六西格玛管理的核心理念是什么

SP2022手枪继承了西格－绍尔P220系列手枪的工作原理及基本结构，并在设计上有所创新和改进，从而使该枪具有结构紧凑、牢固、安全性良好和操作简便等特点。

工作原理与闭锁方式

该枪继承P220系列手枪采用的枪管短后坐式工作原理及枪管摆动式闭锁方式。枪管弹膛下方的椭圆孔与P210、CZ75手枪相同。

套筒后退时，空仓挂机的轴与枪管后端椭圆孔的开锁斜面相互作用，使枪管尾端向下倾斜，枪管与套筒脱离，实现开锁。套筒复进时，空仓挂机的轴与椭圆孔的闭锁斜面相互作用，使枪管尾端上抬，闭锁突笋进入套筒的闭锁槽，实现闭锁。

套简座与握把

套筒座与握把为一体式，采用聚合物制成。套筒座的前端下方有配装皮卡汀尼导轨的防尘盖，这种标准导轨可更广泛配装战术灯、激光指示器等附件。套筒座的顶面前部埋入一块圆形磁片，磁片记录枪的序号及携枪者有关信息，供丢失时备查。

握把后部装有塑料制或橡胶制的可更换握把套，通过更换握把套改变握围。握把套有塑料制标准的细身握把套和橡胶制背面呈方形的大型握把套两种，其更换简单，无需工具。

套筒　

由不锈钢棒料切削加工制成，表面经黑色亚光处理，其结构比P220钢冲压制成的套筒牢固，防锈性能增强。套筒顶部嵌有准星和照门。

sp2022套简座与握把击发与发射机构SP2022与其他西格—绍尔手枪均采用传统的击锤式击发机构，同样可单动或双动击发。SP2022的创新之处是握把与套筒座后方装有发射机构控制模块，可以简便地更换模块选择双动／单动和纯双动功能。SP2022与P220系列手枪一样具有扳机力较小的特点，但扳机力不如P220系列手枪平滑(SP2022的扳机力单动18N，双动45N)。

保险机构

SP2022继承了P220系列手枪的优良安全性，采用相同的保险机构，同样省略外部操作的手动保险。继承的保险机构有滑动式自动击针保险卡锁、待击解脱杆、击锤上的保险卡槽和扳机连杆、解脱子。滑动式自动击针保险卡锁，只有扣动扳机才能解脱，否则始终锁住击针，即使手枪不慎跌落也不会“走火”。

待击解脱杆确保装弹后即使击锤待击也能安全释放，无“走火”危险。击锤上的保险卡槽由于被阻铁卡入，即使击锤位于前方也不会与击针后端接触，确保枪支安全携带。

弹匣与弹匣扣　

该枪配用15发容弹量的直弹匣，弹匣侧面标有3～15共13个数字，每个数字对应一个孔，供观察剩余弹数，其排列与格洛克手枪弹匣类似。弹匣底座有长底座与短底座两种，后者与P229手枪的弹匣相似，适宜隐蔽携枪时配用。弹匣扣与P220系列手枪一样为双面配置，为了外形美观将原来的圆形改为三角形。

瞄具　

该枪与P220系列手枪一样在套筒顶面嵌装片状准星和矩形缺口式照门，但照门较宽，准星背面和照门缺口两侧共嵌有3个氚光管，便于夜间瞄准。瞄准基线长150mm。

其他　

SP2022的待击解脱杆设置位置与P220系列手枪一样，位于空仓挂机下面。SP2022的空仓挂机比P220系列手枪长得多，兼有分解旋柄的功能。法国定做的SP2022的套筒顶部有弹膛有弹指示器，而向美国出口的SP2022无此装置。

实际性能

SIGSP系列在P220系列出色的安全性能的基础上，进一步完善了原有的设计。过去的P220系列手枪的安全性能几乎万无一失，在SIGSP系列上取消外部手动保险的大胆设计充分说明这一点。

由于SP系列的零部件进行了一些改进，因此与P220系列的零部件没有互换性。但SP系列手枪依然继承了SIG公司自称“四重保险”的特点。那么，所谓的“四重保险”指的是什么呢？

第一是组合在套筒内的击针自动保险。有了这一部件，无论掉落地上还是意外碰撞，只要不扣动扳机，就不会出现误发事故。

第二是击锤控制杆。这是在弹膛内装填有枪弹、使击锤安全落下时不可缺少的装置。尤其是以双动方式击发第一发枪弹时，如果没有该部件，装填后非常危险。即使是弹膛内没有枪弹，为了以防万一，必须利用这一部件，使击锤落下。

第三是内部保险槽。击锤落下，受到撞击的阻铁脱离单动槽，落下来的击锤被槽卡住。还有，状态维持簧使处于落下状态的击锤位置略微靠后，击锤无法与击针后端接触，使安全性能进一步提高。

第四是扳机连杆上的解脱子。

这四个部件是保证SIG手枪安全性能的核心部件，广泛应用于SIG公司不同种类的手枪。除多重安全机构外，SIG产品说明书上还特意强调：分解时先要确认弹膛内是否有枪弹。在安全方面，SIG公司几乎做得完美无缺。

SP2022手枪套筒的操作性能极为出色。握把的握感也相当舒适。不过，由于枪体重量较轻，后坐力比P220系列略大。SP2022手枪的操作性与以往的SIGPro手枪基本相同，对SP系列的使用者来说，比美国市场上任何一种手枪更易于操作。

标准型握把非常适合普通射手，而更换大尺寸握把则比较适合那些手掌大的射手。SP2022手枪的命中精度相当出色，在14米距离上发射5发枪弹的最小散布范围直径为33毫米，几组枪弹的平均值也只有53毫米。

最有趣的是水筒内射击试验。在约1米高的透明塑料制管状水筒内灌满水，将手枪完全伸入水中，枪口对准水筒底部的铝合金板扣动扳机。当枪体全部泡在水中时，由于水的阻力减小击锤的击发力度，枪弹未能被击发。于是，射手将击锤部分露出水面再次扣动扳机。

扣动扳机的瞬间，受到强大的发射压力，水筒破裂，与水筒底部铝合金板碰撞的弹头向上方反弹约30厘米。由于受到水的阻力，弹头对水筒内底部的铝合金板造成的弹痕相当浅。

射击试验

这次试验的SP2022手枪是由西格公司轻武器分部提供的。射击试验在美国拉斯维加斯郊外的PMC靶场进行，使用该靶场的铁板靶。射击试验的9×19mm枪弹及其试验数据见表1。

SP2022发射时套筒动作轻快而平稳。SP2022发射9×19mm弹的后坐比SP2340发射0.40英寸S&W弹小，当然容易控制。由于握把设计良好，一口气打完弹匣内15发弹的感觉很舒适。

射弹散布试验　以沙袋作依托，用SP2022手枪射击15码(13.7m)远的靶，使用枪弹有表1所示的4种9×19mm弹，每种弹各射击5发，最小散布33mm，平均散布53mm，其散布相当小。

水中射击试验　该试验枪完全浸入水中射击表1所示的各种弹均不击发，这是因为西格—绍尔手枪均采用传统的击锤式击发机构，击锤在水中击发动作受水的阻力影响，使击发力减弱，故不能击发。将击锤露出水面一扣扳机就实现击发。

总结

西格—绍尔SP2022手枪是前西格公司SP系列手枪的最新型，在军警手枪市场竞争中不仅具有价格低的优势，还具有结构紧凑、使用安全、操作简便的优势。因而该枪深受军警部门的青睐。

由于9×19mm枪弹的停止作用稍差，所以公司增大弹匣容弹量以确保充分火力。当今配用这样大容量弹匣的自动手枪依然实用，而且SP系列手枪的小型便携性也有魅力。然而在民用手枪市场(护身、家庭防卫等)，这一点却不符合相关规定。

在美国，目前规定民用手枪容弹量不大于10发，而SP2022容弹量15发，因而不能进入美国民用手枪市场。不过，公司定不会轻易放弃，也许不久会将有符合相关规定的SP2022市售变型枪打入美国民用手枪市场。

西格PEX8LURE钓鱼线适合滑漂主线。西格PEX8LURE钓鱼线长150米，滑漂钓法是垂钓者们经常采用的一种垂钓方式，滑漂钓法宜用尼龙线，采用滑漂钓法，对主线有一定的要求，首先是拉力和柔韧性，要选拉力大、柔韧性好的，这样抛的时候更准，西格PEX8LURE采用尼龙线，长度很韧性较好，而且比重大，这样在垂钓的过程中不容易走线。需要注意的还有型号，采用滑漂钓法，主线的线号建议选2.5到3.5之间的，据具体情况来选即可。在采用这种方式的时候，首先需要做到的就是将各种合适的工具都准备好，除了鱼竿、鱼钩、鱼漂等工具外，还有一个重要的工具就是鱼线，虽然看似鱼线并不重要，但其实它们在滑漂钓的过程中发挥着不可替代的作用，不能忽视。主线就是鱼线的一种，也就是可以发挥重要作用的鱼线。

1.以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；

2.基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；

3.聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；

4.有预见的积极管理；

5.无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；

6.追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

工程机械中融资租赁业务操作流程

近几年，融资租赁业务发展的越来越好，那么工程机械中的融资租赁业务是怎么操作的?步骤流程有哪些?

1、项目的沟通

由于融资租赁对许多人来说是新名词，对其内涵不了解，被外表的华丽搞的不知所云。其实工程机械融资租赁非常简单。它就是一种信用销售的工具，实质上就是厂商在销售时提供金融服务，让资金不足的企业也能率先使用设备，然后用创造的利润以分期付款(每期支付租金)的方式购买租赁物件的所有权。

融资租赁的概念很简单为什么难以沟通?就是因为这个新生事物被错误地理解了，以为融资租赁就是变相贷款。因此总是纠缠在利率方面，似乎在租赁期间承租人已经获得物件的所有权了。

不管什么租赁，本质上都是在约定的时间内，以支付租金的方式使用他人资产。租赁物件必须由租赁公司购买后才能出租。融资租赁物件采购的选择权在承租企业。可是价格不是承租企业可以单独决定的，出租人有一票否决权。交易方每个人都应该知道我们做的是租赁，不是贷款。

其次就是要了解租赁公司对潜在的承租企业有什么要求，这样企业才知道自己是否具备使用租赁物件的条件。首先要让租赁公司了解企业的基本情况，法律的主体资格、经营状况其次是工程的盈利性和资金回收的保障三是承租企业的对租赁物件使用的担保实力。工程机械融资租赁的特点是：大部分承租人都是个体经营者，他们需要有足够的家产作为无限连带责任担保来确保租金的偿还四是要有30%左右的租赁保证金，租赁公司不会为一分钱都没有的企业做融资租赁。

2、项目的策划

厂商租赁公司在这个环节的一般比较简单，他们主要的目的是为了销售自己的产品。项目策划主要包括两个方面：对于资金有限的客户，他们会给你一个选择的建议：可以根据最终是否要设备的所有权来选择购买翻新设备、短期租赁最新开发的产品或者用融资租赁方式购买等方式使用设备。这样的策划比较简单

对于高端客户他们会告诉你融资租赁除了解决采购资金不足的问题，在理财、资产管理和税收上可以给企业带来若干好处，他们可以帮助你们用经营性租赁或其他方式的租赁帮你节税。这样的策划比较复杂，涉及到一些高技术，一般厂商类租赁公司开展租赁业务主要是为了销售，不太可能花费更多的精力帮助企业设计复杂的租赁结构。

租赁的策划阶段是鼓励创新的，模式越多，越灵活，越容易被客户接受。

3、项目的运作

一般来说项目的沟通和策划的技术含量比较高，项目运作就比较简单。实际上项目运作涉及到企业管理和项目的风险，因此要更复杂一些，由于它被标准化，程序化，因此在运作时只要严格按照程序走就不会出问题。但在操作中往往忽略程序步序的重要性，随意创新和更改程序，应该说是很危险的事情。为了避免出错，卡特彼勒采用了6西格马的管理方式严格执行程序的每一个环节，不允许有创造性，不允许轻易改动程序。这在国内的企业是很难做到这点的。

项目运作的第一步就是项目评估。主要根据沟通的情况对潜在承租企业信用、担保能力、经营能力和还款能力进行评估。项目评估是建立在项目真实调查的基础上。所有的事态必须有可靠、权威、公正的凭据证明，一般的估计和口头许诺不能作为评估的依据。如果有问题可以补充调查，重新评估。如果还不行就要放弃这个项目了。

第二步是签定买卖合同。作为厂商租赁公司来说这个环节比较简单，因为租赁物件的供应商和出租人实际上是一家，因此在采购环节上没有货比三家的概念，是独家经营。只要出租人和承租人商定好交易条件，就可以签约。非厂商租赁公司在这个环节上就要有货比三家的做法，防止承租人和厂商串联欺诈租赁公司。而且在商务谈判上以租赁公司为主，在技术谈判中以承租人为主。这个程序绝对不能乱，很多租赁公司的问题都出在这个环节上，他们把租赁当贷款做，物权在这个时候就开始丢失了，没有物权保障的债权已经失去了融资租赁的意义。

第三步是签定租赁合同。购货合同和项目策划有了，租赁合同制定就比较简单了。在这个环节需要确定的是项目所需要的.前期费用是否备足，必要的手续是否齐全。在资金为到位前，所有的合同都是开口合同(有条件生效)。尤其是有些设备是从国外进口，还享受减免税待遇，在没有办理完进口许可手续前，所有的合同不能正式生效。这既是业务操作环节，也是风险控制环节。

租赁合同生效前还需要办理债权文书公证手续。这个程序是风险控制的重要环节。一旦承租人违约不能还租金，租赁公司可以不经过诉讼程序直接进入法院执行程序。

第四步项目执行。合同生效后就要执行各种必要的程序。对于采购租赁物件的付款要按照购货合同的约定执行厂商要按照购货合同的规定对承租企业交货购货合同执行过程的运输、保险都要实施监控与执行。租赁公司要协助承租企业办理报关、商检、索赔手续(如果发生的话)。

第五步物权明晰。设备到了承租人手中，需要承租人配合出租人办理的几件事情：

1、要向租赁公司出具设备验收证明，说明收到的设备符合购货合同标准。如果你没有做这件事，按照租赁合同的规定已经视为默认设备是合乎合同标准的，有什么问题就不好找租赁公司理论了

2、租赁公司要做的事情就是在租赁物件上粘贴租赁物件属性标签，来说明本物件的所有权属于租赁公司

3、要对租赁物件进行权益登记。目前我国只有担保登记，还没有租赁物件的权益登记制度。目前正在建立相关体系。在此之前有些租赁公司将产权资料做成备忘录存放在承租人所的工商行政管理局。

4、项目后管理

过去租赁合同一签，有些租赁公司就以为万事大吉了。其实租赁的风险都在项目的执行阶段。除了企业内部的文档管理外，对租赁项目实施监控非常重要。

大部分工程机械流动性比较强，租赁公司一般不容易控制。为了防范风险，现在有些租赁公司开始在设备上安放GPS卫星定位系统。它的作用不仅是定位。从销售的角度，我们要跟踪设备的位置，从而分析出市场的区位性分布，设备的损耗和工作状态、维修记录等。为今后的销售市场，为租赁物件的二手处置拥有决策权和定价权。

为了防范承租人的还租风险，还要跟踪客户的市场发展趋势，没有市场和接近尾声的项目都是租赁风险的高发区。需要做好应急准备。

对于租金的回收要按照5级风险控制在不同的阶段采取不同的手段：

■正常类应该在租金支付前5个工作日提醒承租人准备支付租金

■关注类阶段在短期内如果到期不能正常收回租金，就要向承租人发出警告和加收延迟利息

■到了次级类已经感受到承租人已经失去支付租金的能力时首先要做的是财产保全，通过法律手段停止承租人对租赁物件的使用，宣布合同到期，加紧催收租金

■可疑类说明承租人已经无力偿还租金，要按照债权文书公证的约定，不经诉讼程序，直接进入法律执行阶段收回租赁物件

■到了损失类，说明用法律手段都难以收回租金和租赁物件，这时要申请承租人破产，收回租赁物件，参与破产清算。

最后有两件重要的事情要做就是：租赁物件预销售和租赁资产的销售。融资租赁中租赁公司拥有物权和债权。预销售就是将正在租赁的物件先做要处置的打算在市场上准销售。随着租金的偿还，销售价格不断下降。一旦承租人不能还款，收回租赁可以立即处置。另一个就是债权的处置。为了保持租赁公司的持续发展，要通过保理(应收帐款销售)的手段，将应收租金卖出。

简介：大连电机集团有限公司的前身是大连电机厂,是改制而成的股份制企业,成立于1946年，是一家电机与拖动、控制与驱动产品的开发、设计、制造、销售的技术型专业公司。是中国第一台变频电机的诞生地，是中国电机行业质量金奖的唯一获得者。大连电机有限公司现有职工近2000人,包含200名工程技术人员，是一支具有专业精深技术背景和长期实践经验的年轻的知识性团队。我们始终坚持“发展为本、服务用户、回报社”的经营理念，按照国家大力发展节约型经济的产业政策要求，不断开发“专用、高效、精密、节能、成套”新产品，满足用户需求，所有产品均通过ISO9001质量认证体系。大连电机有限公司在管理上，已全面采用计算机信息管理系统,在业务系统、生产系统、库存系统、财务系统和品质系统均已全面采用信息化管理先进精准的管理工具和敬业努力的员工,公司获得了良好的管理绩效。大连电机集团有限公司所具有的自主创新能力,设计研发能力是公司的核心能力。自公司成立至今，在Y系列、Y2系列等电机的生产制造的基础上，现已开发并推向市场新一代MD系列、MDSPB系列、DSP系列、YSVP系列、YBP系列、YGP、YKK等各行业所需的电机。我公司的伺服控制类电机业有很好的成绩以及发展：　1.开发出具有现在最新技术水准的YSFZ/YSFJ系列交流伺服电机和DMS系列交流永磁伺服控制器并且已经广泛用于各种数控机床的伺服主轴和进给系统　2.从日本引进永磁伺服电机的制造技术与工艺，经提高、再创新后,新一代的交流永磁伺服电机业开始进入市场；　3.在特殊伺服电机方面,我公司为机床行业开发了多种助理电机以及高速伺服电机和低频低速大扭矩伺服电机等等（10HZ、15HZ、20HZ、25HZ）。　4.伺服控制类主轴伺服电机销售量在国内市场占有率第一；　5.电站风冷岛变频调速电机市场占有率第一,达95%以上（全世界只有西门子,ABB和大连电机厂生产）；　6.数控车床用低频大扭矩矢量控制型变频调速电机占有率第一。　7.隔爆式直驱式螺杆泵伺服电机8.电动汽车专用电机大连电机集团有限公司是中国电机行业最早的出口基地之一.我公司出口电机包括符合美洲市场标准的NEMA电机等在欧美等五十多个国家市场上有着很好的声誉.近年来在出口产品方面我们有设计开发了符合国际电工IEC72标准、澳大利亚AS-1359标准、英国BS5000及BS4999标准的MD1C铸铁壳电机和MS1A压铸铝壳电机并大量出口到欧洲、大洋洲等国家。　未来，大连电机有限公司将通过创新、进步与合作,不断为产业机器提供有价值的动力产品；通过客户的互动，侧重产品定位,进而设计并开发出更适合客户需求的个性化产品，创造成功的解决方案，做客户身边的工程师。交流主轴伺服系统部分用户：北京凯恩帝数控技术有限公司；北京超同步科技；大连大森数控技术有限公司；北京时光科技；齐齐哈尔第二机床集团；沈阳机床集团；（2008年5月已订购主轴伺服2000多套）济南第一机床集团；三垒塑机（大连）有限公司；德州德隆集团；浙江平阳轻工机械总厂；哈尔滨贝特汽车电子器材厂；滕州锻压机床厂；威海名流集团；华东数控有限公司；齐齐哈尔齐一机床华中数控；汉川机床集团有限公司；沈阳市西格马数控机械有限责任公司武汉零点科技有限公司；大连易得数控有限公司、瓦房店重型机床厂；滕州万户数控有限公司川广泰实业有限公司；无锡市三超机械有限公司无锡天工冶金机械有限公司上海杰先自动化系统德国科比深圳、上海办事处博世力士乐大连办事处奥地利贝加莱

六西格玛企业管理中开展的五个步骤：

一、六西格玛导入准备阶段

这个阶段是从组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。

导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步。对一个组织来讲，一个正确的重大决策，会让企业通过六西格玛管理在几年内快速提升整个团队的管理素质、管理能力和打造企业核心竞争力，使企业获得长期收益，实现从优秀向卓越的跨越，这一点通用电气等公司的成功经验已充分证明了，但是，若组织做出了一个时机不成熟的重大决策或错误的决策，将会导致组织不能顺利实施六西格玛管理，甚至会丧失对实施六西格玛管理的信心，严重者会导致失败。所以，这个阶段对组织来讲非常关键，是失败的预防，也是成功的起步。

在这一阶段，从组织有实施六西格玛管理的愿望开始，组织应该做以下事情:

1、高层管理人员甚至是中层管理人员就要先对六西格玛管理有一个正确的初步认识。

2、分析组织的战略需求，自我评估组织的管理现状，并判断是否是导入的最佳时机；

3、组织应建立一个清晰的六西格玛愿景和方向，要对六西格玛管理在组织中有一个明确的战略定位和目标。

4、选择六西格玛管理的改进方向和突破的领域(切人点)；

5、选择启动方式、启动时机；

6、开始了解、筛选有经验的六西格玛管理咨询服务机构。

二、六西格玛启动导入阶段 这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。

一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。

六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作:

1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；

2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；

3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；

4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；

5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；

6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；

7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；

8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；

9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。

六西格玛管理

三、六西格玛成长阶段

企业获得了初步的六西格玛结果，积累了一定的经验，也有了一批热情实施六西格玛管理的参与者，这时就进入了成长阶段。这个阶段所经历的时间长短，将根据企业推进的力度不同而定，力度大则需要的时间会短一些。但成长阶段一般需要l-2年时间。

在成长阶段，企业应使六西格玛管理从试点实施向组织的一项长期管理活动过渡。为实现这一转折，组织应该:

1、加大培训力度，形成六西格玛倡导者、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递六西格玛领导力，促进六西格玛管理在组织中的广泛实施；

2、建立并逐步完善六西格玛的管理组织，开始真正履行六西格玛管理的职能；

3、进一步明确六西格玛改进项目立项标准和筛选机制，每年建立项目库，根据立项标准进行有组织、有计划的筛选和立项；

4、建立黑带、绿带、黑带大师的选择、评审、认定标淮；

5、建立有效的项目全过程管理体系；

6、建立并完善六西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到六西格玛项目选择和管理过程中；

7、建立良好的六西格玛工作沟通机制；

8、营造六西格玛文化氛围(造势)；

9、建立六西格玛奖励、认可体系，并与组织的人力资源开发、任用、激励机制等管理工作衔接与融合。

如:把黑带、绿带、黑带大师作为某些关键技术岗位、管理岗位、领导岗位的基本素质能力要求，才能引导组织中的骨干与管理者主动学习并参与六西格玛管理工作，而不是被动接受，这样，组织的整体管理素质和能力也得到了显著提高，六西格玛管理才能更好地延续实施，直至变成组织今后的日常工作。

四、六西格玛发展阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。另外，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。在发展阶段，组织应该:

1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。

4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。如通用电气公司。黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带大师，高级经理以上人员都是黑带。

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

五、六西格玛成熟阶段

进入成熟阶段，要将六西格玛管理融入企业，成为人们的一种思维和工作方式。

关键是将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该:

1、将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，成为企业整个管理体系的一部分；

2、建立完善的经营过程管理体系；

3、建立完善的业绩测量和改进体系；

4、促进人们思想观念和行为方式的改变；

5、使六西格玛管理成为日常工作的一部分。