以后多久后再在让你去送，然后你在统计一下你需要进多少的货，可以有存货但是也不要太多，要不然卖不出去过期了也是一种损失，做库存管理很重要，需要用进销存软件来管理统计。

前期小公司可以先不讲究大公司说的组织构架，业务负责卖东西，采购负责买东西，库管负责管理库存，再就是来往运货送货的司机和工人，要有会计记好账目，有库管管好库房，老板需要成为业务员的领头人，冲在最前带领业务员说好怎么干，干完确定好怎么分钱，等业务流程完善了，再去做组织架构。

总结：经营一家商贸公司不是一件容易的事，其心酸外人是不会知道的。

1.1 什么是管理指标

所谓的管理指标就是企业经营和管理活动所需要达成的经营成果衡量标准。通俗地讲就是一个企业为了实现自己的经营结果而需要组织成员，包括每个岗位的员工、每个部门、每个业务单元在什么时间做什么，以及达到什么样的结果。

做任何事情都需要明确什么时间做什么，得到什么样的结果。但随着组织规模扩大后，这个明确的管理指标逐步变得模糊。当一个组织只有一个人的时候，非常容易定义这个人需要做什么，达成什么结果。但当组织变成两个人的时候，就需要进行分工，然后通过分工来完成组织的经营成果。

当企业组织有两个人的时候，这个问题就会变得复杂起来。如果两个人的任务是抬一根木头，甲抬左边，乙抬右边，一起用力就可以把木头抬起来。两者用力必须在相同的时间用相同的力气（假定木头是均匀的），且需要力气足够大才能把木头有效地抬起来。我们把这个协商一致，共同努力，有效抬起木头的过程叫作协同，放到企业管理上，则叫作管理的协同。

用管理指标来量化两个人抬木头这个工作的话，假定木头是100公斤，每个人都需要承担50公斤的重力，每个人都在相同的时间用50公斤的力气抬起木头。从这个例子中我们可以看出，一个明确的管理指标应该包括如下。

1、明确的指标主体： 谁来做。

2、明确的指标客体： 做什么。

3、明确的时间节点： 什么时间。

4、明确的结果标准： 达到什么样的标准。

用一句话来表达就是： 明确什么人在什么时间做什么达到什么样的标准。

当企业规模很小的时候，只有几个人，每个人要完成什么大家一商量就定了，然后去执行，相互之间都非常清楚，有人做得快，有人做得慢，做得快的人去帮助做得慢的人，公司能够充分利用内部资源达成最大产出。当公司逐渐做大之后，人数变多，任务的复杂性也在提高，相互之间的沟通也变得不及时，整个公司需要完成的任务是什么，每个人需要完成的任务是什么逐渐变得不再那么清晰，这个时候就需要企业通过管理指标的拆解来完成明确的任务分工，以加强相互间的合作，并在资源配置上实现最优化、最高效，减少各种资源的浪费。

当一个组织开始职能划分和层级划分，形成树形或者矩阵型的组织架构后，管理指标的拆解就变得越来越复杂。一方面要保证每个职能和每个岗位都明确在什么时间做什么达成什么结果，并最大可能地减少人力或者机器设备的闲置时间，最合理地配置公司资源。

管理指标是团队合作的基础，没有管理指标，团队合作就会发生混乱，影响到企业经营的效率。随着企业规模的扩大，明确每个岗位的管理指标变得越来越重要。一个企业有自己的经营目标和成果要求，制定了公司的经营成果指标之后，需要对该指标进行拆解细分，如果有多个职能部门就需要根据专业分工，将管理指标拆解为每个职能需要承担的任务，以保证公司的整体经营成果的最终达成；如果有多个层级，就需要通过层层分解实现每个岗位的管理指标明确化，让每个人都知道自己该做什么，该在什么时间产出什么样的结果。管理指标分解得越详细，管理指标越明确，组织的协作就越顺畅，每个人都按照管理指标的要求来达成所要的结果，最终组合成公司的成果产出。

形象化地比喻管理指标： 公司整体的经营绩效就如一个魔方，是每个岗位独立完成独自任务的完整组合，无缝隙、无闲置、无浪费。

企业在发展过程中，往往是根据需要设岗，一个岗位忙不过来了，加一个人；一个任务老是拖后腿了，加一个人。当人多了，需要有一个人做管理者来管理一组人，就提拔一个经理；当需要专业人员的时候，开始找专业的人来打理专业的事情。于是，一个组织逐渐在发展中壮大。大多数企业都是这样摸索着发展起来的。

当公司发展到一定的规模后，就需要系统性地梳理这个组织，包括对岗位的要求，对职能的要求，对专业的要求，并根据企业组织的业务目标来设定资源的配置组合，根据各个岗位的复杂程度来计量每个岗位的任务和具体的评价标准。这就是组织梳理、岗位评估和工作量计量所需要做的工作，根据组织的业务目标情况，合理设定各个岗位的管理指标，确保每个岗位都在一定的压力下完成工作，减少闲置情况的发生。

每个企业组织中的管理者都需要根据日常的工作情况来审查每个岗位的管理指标是否合理，并在过程中不断调整和优化，从而让组织效率得到最大的保证，以保证公司在市场上的竞争力。

1.2 各层级的三大类管理指标

每个层级都有自己的管理指标，并且这些管理指标都要与公司要实现的商业结果直接挂钩。下级经理向上汇报的数据是本职岗位所管理的过程指标，通过汇总整理成为本级岗位的绩效指标，但为了保证绩效指标的实现，本级岗位会有一定的权责来调配本级岗位所能够调配的资源，然后对自己所调配的资源形成一定的数据指标，我们称做控制指标。

所以，每级管理者都会面临三大类管理指标，一是过程指标，由下级汇总上来；二是控制指标，用来度量本级岗位所调配的资源；三是绩效指标，是本级岗位应该达成结果的衡量指标。

每个管理层级都有自己的过程指标数据（来自下属的汇报）、控制指标数据（本岗位可以调控资源的度量）和业绩指标数据（需要向上级汇报的绩效数据）。三大类管理指标，目的不同，每个层级的三类指标也会不同。每个层级的各种指标的组合，构成了公司立体的管理指标体系。

将管理指标分成三大类的意义在于避免了纯粹的结果导向或者绩效导向的管理方式，让各个层级管理者重视过程管理，并重视过程中的改进。一个企业的持续不是让一群优秀的人随便组合在一起，而是让整个组织成为一个有机的整体，过程管理和过程改进是企业精细化管理的基础，是企业持续经营的保障。

纯粹的绩效导向或者结果导向的管理方式是能人体系，高层会说“我不关心你的过程，我只关心你的结果：请给我结果”。这种依赖于能人建立的组织，在行业顺境时会顺风顺水，企业发展得红红火火，一但有了市场波动，就会快速坍塌，树倒猢狲散。为什么会这样呢？市场快速发展的时候，企业赚钱很容易，做出业绩也比较容易，对人员的要求并不高。各个岗位上的人都在做结果，并不重视过程沉淀，并不会沉淀任何的经验或者公司组织的能力。每个人努力达成自己的结果，因为老总不关心如何达成的，所以个人达成结果的方法或者技能不会成为组织的能力。当行业出现低谷，不好做出结果时，那些有能力的人就会选择离开，寻找更好的工作机会。靠每个人做结果做出来的公司业绩在遇到行业下行的时候会因为组织本身没有沉淀过程管理或者没有形成组织能力，公司的原有的能力都散落在各个员工身上，随着优秀员工的离开，整个组织快速失去市场竞争力而呈现快速崩塌状况。然后发现不注重过程管理，过度强调结果管理的公司往往都是无法持续的，且一定是没有能力经受行业波动的，更别说遇到行业转型升级了。所以，我们不仅要强调绩效指标，也要强调过程指标，强调对过程的管理。

对控制指标的梳理能够让每个岗位的管理者明确其是如何通过控制指标的调控来达成业绩的，这本身就是公司管理诀窍的组成部分。在长期的探索和修订过程中，公司会积累控制指标体系，会形成公司的知识管理的一部分，并会形成岗位指导书，从而让整个组织具备相应的能力。优秀的管理者会在控制指标上做出他的贡献，优化公司在该岗位上的控制指标，即使是平庸的管理者只要按照控制指标对应的要求，也能表现不俗。这样的组织才能更好地持续，更好地应对行业的波动，在市场竞争中立于不败之地，实现持续。

1.3 管理指标的数据化

每级的管理指标，包括过程指标、控制指标和绩效指标都需要量化来实现更好的管理。销售部门和生产部门的相关指标比较容易量化，但在某些岗位，比如人力资源部、行政部等这些具有服务性质，工作量有很大的弹性，并且服务内容并不完全由本部门或者本岗位自主决定的情况下，各个层级的管理指标就不容易用数量指标来横量。

在不好量化的情况下，通过定性评价指标以及工作日志的方式，可以将管理指标数量化。定性评价以服务客户和协作单位的评价为基础，通过设定打分的维度，由服务客户方和协作方给予岗位人员以定性评价，可以用满意度的7分制（从非常满意到非常不满意设定7个档位来打分的方式）来量化相关的管理指标。

定性评价机制有其实施条件。第一，定性评价者和被评价者都需要有足够的职场成熟度，并能够中肯地按照职业和专业的原则来评价，而不能过多地牵扯个人情感；第二，针对每项评价指标都设定一个相对定性的说明，让打分更加有依据；第三，不断审视打分维度与总体评价的偏差，从而不断纠正在维度选择上的偏差，解决纬度间的权重问题。

前两项比较容易理解，第三项需要以一定的数据分析作为基础。比如一个老总对其秘书的综合评价为70分，但在每个维度上的打分都高于70分，则这些维度与综合评价之间就产生了偏差。如果各个维度的集合是总体评价的话，在各个维度都高于70分的情况下，不可能得到一个只有70分的综合分。如果对一个秘书的评价有五个维度和一个综合评价，4个维度都是得80分，而只有一个维度得60分，在综合评分上的得分是70分，那么在单个维度上的评分严重影响了其综合得分，这就涉及权重过度偏移的问题，或者不满意占据了较高的权重。通过对每次评分的深度分析，需要不断纠正这种综合得分与各维度得分偏差问题，给定性评价者更多的培训，以保证工作的评价更加符合实际情况，将对某方面工作的不满意所带来的情绪更加理性地纳入综合评分，从而更加理性地、专业地、职业化地提供定性评价，让定性评价得到的量化结果更加符合公司管理需要。

1.4 数据管理指标的对标管理

当我们理顺了各个层级和各个岗位的管理指标后，就需要建立一定的对标体系，不断监控各个层级和各个岗位的管理指标的数据异动，以保证整个组织系统能够协同发展，任何一个环节的弱化都有可能影响整体组织的最终成果实现。如果不是这样，那么任何一个与组织成果产出无关的管理指标都是可以被取缔的，存在就是浪费。一个组织中各个层级和各个岗位上的管理指标就如一列火车一样，一节车厢跑得太快是没有意义的，而如果发生一节车厢跟不上，就会拖慢整列火车的速度。虽然组织具有弹性，并不像火车这样要求有严格的刚性。但时间长了，必然也会产生脱节现象，影响整个组织的发展。

所以，对标管理就变得非常重要。在公司管理上，管理指标可以横向对比，也可以纵向历史的对比，还可以与上下游各环节进行对比，还可以与外部进行对比。形成一个360°的对标体系。对标的意义在于对标后才能知道自己做得如何，对标才能发现差异，发现差距，才能知道如何改善，或者发现目标在哪里。

对标管理最重要的当属企业运营指标的对标。一个企业组织要跟自己的历史对标，也要跟竞争对手对标，还要跟自己的上下游进行对标。

跟自己的历史来对标，去年人均产出是80万元，今年的人均产出也必须做到80万元，而且要增长。跟自己的对标体现自己的成长，体现公司效率的提升和公司的发展。各种企业运营指标都需要不断审视，并在过程中优化，从而让企业能够更加健康持续地发展。如果企业缺少跟自己的对标，就容易出现虽然公司业务增长了，但实力反而被削弱了。

企业的自我对标是非常方便做到的，外部的对标需要采集外部的数据，而内部数据是最为完善的，也是最容易得到的。

跟竞争对手对标，如果竞争对手是上市公司，则对标数据还相对完善些，而如果是非上市公司，则采集数据是比较难的。除了跟竞争对手做对标之外，还需要重视跟上下游合作伙伴的对标。如果我们跟合作伙伴相比较是发展的慢的，那么我们会拖了合作伙伴的后腿，合作伙伴可能会逐步寻求更具有实力的合作者，而最终放弃与我们的合作；如果我们发展得比合作伙伴快，那么合作伙伴会拖了我们的后腿，影响我们的发展速度，如果我们在一个产业生态比较完善的区域，那么我们还比较容易找到合适的合作伙伴，如果我们在一个产业生态不完善的区域，则必须在发展的过程中，带着我们的合作者一起发展，包括供应商和客户，培养供应商应该成为发展战略的重要举措之一，才不会被供应商拖住后腿。

企业要跟外部对标，内部更需要对标，各个层级之间进行对标、各个岗位之间也需要对标。一个企业组织是一个有机的链条，链条上的任何一个环节出现问题都会影响整个组织的效率产出。

全文摘自《企业数据化管理变革-数据治理与统筹方案》赵兴峰著

下期内容更实战！

风险意识，市场敏锐度，执行到位，以及良好的检查习惯，pdca环环相扣，任何一环都不可松懈。说起来简单，很多情况是资源不够，没有时间，如何执行到位，好的管理者就是可以在有限的时间、资源的条件下带领团队把事情做到最好。

和要捕鼠，就得在捕鼠之前有所行动的道理一样，我们要想少经历一些问题的磨难，就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。

一、善于从别人失败和成功的案例中鉴取

对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊、关注一些公司新闻；或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧，与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。

因为，它们可能就是你的一面镜子，可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为，尽管各家情况千差万别，但是对照自身实情，从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，就是让我们少走弯路的一个有效办法。

当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段，即刻采取解剖行动，以便在大家都高度重视某个问题的时机，让你及你的下属们有更长记性的、更深刻的体悟，让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。

否则的话，苦难对我们而言就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。

二、没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修

不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。就象本文中的艾思琳公司一样，一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”，只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。

因此，你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟，想想在自己的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把你的核心骨干们召集到一起，现在就给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；再接下来，安排你的下属去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。

可是，什么是比较薄弱的环节呢？

一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；二是资源配备不齐的环节；三是工作方式可能引发危机的环节；四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；五是需要跨部门配合的环节；六是发生过问题，但一直没有切实办法进行有效改观的环节；七是你一直都不放心的环节。

又该怎样检修呢？有两点你需要注意。

其一，让可以标准化的作业尽量标准化。

企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的是，把这些问题点一个个的找出来，建立起考量“作业”的模板，而后让相应的人，用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题

我不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样可能影响员工的创造力和积极性，及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。

其二，考虑专门的人或组织负责相应经营、管理环节的检修。

在企业检修过程中，别仅仅让局中人自查自省，要多让局外人参与并让他们给出建议，甚至是实施督导与整改的权利。

这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们，也可能是专门的监管部门，还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。也就是说为了搞好问题管理，预防危机发生，你可能需要结合自身的情况，设立一个专门负责企业经营、管理链条检修的组织。

当然，这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。只不过，你需要注意的是：不能让这些成员既当出纳又当会计，既在踢球又做着裁判。

三、重点照顾容易出现问题的环节

当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了，就要给予其重点照顾，就要改善它。

比如，鉴于（《管理如何少犯错》）一书中的艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，我们就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。

这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）”的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假；等等。

当然，在这些举措之外，我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求，比如，最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞，并让他们拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就让他们重新设计促销活动。

同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者及其相应的管理者，还应该适当的强化走动监控。

四、让更适合的人去做专业的事，而不是让会计身兼出纳，也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务

这不是什么新鲜的观点，但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解，比如说，我们给某个人安排任务的时候，更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，他纠缠着各种利益关系的身份。

因此，在你安排某项任务的时候，你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？如果他不是，还有更合适的人选吗？自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？后面的协助人员能够对其产生影响力吗？或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？在资源足够分配的情况下，自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？

不过，我们前面说过用好人之前要选对人，即使从选聘员工开始，你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力，而不是类似于案例中的艾思琳公司一样，事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。

五、让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通

为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都在搞“总经理信箱”，但是，我可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。为什么这样说呢？因为，我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情；未能给投信人一个及时的反应；未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。

当然，这并不是我们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，就可能给你带来帮助。

一是缩短管理层级；二是具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头；四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”；五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课，并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒；六是向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；七是将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。

六、在脑海中闪现某项隐忧时，就要及时地抓住和提防它

某些问题的出现是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现，地表的水温甚至也可能与往常不同。就一个管理者而言，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。

而这些征兆往往是来自现实的反射的。比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前找到正在淤积的隐患，就象我们前面所说的一样，要有一颗对问题敏感的心。

当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够换来更好的结果。

但是，也不排除你是一个多疑的、不相信人的管理者的可能。

什么是战略及其为什么重要：

一个公司的战略是指公司管理层所制订的竞争计划，其目的在于：发展自己的业务，建立公司的市场地位，吸引并满足顾客的需求，成功地同竞争对手进行竞争，组织和实施运营，以达到预定的目标。在制定战略时，管理者会说："在我们可以选择的所有经营途径中，我们已决定聚焦于这些市场和顾客的需求，以这种方式展开竞争、配置我们的资源和工作精力，并依靠这些方法来展开我们的业务。"因此，一个公司的战略意味着管理人员已经决定的关于如何吸引和取悦顾客，如何对变化的市场条件进行反应，如何成功地进行竞争，如何发展业务，如何管理公司业务的各个职能方面并建立起其所需要的能力，如何获得业绩目标的举措。战略将粻礌纲啡蕺独告扫梗激重点集中在产品／服务、顾客细分、地理区域以及公司管理层打算强调的业务措施上。

通常，市场的宽泛性可以使公司在战略内容上有足够的战略自由度。有的竞争对手有很宽泛的产品线，而其他的对手则聚焦在较窄的产品线上，有的是以高端市场为目标，有的则是聚焦在中低端市场。有的公司会以低成本作为竞争优势，有的则会以产品的优良品质或者个性化的个人服务以及更大的便利性作为竞争优势。有的竞争对手将自己仅定位于某个产业由生产／分销活动构成的链条中的某个环节上（倾向于只做生产制造或者批发分销或者零售），而有的对手则对该链条进行部分或者全部的一体化，其运营范围覆盖零部件的生产、产品的制造和装配、批发分销，或者公司自己建立零售店铺等各个环节。有的对手将自己的运营范围谨慎地界定为本土或者区域性的市场，而其他的对手则会选择在全国、国际或者全球市场上竞争。有的竞争对手只在一个行业内进行经营，而其他的对手则追逐广泛的或有限的多元化，通过收购、合资、战略联盟或者内部新建进入相关或者不相关的很多行业。