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发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

(1)纵向一体化战略

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

前向一体化战略的主要适用条件包括：1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要2)企业所在产业的增长潜力较大3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等4)销售环节的利润率较高。

②后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。

后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求2)供应商数量较少而需求方竞争者众多3)企业所在产业的增长潜力较大4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等5)供应环节的利润率较高6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

1)不熟悉新业务领域所带来的风险

2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

(2)横向一体化战略。

横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈②企业所在行业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位④企业所在行业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2.密集型战略

(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

增长方法有：①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。

市场渗透战略的主要适用情形：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。

采用市场开发战略的原因：①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

市场开发战略的主要适用情形：①存在未开发或未饱和的市场②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道③企业在现有经营领域十分成功④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源⑤企业存在过剩的生产能力⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。

开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：①充分利用企业对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位③从现有产品组合的不足中寻求新的机会④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

产品开发战略的适用情形：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业③企业所在产业正处于高速增长阶段④企业具有较强的研究和开发能力⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

3.多元化战略

多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。

采用多元化战略有下列三大原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于企业在现有产品或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

企业集团多元化的优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

多元化战略的风险：①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整低级的经营策略。⑤内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而，对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。

密集型一般有劳动密集型就是用工人多,手工作业为主的产业,如服装业玩具业.资金密集型,就是以资金多为主要特点,投入大利润高的行业.集中在高科技产业,如IP业等.

一体化是指企业从原料到成品全部由一个企业承担,如钢铁厂,从矿山,运输,钢治炼,到生产出民用钢筋一条龙的企业.

多元化是指企业不由一个产业组成,而是横跨几个产业,如一家企业由重工\轻工\农业等行业组成的集团公司.

任何型式都有优势也有缺点,比如资金密集型解决不了就业问题,高工资低就业率,一体化效率差,多元化发展成了政府形象工程等等.

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。价值链

价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。

产业是一座城市经济发展绿色发展的根基。做强省会最先要稳步发展产业。湖南省委常委会、长沙市委镇长吴桂英强调，长沙要压实高质量发展的产业基本，加速培养产生“大产业群集、大型企业聚集、大新项目集成化”的未来发展布局。

早在2017年，长沙便首先建立了22条新起及优点产业链，既包含工程机械、车辆、优秀存储原材料等长沙的优点产业链，也包含表明作用元器件、新一代半导体材料及电子元器件等发展潜力正旺的新起产业链，还包含第三方检测、互联网大数据（含空间信息）等具备长沙特点的服务型制造产业链。

工程机械是长沙第一个千亿元级产业，通过数十年如一日的务实创新，完成了从跟跑、并跑到领先的超越，造就了长沙“工程机械之都”的美名。三一重工、中联重科、铁建重工、山河智能这种全世界工程机械前50强公司，绝大多数生产地都是在长沙，长沙已变成仅次美国伊利诺伊州、日本东京的全球第三大工程机械产业聚集地，工程机械总值约占中国的27%、全世界的7.2%，商品遮盖180个国家和地区。

受新冠疫情危害，2020年全球经济发生深层衰落。但长沙工程机械产业趁势上升，群集经营规模提升2500亿人民币，经营规模持续10年居国内第一。

跑赢行业周期的身后，是长沙工程机械大佬们把握智能化、数字化、智能化系统发展趋势机会，搭建智能制造系统管理体系，促进重要关键技术科技攻关的转型发展逻辑性，补足产业薄弱点，产生了新的核心竞争力。

2019年迄今，三一重工项目投资超120亿人民币，在中国合理布局36个灯塔工厂和智能化生产线。2022年上半年度，三一7家灯塔工厂完工达产，智能化、智能化系统转型发展大大的削减了生产车间一线安装职工总数，生产能力提高70%、生产制造时间减少50%、自动化技术率提高36%。

在行业龙头的示范作用和领域颠覆式创新下，长沙中小型企业智能化转型发展也呈现加快前行的高品质发展趋向。现阶段，长沙智能制造系统示范点公司由668家提升到1041家，在其中“国字号”智能制造系统示范点示范性和重点新项目27个，居全国各地省级城市第一位。

再次深耕细作智能制造系统转型发展，产业园区是主渠道。以往五年，长沙产业园区在经济转型、产业更新、自主创新等领域均完成了重大进展：有着长沙53%的规上企业、95家长沙100强工业企业；有着高新企业2531家，占我市高新企业数量的61%；2022年，长沙推售的重点项目中，项目投资50亿人民币以上的53个新项目有43个在园区……

坐落于长沙经济技术开发区的中大创远前不久传出一则喜讯：归功于公司的自主创新整体实力，中大创远的商品需求量很高，2022年收到的制造订单信息，已排在来年3月底。

在长沙园区，像中大创远那样的自主创新小故事比比皆是。凭着自主创新，景嘉微GPU销售市场占艾力克85%，国科微SSD年销售量销售市场占有率第一，麒麟操作系统占国产操作系统超75%，楚天科技企业并购全球着名医药武器装备公司德国诺脉科集团，变成全球药业武器装备领域领导干部公司之一。

园区早已变成长沙自主创新“动力装置”。目前为止，长沙园区有着高新企业2531家，占我市高新企业数量61%。在其中，长沙高新园区在赛迪顾问公布的“先进制造业百强园区排行榜”中位居全国各地第9，变成湖南唯一一个入选此排行榜前十名的国家级别园区。

从一个重点项目到一个产业链再到一个产业生态链，长沙产业发展趋势的“稳赚”效用加快产生。伴随着“三高四新”发展战略的执行，勇当“领头羊”的长沙也是向顶级产业群集进行最后的冲刺。2022年2月，长沙公布《长沙市打造国家重要先进制造业高地三年行动计划（2021—2023年）》，明确提出产业发展趋势要由链条式向集群式式推动，关键打造出“1+2+N”产业群集管理体系。前不久，长沙又公布《长沙市“十四五”先进制造业发展规划（2021-2025年）》与《关于加快建设国家重要先进制造业中心的实施意见》，进一步对该管理体系实现了阐释。将主要打造出1个工程机械顶级先进制造业群集，建立优秀存储原材料、新一代独立安全性测算系统软件等2个国家级别先进制造业群集，发展趋势培养优秀测算、生物技术和医疗健康机器设备、智能网联车辆、功率半导体和电子器件、表明作用元器件、移动智能终端、人工智能技术、绿色环保及新能源技术武器装备、当代牧业、新式铝合金等N个省部级先进制造业群集。

应对新一轮发展趋势机会，长沙将抓牢重要环节，紧抓狠抓产业链。对焦优点特点产业链，提升产业链构造，占领产业主阵地，进一步补链延链强链，促进融合发展。对焦领头推动，自始至终树牢抓链主、抓领头的明显导向性，大力培养、引入、适用行业龙头。对焦自主创新，看准“受制于人”行业和断线阶段，加强关键技术科技攻关，与此同时增加自主创新科技成果转化、推进完善体制机制。对焦产业绿色生态，加强产业配套设施，提高就近原则配套率；扩展应用领域，增加对首台套武器装备等产品创新的使用幅度；提升经营环境，为公司处理“急难愁盼”问题。

画好长株潭一体化内切圆

强省会发展战略代表着长沙在湖南我省发展趋势尤其是长株潭一体化中激发很大的推动带动功效。全球城市的发展的一般规律性表明，区域中心城市与周边城市中间关联会经过一个先聚集、后辐射源的全过程，到一定时期后，聚集愈强则辐射源愈远。

湘江北进，长沙、株洲、湘潭呈“品”字型临江而建，三市纯天然具有一体化发展趋势标准。通过数年勤奋，长株潭三市以占我省1/7的总面积、1/4的人口数量，聚集了我省70%以上的科研院所、70%以上的自主创新创业服务平台、60%以上的高新企业，造就了我省70%以上的科研成果，完成了我省60%以上的高新科技产业增长值，变成湖南创新驱动发展的主要模块。

随着着长株潭都市圈纳入我国“十四五”整体规划，三市一体化“大动作”不断：长株潭一体化发展趋势2021年计划首次公布，紧紧围绕“十同”制订的每日任务达50项之多，将协作打造出工程机械、智能制造系统、城市轨道、航空航天等10条产业链；

长株潭一体化30大标示工程项目全面启动，总投资4000亿人民币。莲花大路、潭州大道、洞株路“三干”早已执行快速化更新改造，长株潭城铁迈进“小编队、密度高的、公交化”，“半小时交通出行圈”已经激发“半小时经济带”；

长沙高新园区、株洲高新区、湘潭高新区宣布联合，雨花经济技术开发区联婚韶山高新园区，我省第一个“飞地园区”出炉，一方解决商业用地急缺分歧，一方弥补智能制造系统空缺。

完成更大容量内的资源分配，商业界陆续抢抓机遇。中联重科与湘潭市政府部门签署合作协议，借助湘潭在特种钢材、新型材料等行业的优点，携手并肩打造出中联重科配套设施产业园。三一集团在长沙项目投资了智联重卡千亿元园区，在株洲“落子”石油装备产业园、聪慧钢材城新项目，在湘潭合理布局有风力叶面新项目。

战略机会、发展趋势服务平台机会、政策利好机会加快涌来，一个全新升级的大都市圈时期早已到来，有医生强调，环顾全部中国，在愈来愈关键的城市圈及区域发展布局中，中间位于京津冀一体化、长三角、大湾区和川渝都市圈“四极”勾勒的棱形核心，有希望问世中国经济发展的“第五极”。这也是长株潭都市圈的机会，也为长沙发展趋势很大程度地拓展了拓宽室内空间，长沙可在三市一体化发展趋势中激发更多功效。

那么什么是战略呢?一个好的切入点就是认识其鲜明的特点。

1、拥有长远的目标。战略必须为目标服务。《简明牛津字典》上注释说，战略是一个计划，旨在实现某一特定的长远目标。

我们都听过企业战略、经营战略、增长战略和职能战略这些术语。它们是在不同的业务领域取得成功所必备的计划。

公司战略处理的问题包括企业应该从事什么样的业务，以及应该如何管理它们。竞争战略或业务战略关注的是企业应如何在所从事的业务中保持竞争力。增长战略帮助公司增加收入或提升市场份额。职能战略是指生产、财务、人力资源、市场营销和其他部门的计划。它们是从公司战略、业务战略和增长战略中衍生来的，应该和以上战略保持一致。为实现长期目标，职能战略必须整合到公司里。

2、利用能力和资源。要实现雄心壮志，公司要正确部署它的资源，如现金、人力、技术、生产设施及其他。战略决定以何种方式使用它们。只有当战略充分利用了公司的独特优势，它才是有效的。反过来说，如果战略忽视公司优势而追寻投机的目标，就是失败的。

这是否意味着企业只应该追寻与现有资源相匹配的机会?不是的。创业型的公司往往可以成功进入对它们来说毫无经验的市场。之所以能够这样做，是因为它们获取了或培养了成功所需的相关技能。如果公司已经拥有一些相关的技能和资源，它就能更快或更好地应用这些技术和资源。战略管理的鼻祖安索夫(H. Igor Ansoff)在其著作《公司战略》中用“产品使命”矩阵，来解释为何公司的使命—连接过去和现在的链条—是多元化风险管理和其他增长战略风险管理的手段。

3、创建战略是一个综合的过程。为什么诺基亚能看到电信业的光明未来?是什么给了瓦格尔(Narayanan Vaghul)和卡马斯(KV Kamath)信心来改造ICICI银行(这家银行一直是政府和工业界赞助的发展金融机构，只提供项目融资)，使之成为印度的第二大银行呢?

两个公司的领导人都拥有洞察市场的能力，和预见变革创造机会的远见。他们分析数据了吗?可能吧。但这些数据也是有关过去的。他们的决定是有关未来的。除了分析，他们用自己的知识和信念来判断世界将如何改变。他们相信自己的直觉。他们利用明茨伯格所称的“综合”过程来规划战略，即通过整合数据、市场知识、技术、流程以及对事件和趋势将如何塑造未来的洞见等。战略的制定是直观且富有创造性的。有些人幸运地拥有它。其他人—事实上是所有人—都可以通过培训和实践来学习。

4、战略具有可适应性，且是动态变化的。或许战略最重要的一个特点是它是关于未来的。战略的执行环境总是在不停地变化。客户会变，竞争者会有所反应。他们是受社会变化影响的。例如政府管制，人们接受或拒绝新技术，客户的需求、需要和欲望的改变不仅是因为他们的年龄增长了，也因为他们学习和经历的积累。

动态的环境和竞争对手的行动都会给企业带来风险。要取得成功，战略就应该和这个不断变化的世界一起改变，必须适应变化的一切。

5、战略是当务之急。战略不是做事清单。问题不在于做得更多或更努力。优质、高效和低成本是必须的。客户想要这些。但它们不是战略，业务计划也不是战略。

战略是一项为博取和留住客户的青睐，而制定的长期的旨在达到成功的计划。你可以通过设计时尚但价格合理的的产品来达到这个目的。也可以通过低价生产和销售某一种产品来达到这个目的。也可以成功地把超凡的质量与非常有吸引力的价格结合起来，以达到这个目的。

战略是一种行动模式，旨在实现一个长远的目标。好的战略是业务成功、提升盈利能力所必需的。不当的战略则会导致灾难。

发展战略的常见类型有哪些