京东的供应链价值将被重新认识

因为服务口碑等原因，京东物流与顺丰常常被拿来比较。在京东物流即将IPO的当下，这种对比更多了。

但是，京东物流与顺丰在很多方面是不一样的——虽然二者在很多业务上越来越多的短兵相接——至少在当下，二者还是有很多区别。 从模式上看，顺丰是典型网络型模式，而京东物流则是仓配模式。顺丰强在干线，京东物流强在仓储。

从资源上看，截至2020年6月30日，顺丰拥有73架全货机（其中59架为自营全货机），全货机及散航总计航空线路2004条。顺丰自营及外包干支线车辆合计约4.5万辆，开通干、支线合计约11万条。而京东物流方面，截至2020年底，其自营运输车队包括约7500辆卡车及其他车辆；拥有约620条航空货运航线，与中国铁路总公司合作使用250条铁路路线。从数量上看，远不及顺丰。但截至2020年三季度，京东物流已运营800多个仓库，总管理面积约2千万平方米。与之对应，截至2020年6月30日，顺丰拥有194个不同类型的仓库（包含新夏晖冷链物流中心），面积约234万平米。这一点，顺丰又逊于京东物流。

不仅如此，在京东物流的招股书中，还专门提到了顺丰。京东物流表示， 顺丰是一家快递物流综合服务商，而京东物流的定位是供应链解决方案及物流服务商。 相比于顺丰，京东物流在仓储及配送服务、大件物品物流服务、物流 科技 服务等业务上有明显优势，能够为客户提供一体化供应链物流服务。

事实上，供应链也是京东物流在招股书中着墨最多的地方。比如在竞争优势方面，京东物流所列出的6条，3条直接与供应链相关 ，包括：最大的一体化供应链物流服务商、赋能全供应链的先进专有技术、协同共生的开放式供应链解决方案平台，剩余三条则为：强大的运营效率驱动高服务质量、卓越的品牌形象及客户体验、经验丰富且富有远见的管理团队及强大的企业文化。

从财务数据上看，来自一体化供应链客户的收入，也占了京东物流近几年总收入的绝大部分。 比如，截至2020年9月30日，京东物流前三季度累计收入达到495亿元，其中来自一体化供应链客户产生的收入占比达到79.1%。此外，一体化供应链物流服务也为其营收增长贡献了重要力量——京东物流2020年前9个月，来自一体化供应链客户所得收入增加了33.8%。

那么，一体化供应链物流服务到底是怎样一项服务，有着怎样的前景，京东物流又可以做什么？本文梳理如下：

01 增长中的市场，独特的地位

根据京东物流招股书，所谓的一体化供应链物流服务是外包物流服务市场中的一个细分市场及一种先进物流服务。这一服务由第三方服务供应商提供，但与孤立的供应链物流服务商不同， 一体化供应链物流服务商有能力提供全面的物流服务，包括快递、整车及零担运输、最后一公里配送、仓储及其他增值服务（如上门安装和售后服务），这些服务以一体化解决方案的形式提供予客户，满足客户的各种需求。

其中，存货管理在一体化供应链解决方案中起着核心作用。 京东物流也根据客户是否已使用仓储或存货管理相关服务（即仓配服务）对其进行分类。凡使用其仓配服务的客户均被划分为一体化供应链客户。根据灼识咨询报告， 按2019年总收入计，京东物流是中国最大的一体化供应链物流服务商。

不仅如此，京东物流外部一体化供应链客户数量和单个客户贡献的收入也在增长。京东物流招股书显示，2018年，其外部一体化供应链客户数量为32,465名，2019年则增至39,926名。2018年，京东物流每名外部一体化供应链客户的平均收入达234,057元，2019年则增至279,401元。

而根据灼识咨询报告，京东物流所瞄准的这一市场仍充满着巨大的增长机会。

从需求端看，中国经济数字化快速发展，终端消费者碎片化、多样化、复杂化的需求，促使企业需要提供更为迅速灵活的供应链物流服务。不同垂直领域供应链特点各异，这又需要针对各特定行业的特点，量身定制一体化供应链解决方案。

从生产端看，过去，物流行业的效率提升主要集中于配送端，即成品从制造商到终端消费者的运输。事实上，制造端仍有巨大的提高效率的潜力，在端到端一体化供应链物流服务的帮助下，可以通过更佳的原材料寻源采购以及生产规划方式，帮助企业实现效率提升。

从技术上看，企业供应链各个环节产生了数量庞大的数据，对这些数据的分析，可以使企业更加全面地了解运营低效的原因，更好地作出更好的业务决策。而一体化供应链物流服务能更广泛地覆盖供应链，从让有价值的数据更好地被追踪、整合及分析，从而为企业提供增值服务。

此外，国家对提高供应链效率、降低物流成本和促进先进技术应用适应性的优惠政策和改革，也将有助于一体化供应链物流服务的发展。

基于以上背景，灼识咨询测算， 2020年中国一体化供应链物流服务行业的市场规模将达到人民币2万亿元，预计到2025年将增至3.2万亿元，复合年增长率为9.5%。而且这一市场集中度高度分散 ，2019年按收入计排行前十的企业仅占7.9%的市场份额。在京东物流看来，目前，这类需求由市场上现存众多分散的物流企业承接，但服务水平严重不足，这就为京东物流这类一体化供应链解决方案及物流服务商带来了巨大机遇。

02 京东物流的方案

在京东物流招股书中，还介绍了 汽车 、服饰、快消品、3C电子、生鲜、医药、家具及家电等多个垂直领域对一体化供应链物流服务的需求情况。

从增长率来看，2020年至2025年，生鲜、快消品及服饰的一体化供应链物流支出增长率领先，分别为18.8%、14.6%及12.7%。 当然，其他领域需求总量也不低，到2025年， 汽车 行业、3C电子、家具及家电行业、医药行业对一体化供应链物流服务的需求，将分别增至4460亿元、3160亿元、1170亿元和600亿元。

不过，具体到各个细分垂直领域，对供应链管理的需求又有很大差异。比如服饰，它SKU数量大、配送层级多、季节性特征明显，还要对终端客户品味的迅速变化作出即时反应，同时还面临频繁的逆向物流挑战。当下的全渠道销售模式，也要求服饰企业灵活有效地管理线上线下存货。

再比如快消品，虽然它是生活必需品，需求通常较为稳定，但各种大促导致的波峰波谷变化，也给生产和存货管理带来巨大挑战。为了实现全年更高的运营效率及存货周转率，企业需要专业化的一体化供应链物流服务帮助其预测订单，从而更好的管理生产及储存。而生鲜由于品类特殊，它需要更好的冷链物流能力以及基础设施，最大程度缩短源产地与终端客户间的距离，缩减转运次数。

为此， 京东物流基于自身供应链服务能力，开发出针对特定行业的供应链解决方案。在此，我们通过两类行业，了解下京东物流的解决方案。

1.快消品

快消品行业包括多个不同的产品类别，例如食品及饮料、美容护理、个人护理以及包装杂货，各产品类别也有其独有的特点。但快消品也有共同特征，比如数量大、成本低、高周转率以及全渠道分销。

京东物流可以为快消品客户提供全渠道存货管理及供应链优化解决方案。在京东物流看来， 其针对该行业的供应链解决方案的核心竞争力包括：全渠道存货管理、根据业务需求优化仓间库存调拨、货架期监控、多种运输方式、准时配送、基于预测的动态存货管理、以及保税仓储。

举个例子，在与雀巢的合作中，京东物流凭借预测不同地区市场需求的能力，可以在雀巢各个工厂与各个配送中心之间调拨运输产品，并随时随地将产品直接配送给消费者，而不需要在雀巢其他仓库或者销售渠道额外停留。

此外，京东物流的技术能力也能使客户简化大量SKU的库存管理。京东物流的解决方案也能使客户全面了解自身供应链，例如可供出售的商品数量、商品地理位置、剩余保质期以及可追溯的运输路线。客户也可以根据京东物流提供的数据，更好地作出商业决策，从而显著减少时间及其他供应链管理成本。

2.家电及家具

家电及家具类产品的尺寸、重量、货值的特殊性，让相关企业在履行其订单过程中会面临特别的挑战。比如，仓储存货及运输的成本可能较高，而且难以优化；在仓储、运输、组装及安装服务中，很多企业需要聘用单独的服务供应商，而这对协调和控制成本带来了难度。另外，家电及家具也具有产业集聚特征，制造厂主要集中于我国少数地区。

京东物流的解决方案是，将部分仓库建在家电厂及家具厂集中区域的临近地带，以便客户直接将产品运往最近的产地仓，从而最大限度地降低仓储及运输成本。京东物流的智能仓储管理系统、大件配送网络以及最后一公里配送服务，则可以帮助京东物流更好地向家电及家具行业的客户提供全面服务，包括跨销售渠道仓库的一体化管理、高效及低成本的履约和派件以及优质送货上门和安装服务。此外，京东物流还提供售后服务。 从工厂揽件延伸至送货上门、组装及安装服务以及售后服务——京东物流这类端到端供应链解决方案及物流服务，可以极大降低客户的管理及履约成本。

03 优势所在，募资所向

不难发现，要给出上述行业解决方案，需要不少前提条件，比如要有一定的基础设施、要有对应的网络、要有相应的 科技 能力、要明晰客户需求有相关经验等等。 而京东物流之所以能做到，也在于其特殊的成长背景。

其一，京东物流发轫于京东集团，虽是从企业物流走向物流企业，但 与商流关系密切的它，不仅有稳固的电商订单，更可以深入商流，甚至更上游，积累了专有技术、专业知识，对商流有了深入了解，设计并开发出覆盖广泛且一体化的物流网络。 从成果上看，京东物流协助京东集团将存货周转天数稳定在40天以下。2020年，京东集团通过京东物流网络处理的线上零售订单中，约90%可于下单当日或次日送达。

其二，京东物流建立了稳健且多样的基础设施。 以亚洲一号为代表的智能仓储设施，为其进行高效的存货管理奠定了基础。高度覆盖和高度协同的仓储网络、综合运输网络、配送网络、大件网络、冷链网络和跨境网络， 不仅为京东物流输出提供极致体验提供了保障，也能够让其可以一站式满足所有客户供应链需求。 它通过减少搬运次数及缩短商品与消费者之间的距离的思路，不仅带来了时效上的提升，同时也带来了 客户商品的入仓需求，这也为其更好地开展仓配供应链服务提供了助力。

其三，强大的供应链技术。 传统单一的供应链物流服务仍是劳动密集型的，自动化水平相对更低。由于单一供应链物流服务商的业务范围更狭窄，对数据洞察的利用也有限。 相比而言，京东物流覆盖更全，洞察更深，当然对技术的投入也大。 除了亚洲一号、无人仓等这类业内耳熟能详的案例，京东物流还在通过采用5G、人工智慧、大数据、云计算及物联网等底层技术，持续提升自身在自动化、数字化及智能决策方面的能力。像智能算法也可以实现高效协同和共享，在销售预测、商品配送规划及供应链网络优化等领域实现智能决策。

其四，愈发丰富的客户群体。截止2020年，京东物流为超过19万名企业客户提供服务，广泛覆盖快消品、服装、家电、家具、3C、 汽车 和生鲜等行业领域。截至2020年9月30日，京东物流一体化供应链服务客户数量达到4.6万家。这 数量庞大、领域多样的客户，一方面加深了京东物流对不同行业的理解，从而开发完善更加高效的供应链解决方案，另一方面也提升了京东物流基础设施的利用效率，提升了业务运营的能力。随着合作更加深入，京东物流与相关客户的关系愈发紧密 ，打造出强大的品牌形象。京东物流未来的潜力，很大程度上也取决于外部客户的增长情况。

而按照京东物流的计划，此次IPO募资的主要用途也是夯实提升自身在供应链方面的竞争力，比如升级和扩展我们的物流网络、开发与供应链解决方案和物流服务相关的先进技术，以及扩展解决方案的广度与深度，深耕现有客户，吸引潜在客户。

对于京东物流这样的定位和介绍，你怎么看？

京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之间。我们供应链效率用什么衡量？就是库存周转天数，今天京东光在中国就管理了超过500个物流中心，我们在库的产品数量接近500万种，而我们传统的零售商一般来说是管理15万种SKU。500万种SKU的管理难度跟15万种不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是线性增加，而是几何指数的增加，我们库存周转天数是30天多一点，未来我们的目标是希望做到更短。

未来如何让我们的供应链更加高效？这是我们近两年思考的问题，最近几年整个零售行业发生了翻天覆地的变化，从消费环境到消费偏好到各种各样新的业态出现，不管前端的业态怎么发生改变，后端的供应链从来没变过，依然需要一套供应链体系。京东的供应链体系如何更加高效？我们去年提出了“无界零售”，核心是什么？我们必须通过开放引入更多的合作伙伴，让大家共享这套体系，通过规模优势让供应链效率更高，成本更低。从而实现让所有的合作伙伴不是彼此博弈，而是共同向供应链要效率，要利润。我们国家社会化供应链成本占GDP的18%左右，这是2016年的数字，但是欧洲、美国大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我们国家有庞大的制造业，数量众多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品质量做的不错，毛利率看起来也很高，但结果就是不赚钱，都是被低效的供应链浪费掉、损耗掉了，所以我们要联合起来，共同向供应链要效率。

给大家举一个例子，重庆有一个长江黄金七号的游轮上的小卖铺，过去都是自己进货，销售价格比较高，但它仍然是不赚钱的，为什么？大家想想一个小店，进一点方便面、矿泉水，背后要面对几十个供应商，而且船停靠码头往往就停一个小时就要走了，停15分钟就要走了，你必须在15分钟之内就给我送到码头，导致它背后的供应链成本非常高。今天的互联网有一个常识性错误，都以为互联网只要有流量就能赚钱，我有流量可以做电商，有流量可以做零售，其实不是的。长江黄金七号这个小店没有人跟它竞争，它是有绝对流量的，你想买方便面、矿泉水，你必须去这个小店，可是还是不赚钱，就是因为供应链不行。但是京东自从跟它合作以后，它今天可以在重庆，涪陵，宜昌三个码头停靠的时候，京东的精准供应链可以做到快速供货，而且过去卖的都是大众商品，今天里面一半都是进口商品，关键是卖的所有价格跟京东商城一样的便宜、实惠，消费者不需要在长江黄金七号上多花一分钱就可以买到跟网上一样优质低廉的商品，同时这个小店还赚钱了。这样实现了消费者、店主和京东供应链共赢。

再举一个例子，我们两年前提出“京东便利店”计划，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，我们的目标是在今年年底，我们每天要新开1000家京东便利店，所有的便利店几乎都是加盟的。有无数的年轻人，无数在外的打工者看到我们这个消息非常振奋，我们每天能接到5万个申请，基本上都是在外面打工的劳动者，回到自己的乡村，镇上，回到自己的小县城，我们的目标是每300米有一个京东的便利店，有京东的品牌，有京东的商品，里面没有假货，质量得到保证，有京东精准的供应链，还有京东金融给他提供贷款，他只需要花很少的钱找到一个有人流的门脸就可以开京东便利店，大概每个月收入可以超过8000块钱。

供应链还有什么价值？除了刚才说各种小店，还有各种业态可以应用，比如说你开一个理发店，你要有洗发水，要有护发素，你去采购，你找宝洁，宝洁肯定不理你，当中隔了四五层，京东可以给你赋能，你开一个理发店，你可能一个月只需要一瓶、三瓶洗发水，没关系，京东给你送过去。线下开餐厅的，为什么经常这个鱼没有了，明天那个牛肉没有了，后天这瓶酒没有了，是因为它背后供应链不行，一家小店难以打造一个完整的供应链，京东可以给你进行赋能。包括大型商超也可以赋能，今天中国有2800多个区县，并不是每个区县永辉都进去了，但是永辉有自己非常强的供应链，利用京东的供应链体系可以把永辉优质的、特色的、优势的商品卖到永辉根本没有去的区县，你没有开店仍然可以获得经济效益。有人说刘强东你要这么做的话，我觉得你的野心太大了，你是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，赚大家的钱？不是，我们要的不是赚谁的钱，而是无数的合作伙伴共同努力，大家共同向供应链要效率和效益，不是向哪个合作伙伴，不是向客户，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之间彼此利益的博弈，利益的矛盾纠纷，都不是，而是我们共同把所有供应链整合起来，供应链是规模越大，效率越好，供应链是全世界规模效率最明显的行业，所以供应链一定要有规模。

我想总结几句话，希望京东的“无界零售”成为我们一个开放的、共生的、再生的、互生的一个共同体。谢谢大家！

体现在独创的仓配一体模式和运营效率上。

1、京东物流从成立之初起，独创的仓配一体模式奠定了自身的供应链服务优势，以客户体验为中心进行网络、服务模式和产品设计，使得体验和效率成为京东物流的核心竞争力。

2、运营效率上，通过“全球”、“全景”“全链”的通路网络智能数据双轮驱动实现高效运营；在财务效率上，通过打造在线、实时、前瞻的财务体系，保障结算、资金和财务数据等的快速流转，为管理层、投资人提供业务、市场、战略等前瞻性洞见。

针对提升网络效率和标准服务能力，京东物流将深化网络变革优化，全面落实班次升级，继续提升跨区时效；做好网络间协同，深入推进B网、大件、冷链网建设；构建运力平台，充分整合城配终端资源，搭建完整的体验提升体系。

针对健全全面供应链服务能力，京东物流将基于供应链一体化服务优势，真正打通服饰、消费品、家电等重点行业，帮助商家优化库存、提高效率、提升体验、扩大销量，实现价值最大化，形成满足客户所有需求的供应链解决方案。

针对强化科技领先和平台化能力，2019年无人科技持续创新并扩大应用，要在5G技术应用创新有所突破，IoT应用快速布局，保持京东物流的科技领先地位。同时加强平台化能力建设，继续将经过实践验证的物流技术和创新模式对外输出。

参考资料来源：人民网--势在必行京东物流2019年的三大必嬴之战

其中，2022年二季度净收入2676亿元同比增长5.4%，净服务收入416亿元同比增长21.9%，占净收入的比例达到15.5%，创历史新高。

在国内疫情多地散发、消费恢复缺乏动能的二季度，京东交出这份“成绩单”实属不易。

京东集团CEO徐雷表示，京东的全渠道业务在第二季度保持健康发展的态势，虽然零售行业经受了疫情的冲击，但京东到家及京东小时购二季度交易额同比实现三位数增长，零售消费行业的变化趋势，验证了京东提前布局全渠道业务的战略判断。

一直以来，京东在物流仓储等布下重兵，利用其基础设施与技术服务能力，帮助品牌和商家保持稳健增长，这也是它打出新型实体企业标签的底气。

徐雷表示，京东的供应链中台能力远远不仅是提升自身毛利率、降低运营费用的手段，更是帮助整个零售行业提升运营效率、帮助成熟品牌突破边界不断创新、帮助新兴品牌快速发展的关键力量。

全渠道布局

当前，线下客流萎缩已成为线下消费零售行业普遍面临的困境，在到处弥漫增长放缓、生存焦虑的当下，即时零售成为寻找增量的“必选项”。

即时零售指依托即时物流等履约能力，拓展和连接实体商户、仓储等本地零售供给，满足消费者即时需求的新型零售业态，京东、美团等平台通过联动实体商超、便利店、美妆店、手机数码店等传统线下零售业态，以“线上下单、门店发货、商品小时达”方式打通线上线下深度融合。

数据显示，今年京东618期间，京东小时购、京东到家双渠道销售额同比增长77%，通过京东小时购下单的用户数同比去年增长超400%。

“我们发现即时零售给商超零售行业带来了很大的业务增量。2020年卜蜂莲花华南区域在线上销售贡献只有不到8%，但把门店全量上线京东到家、京东小时购后，到2021年四季度我们的线上销售贡献已经突破了20%。今年618，卜蜂莲花华南区域在京东小时购渠道上的销售额同比增长超过360%。”卜蜂莲花华南区全渠道总监李铮铮表示。

中科院财经战略研究院副研究员黄浩指出，由于即时零售是以整个电商平台为中介，带动社区线下零售小店服务周边社区居民，其能扩大线下零售的市场范围，对线下实体经济起到促进作用。

日前，商务部发布的《2022年上半年中国网络零售市场发展报告》中也首次明确提及“即时零售”，肯定了即时零售作为新零售业态代表，在“线上线下深度融合”发挥的作用。

在驱动零售行业发展的同时，即时零售也是实体零售全渠道发展和数字化转型的重要契机。

传统零售商优势在于物流仓储、开店选址和人才培养，但数字化转型方面亟待起步和搭建，而对于平台方，尤其像有着电商、供应链双重背景的京东，这恰恰是市场布局中的发力点。

据了解，京东小时购、京东到家已合作超15万家全品类实体门店，这其中，沃尔玛全国线下大卖场门店100%上线京东到家和京东小时购，并100%应用达达优拣“众包拣货”创新模式。

针对不同规模企业数字化“基因”的差异性，京东到家提供的即时零售解决方案能够适配不同规模体量的零售商实现定制化服务，以京东到家的海博中台SaaS系统为例，能够根据零售商门店面积、线上订单规模密度，给到不同的仓储拣货方案，精准降本增效，提升门店坪效人效的同时降低改造成本。

盘古智库高级研究员江瀚指出，当前的零售市场的重要潜在方向是在内部，在真正提升零售的价值和意义，让增量增长成为可能，比如说以京东为代表的一些企业所探索的供应链生态基础设施。

“一方面帮助企业实现赋能，有效地抵挡市场波动所带来的负面影响，甚至于在疫情期间不少商户依赖于京东物流实现与市场的有效沟通。另一方面，则是帮助企业更好地寻找更多的增量市场。”江瀚表示。

“京东拥有天然的购物属性心智，发展同城零售业务是去中心化场景中对用户消费需求的深度挖掘，同时京东拥有更强大的供应链中台、B2C销售能力和全域用户的运营和管理能力，可以和合作伙伴建立更全面立体的合作，帮助其业务高效适应市场变化、满足消费者多场景即时的消费需求，从而实现零售行业的成本、效率和用户体验的进一步优化。”徐雷表示。

深化供应链价值认识

供应链“危”“机”并存的局面下，供应链数智化也成为必然趋势。

据了解，通过打造“有责任的供应链”和“织网计划”，京东开放自身的供应链基础设施和技术，构建了货网、仓网、云网“三网通”体系也成为京东的坚实底盘以及未来的重要发力方向。

京东消费及产业发展研究院院长刘晖指出，这个过程也是京东对于供应链价值认知不断深化的表现，除了保障自身供应链的稳定性与可靠性，更重要的是带动供应链产业链上下游生态企业数字化转型和降本增效。

“此前，京东对供应链价值认知主要从对自身的降本增效来衡量，京东超千万SKU的自营商品可以做到接近30天的库存周转天数，2019年，我们把供应链的价值扩展到了行业，提出供应链数智化，希望未来可以助力中国物流成本占GDP成本的14%降到10%以内。”刘晖对记者表示。

值得注意的是，京东物流近六成的收入来自外部，推进链网融合，也成为京东作为一家新型实体企业“以实助实”的最佳实践和行业未来发展趋势。

“以沃尔沃为例，接入京东物流以后，全国原本四仓变成八仓，能够更快地响应周边4S店和汽修门店的诉求，提升效率，这是最直接能够感受到的仓网价值。”刘晖表示。

在经过一段时间的运营之后，基于积累的运营数据，京东能够帮助沃尔沃进行系统仿真，寻找最优的仓网规划方案和库存计划模型，从而引入库存代运营服务。“相当于我们可以根据不同配件的消耗频率、不同地域个性化的需求，去做前置的快流仓、中流仓以及慢流仓的补货逻辑，进一步优化库存的成本和补货效率。”刘晖表示。

与以往不同的是，这个价值发掘过程并非传统仓网单独实现，而是基于仓网与云网的深度协同：通过仓网提供的基础设施服务，带来云网的数字化供应链服务，这也是京东推动“三网通”的价值体现。

“通过数字化的供应链网络，我们可以帮助沃尔沃在库存金额下降的基础上，进一步提升一次性订单满足率，库存周转率提升50%，经销商供应率提高至98%以上，实现30%以上经销商配送时效提升，这也是京东能够在供应链上提供的更多‘想象力’。”刘晖告诉记者。

江瀚认为，未来的竞争是生态体系的竞争，谁的生态能给产业带来更多的附加价值，让产业形成共生共荣的生命体系才有可能在市场上占据更多的价值，而生态体系由内而外的内生增长可能才是市场最有效的增长点。

徐雷也表示，未来对于中国零售及更多行业来说，高效且柔性的数字化供应链能力是可持续发展的重中之重。中国的供应链效率虽取得长足的进步，但仍有很多需要提高的地方，而复杂严峻的疫情和经济形势也让更多的企业更加重视通过高效的供应链体系来降本增效和抵御风险