什么叫做资金链

所谓资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金——资产——现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转

游资，也就是热钱。是指为追逐高额利润而在各金融市场之间流动的短期资产,它具有投机性强,流动性快,倾向性明显的特征。

建业资金链出现问题只能申请允许部分项目延期交付以及加快退税和税收减免等措施。

受汛情和疫情双重打击，集团正在销售的300多个项目中，超过50个销售案场已被关闭。7月20日以来，销售出现断崖式下滑，销售及回款较原计划减少近30亿元。

建业更是细数可能带来的风险和危机，包括员工失业、银行失信风险等。在求救信中，建业还称：“如果建业被汛情疫情拖累，过不去眼前这个坎，有可能成为全国企业暴雷和倒下的下一个，其消极反响将是全国性的、极为严重的。”

资金链与企业的关系：

资金链是维系企业正常生产经营所需要的基本循环资金链条。企业要正常经营，维持运转，就必须保持现金—资产—现金（增值）的良性循环。可以这么说，资金链是一个企业的鲜血。

企业作为经济活动的载体，以获取利润最大化为目的，但往往企业发展到一定规模时，企业就会陷入一种怪圈：就是效率下降，资金周转减速，严重影响企业正常运行。

每个企业在发展初期，资金链也会存在这样那样的问题，但与企业存在的其他问题相比较，在企业中呈现的关系不大，管理者没有重视这个方面的问题；当企业发展到一定程度，问题就会暴露出来，一些资金链的断裂导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。

资金是企业集团一切财务资源的最终表现形式，也是企业集团最基础的资源，在企业集团财务管理体系中占据战略性地位。从企业集团管理系统子功能的角度看，财务管理是对企业资源在资金形态上的获取和在使用过程中加以管理，从而履行企业的有关责任并达到企业价值目标的管理活动，因此，财务管理首先是资金管理，其战略性地位首先在于企业集团的生存与安全体现在资金链条是否可能被拉断；而从发展与平衡的角度看，资金效益最佳则体现了企业集团资源配置最优。而从资金管理科学化内涵的意义上理解，只有把企业资金的管理和运用纳入到资本管理亦即以价值为核心的企业资源管理的框架之内，才能为企业财务战略、公司治理结构以及企业战略的全面一致提供可靠支撑。

因此，从战略意义上讲，企业集团公司的资金策略不仅需要考虑资金流向管理，而且需要考虑在风险环境下资金取得的成本、使用效率和运营效果等重大问题。为此，集团公司的资金策略可以从筹融资策略和资金管理策略两大方面作出选择，并保证风险、成本与收益之间的匹配。

一、筹融资战略

筹融策战略可以认为是资金策略的子策略。理论上讲，筹融资策略的目标是融资成本最小化，但是，对于企业集团而言，由于具体目标的多元化，决定了集团公司需要不断地扩大融资渠道和筹资规模，导致集团公司常常面临着巨大的筹资压力。再加之多元化的融资渠道不仅仅与资金成本和融资规模有关，还和集团公司不同的业务特性、业务地区范围、业务的战略地位乃至社会责任有密切关系。因此，筹融资策略的目标是实现与集团战略目标和业务结构相适应的、合理的、多元化的融资结构。

以上目标决定了集团公司必然要采取内部积累（留存收益再投资）、外部权益融资即发行股票、发行债券和银行借款等多种渠道开展融资活动，但是，由于每种渠道都有各自的优缺点和资本成本，同时多种融资渠道的组合，也决定了公司的资本结构，进而产生财务风险。

因此，集团公司的筹融资策略选择需要守住资本成本底线和资本结构底线。在此前提下，集团公司的筹资策略可以根据具体业务结构、融资主体的特性等因素在多种渠道中作出选择。

二、资金管理策略

资金管理策略是在战略视野下审视资金管理系统的基本职能及其有效性。资金管理系统职能是以控制目标为依据而在制度体系环境中运作的，而控制目标与制度环境是在企业战略和公司治理的基础上生成的。

因此，资金管理策略首先体现在它的战略控制职能上。一般来说，财务战略控制的目标就是企业的长期财务规划以及预算中的财务指标，特别是围绕资本回报率、红利（一般也是企业资产和净资产）增长率以及资本成本这三大价值驱动因素所形成的财务指标体系。因此，资金管理体系的战略控制职能首先是紧紧围绕这些价值驱动因素的控制职能。

三、资金管理控制职能

基于上述分析，为了保证企业集团资金管理策略的有效性，资金控制职能的具体内容应包括：一是从技术上确定资本成本，这是资金管理系统的核心责任，是守住资本成本这一底线具有根本性的问题；二是资金头寸和现金头寸管理，这一问题本质上只是对企业长期财务规划和预算的补充性问题，其目标是确保企业短期流动性和变现性；三是企业集团财务信用管理，包括售出信用、取得信用以及信用储备管理；四是企业集团的纳税筹划系统，问题至少要涉及企业集团的成本管理系统、转移定价系统和资金头寸管理系统等；五是企业的薪酬、激励和福利体系，这一体系虽然从内容上看，不在企业集团的资金体系之内，但和企业集团的资金管理体系也存在复杂的关联。

“给我一个支点，我能撬起地球”，这也是企业发展的不二法门。在企业发展和扩张的道路上，他们不断地融资、扩张。在2017年这个经济下行、金融去杠杆并行的年份，他们的杠杆终于承担不了扩张的野心，资金链断了。2017共有十三大企业出现了资金链断裂。

企业资金链断裂的可能原因有：企业资金周转不良和经营不善。

资金运转不良

资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金——资产——现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。要保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力。

               

               

2. 资金周转减速

企业作为经济活动的载体，以获取利润最大化为目的，但往往企业发展到一定规模时，企业就会陷入一种怪圈:就是效率下降，资金周转减速，严重影响企业正常运行。企业的资金紧张，无法维持公司的健康运转。

             

           

3. 经营不善

经营不善，连续亏损就会使公司资金紧张·经营不善，同时也让银行、股东们对公司失去信心，公司将难以得到资金支持，进一步加强了资金紧张程度。再或者把自己很多资产都拿去抵押贷款上新项目，而新项目却没有像预期的那样高收益，而银行还款时间又到了，而这个时候又借不到钱了，资金链就断了。

               

总结：资金链是否濒临断裂的危险，一般考虑企业的资产质量，即资产负债率、融资的能力、宏观经济的情况以及企业的发展是否符合国家的政策等。

要防止企业的资金链断裂，最重要的是开源节流、量入为出。具体措施是1、做好现金流量的规划，对于现金流的来源，要尽可能的考虑风险因素的影响，同时对有可能出现现金流枯竭的问题制定可行的预案；2、要控制现金流的占用，尤其做好采购规划，以销定产，压缩流动资产库存，加强应收账款的风险管理，提升资金周转率；3、要积极扩大企业的销售，提高产品的利润率。产品的持续赢利才是现金流持续稳定的根本。4、在企业处于扩张期时，尤其要注意投资的风险，做好预算管理，尤其要避免一次性大量付出资金，增加了企业现金流的风险。5、短期的少量的资金短缺，可以考虑借贷、内部债等方式筹措资金，长期的或者大额的资金短缺，应该考虑权益性资金的介入。