小企业链条怎么做的

一、构建产业体系，加强集群发展现代产业体系的构成不是独立的，而是产业链条健全、专业协作机制完善、竞争力强劲的产业集群，既有主导产业和其他产业的多层次联合发展，又有三次产业的相互促进。加强产业集聚发展，一是实现县域内各产业的关联、组合发展。主导产业生产技术先进，增长率高，产业关联度强，对其它产业和整个区域经济发展有较强的带动作用。其他产业的发展要根据自身特色，结合主导产业的导向，积极做好专业分工和协作配套，延伸产业链条，形成相互依托、相互支持的产业集群。二是实现各产业园区协调发展。现代农业产业园区是集群发展的基本环节，产业集聚区、专业产业园区是集群发展的关键着力点，商务中心区是集群发展的战略重点，各产业园区的协调均衡发展能够加强三次产业的联系，形成互促、互动、互补的产业发展格局。三是实现各产业园区低碳环保发展。坚持把生态环境保护摆在产业发展的首要位置，以“建设生态宜居郏县”奋斗目标为工作要求和标准，形成优化经济发展的长效机制，形成全社会参与环境保护的共识。二、优化投资结构，提高质量效益近年来，我县全社会固定资产投资始终保持快速增长的态势，投资增速连年保持在20%以上，对经济增长拉动作用明显。由于多年的快速增长，投资总额已接近GDP总额，投资增幅的上行空间变窄，持续增长压力日显。因此，必须推进投资结构的调整，提高投资的经济社会效益。一是优化投资结构。加快构建战略性新兴、高新产业体系，把新兴高新产业加快培育成为先导产业和支柱产业。以工业产业集聚平台为载体，大力发展生物、医药、新材料等高新技术产业。以服务业产业集聚平台为载体,引导社会投资向第三产业倾斜,发展金融、现代物流、研究与开发、电子商务、法律、资询、会计等生产性服务业和医疗卫生、社区服务、文化休闲等消费性服务业。以农业产业集聚平台为载体，加快土地流转，延伸农产品生产和加工链条，提高土地产出效益。二是推进各集聚区内项目建设进度，紧抓建成项目的投产达产。加快推进重点项目前期工作，落实开工条件，争取尽早动工建设，对久拖不动的项目启动退出机制。坚持实行企业全程跟踪服务制度，解决问题，积极支持，促进项目尽早投产、达产，尽早将投资转化为生产力和经济社会效益。三、注重科技发展，强化创新驱动随着经济增长方式的深刻变化，创新已成为经济社会发展的“第一驱动力”和区域之间竞争发展的关键。产业层次和竞争力的提升必须依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新,以科技创新破解经济发展的要素性、结构性矛盾和问题。一是引导企业加大技术创新投入，支持企业建设研究院、工程技术中心、等各类研发机构和产业技术创新战略联盟，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研用紧密结合的技术创新体系。加大对科技型中小企业技术创新的培育扶持力度，落实财税、金融等优惠政策，建立健全政府投入示范机制。积极申报由企业牵头实施重大科技项目。二是建设科技创新公共服务平台。结合集聚区内主导产业发展方向，依托龙头企业，重点对行业共性、关键性、前瞻性技术进行联合开发，探索建立科技租赁公共技术服务平台，进一步面向社会搞好技术服务。三是加强专业人才培育。制定人才培养计划，合理配置教育培训资源，研究和优化人才引进政策，建立健全培养、引进、激励高技能人才的工作体系和政策体系，努力建设一支与产业发展和创新需求相适应的高技能人才队伍。四、紧扣产城互动，发展惠及群众产业发展的最终目的是为了改善人民群众的生活条件，提高生活水平。因此，产业集聚发展应与现代城镇体系建设有机结合起来，以产兴城、依城促产。推动产城互动融合发展需要突出抓好两个方面，一是实现产业集聚发展平台与城市建设有机对接。按照产城一体发展思路，统筹各产业集聚发展平台和城市建设，强化功能集合构建。推进产业园区内金融、邮政、卫生医疗、生活服务区等功能设施项目的建设；推进城镇与产业集聚园区发展规划和设施建设的无缝衔接和功能共享，提升产业集聚园区的综合承载能力，加快城镇化建设步伐，改善人民群众生活条件。二是以产业集聚发展带动人民增收。产业集聚的直接效应是人口集聚，产业的发展决定了劳动力的流向。要及时引导和推进农村人口向城镇转移，创造更多就业岗位，鼓励创业并且注重劳动力技能培训，提高劳动者素质。

管理好小型私营企业的方法大全：

有一句话是“大公司靠文化，小公司靠管理”，如果做企业只会经营，不懂管理，那就算赚来再多的钱，迟早也会亏回去。我们就从人才评估、奖惩制度、如何放权、成本考核，以及如何激励销售团队这五个方面来探讨一下，如何管理好一家中小型企业。

人才评估

大家知道，对于人才管理，有句话叫“能者上，平者让，庸者下，”如果把人才再细分一下，除了能者、平者，庸者以外，还可以分成5种类型：明星、瘦狗、野狗、小白兔和牛。

1.明星。这种员工个人能力强（核心标志是业绩突出），价值观认同度高。对于明星员工，不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨给予，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们作为典型，树立成公司里的榜样。

2.瘦狗。这种员工个人能力弱（核心标志是业绩萎靡），价值观认同度低。对于瘦狗员工，要采取的方针是：开除。公司里不养闲人，如果一个团队不能随时剔除瘦狗员工，那公司就会越来越走向衰败。

3.野狗。这种员工个人能力强，价值观认同度却极低。野狗员工的特点，源于性格中恃才傲物的本质，对于有这样苗头的员工，如果不能提高他的价值观认同度，使其成为明星员工，就会给团队带来负能量，长此以往，会削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。对其个人而言，也很可能走上违规甚至违法的道路，所以对于公司来讲，无论他个人的业绩贡献多大，这种员工也是不能要的。

4.小白兔。这种员工的个人能力弱，但工作态度好。小白兔往往让人不忍下手或者无从下手，如果处理不好，很容易激起普遍同情，从而在大多数人中形成“管理者缺乏人情味”的观念，但如果你不管，小白兔就会成长为大白兔，公司的业绩慢慢就越来越下滑，所以我们对小白兔的做法是：发现小白兔员工以后，调动其工作岗位，比如，把她从原来的销售部门转为客服部门，如果换岗以后还是能力不能胜任，那就只能劝退。

5.牛。这种员工能力一般，做事态度也一般，是每个公司中数量最多的员工类型。牛型员工的最大特点是随风倒。当一个团队中由明星员工成为主导时，明星就会成为牛的成长方向；反之，当一个团队中野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。

所以，我们的结论就是：在公司里，表彰和提拔明星，使其影响牛朝着积极正面的方向发展，干掉野狗和瘦狗，最后合理安排小白兔。

奖惩制度

关于奖惩这个问题，不同级别员工要差别对待：如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚、明明白白地罚。可是当你处于高管地位，身为总经理，而你的下属是一群部门经理的时候，罚款的效果其实是最差的。

就好像当你是个小孩子时，你犯了错，你父亲可能会当众打你，可是当你长大之后，你父亲就不会这么做了，因为你的角色、你的身份已经不一样了。如果你父亲还像小时候那么对你，你以后就不能做人了。

同理，对于经理级别的人也是这样，他的荣誉和过失不是他个人的事，而是属于整个集体的。如果你今天当着公司所有员工的面骂你的部门经理，让他颜面尽失，可能他第二天就辞职了。

松下幸之助有一个行为准则：只在自己的办公室里骂其经理，出了办公室，就对他非常尊重，在他的员工面前，还要维护他的权威，鼓励他，让他的员工以他为荣，否则，以后他布置工作，就不会再有人听他的了。

如何放权

公司做大了，老板一个人的能力总是有限的，不懂得放权的公司，老板就是自己一直干到死，公司也做不大。但如何放权，又是一个技术活。

放权这种事，从来都不是一劳永逸的。英特尔老板安迪·格鲁夫在《给经理人的第一堂课》中说过这样一段话：“没有完备监督计划的放权等于渎职！全程监督整个被放权的案子，是确保结果尽如人意的唯一方式。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。要定期向高级主管，也就是当初将项目放权给他们的人汇报！”

成本考核

对公司的日常运营来说，成本可分为两种，一种是策略性成本，就是能够给公司创造出利润的花销，比如产品的包装费、广告费，甚至是员工身上高档的制服，因为这些钱跟利润成正比，花得越多赚得就越多，所以这种钱不能省。另一种是非策略性成本，就是不能创造利润的花销，比如办公打印，要给员工规定：打印纸必须要用满双面，只用一面就是浪费公司资源；业务员出去跑业务打出租车，有1.8元的，就最好不要坐2.6元1公里的。

控制好成本，对于一家公司来说是非常重要的，尤其对于一些劳动密集型行业，利润就都是这么一点一滴挤出来的。比如说，如果你们行业的平均利润率是10%，假设你们公司现在的月流水是100万元，那利润就是10万元，你如果想让你们公司的利润翻一倍，想赚到20万元，有两种做法：一种是把业绩再提高一倍，把月流水变成200万元。做过企业的人都知道，这个难度非常大。还有另外一种办法，就是把经营的总成本降低，包括跟供应商降低拿货价、砍掉运营中非策略性成本、在公司内开展节约竞赛等，这样下来，同样也是100元万流水，你省下来10万元，加上原来的利润10万元，你的利润就是20万元，你就把你的利润翻了一倍！当同行业的其他企业都是10%的利润时，你却可以达到20%！长此以往，笑到最后的人一定是你！

关于激励

打过网游的人都知道，很多网游里都有个“BOSS-RUN”系统，就是在游戏里，你会反复去打一个BOSS，每次打死它，都有一定的几率爆出好装备，经常是10—20分钟刷一遍，很多人经常为了得到一件好装备，反反复复地刷，也不会感到厌烦。

为什么呢？就是因为这个机制会给你希望，你会觉得每次都是一个新的开始，都是一个新的机会，都有新的可能。这次没打出来想要的，不要紧，只需要再坚持十几分钟，下次就有可能出了！这就是“快速开始，再来一局”的魔力！

这么好的机制，我们为什么不把它运用到公司的管理中去？比如，给公司的销售团队设立个“金蛋”和“银蛋”奖励机制，每天销售额第一名的销售员，可以得到现金奖励100元（金蛋），第二名可以得到现金奖励50元（银蛋）。

这样做的好处就是：每个销售员；每天都会像打了鸡血一样去力争第一名，因为大家机会均等，只要努力，谁都有机会拿到奖励。并且谁也不会计较自己昨天的排名，而是把每天都当成一个新的开始，每天都有一个新的希望。

为什么会这样？有科学家研究过，人的大脑分为理智大脑和初级大脑两个部分。理智大脑掌管人的理智、规划等高级思维；初级大脑掌管人的欲望、简单决策等原始本能。

比如，你跟员工说，一年以后要给他涨工资，让他当主管，他会觉得这事属于长远规划，甚至有点遥不可及，也就是说你只是唤醒了他的理智大脑那部分，不会让他产生立即行动的想法。

“短期激励”，让人的初级大脑觉得很刺激！

所以，“快速开始，再来一局”这一招，其实是暗合了大脑的思维规律，它不仅可以激励个人销售员，还可以激励以小组为单元的阿米巴团队。当你把办公室变成了竞技场以后，所有人都会为了目标全力以赴。在公司里的每个员工，每天都全力以赴、奋勇争先的情况下，你公司的整体业绩也会随之上一个新台阶。

第一条：先冲业务，后做组织？

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。一次谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美吗？真想做事业吗？先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？出发是最重要的。

第二条：规模是重要的？

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。

第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。

第四条：领头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转？从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。

第六条：两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

第七条：两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献？只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理；另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。

第八条：菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作？应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估它两年的影响，也不要低估它五年的影响。

第十条：组织成长有脚步声和节奏感

企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有？如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么？什么时候该抓紧点，什么时候该放松点？什么时候要猛，什么时候要宽？在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。

第十一条：尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。

第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

第十三条：以上市公司为标准，进行对标经营和管理，缺啥补啥

上市是一套如何做企业以及寻找企业发展方向的法定标准。以上市公司为标准，进行对标经营和管理，这是选方向、搞经营、抓管理、做培训的上好选择和傻瓜办法。

可以围绕上市来解决企业成长的一系列重大问题：1）老板发财：盈利模式从产品利润升级为资本增值；2）原罪勾销、财富确认：一次性救赎，从此阳光化、一身轻松、心里倍儿踏实；3）公司治理和管理规范化：企业运营从从个人驱动到组织驱动；4）发展方向和业务结构优化：行业选择、业务结构合理化、核心能力识别、商业模式清晰、成长计划明确、募股资金投向可行；5）人才感召：行业内人才闻风而动、人心所向，竞争对手军心摇晃、人心思离；6）资金实力：取得竞争制空权—资本的较量；7）公信力和品牌信誉：政府、银行、客户、社会……

第十四条：企业一把手一定要有主心骨

在企业成长的任何一个阶段，都有很多不同的看法、主张和争议。对此，有的需要坚决主张，有的需要明确反对，有的需要装糊涂，有的需要不说话，有的需要忽略它，有的需要妥协迁就（所谓“不聋不瞎，不能当家”），但无论怎样应对，都必须自己是明白人、有主心骨，要能拿主意，要旗帜鲜明地做出你的选择和公司的选择。

做一把手如果没有主心骨，不够强势，这个组织发育很难做的。一个真正有志气的企业家，如果想做一份事业，就应该有目标，沉住气，踏实干，干出结果来，让谣言和争议止于事实。

第十五条：管理是个慢变量

抓管理不是说你这个月抓，下个月就出效果。管理是个慢变量，要按飞轮理论抓管理，有耐心、有信心、有恒心。

所谓飞轮理论是指：让一个巨大的飞轮动起来，是不容易的。需要你持续地推它，一开始非常费力，怎么使劲也不见动弹，推啊推啊，就是没有效果。但千万别放弃，别松劲，继续推，慢慢地，你发现飞轮开始动了，加大使劲，飞轮真的动起来了，开始很慢，一点点加快，越来越快，你给一点点力就能见到大大的效果，最后飞轮自己会转，而且会转得快到你难以想象的程度，如飞翔一样的美丽与欢快。

抓组织建设、抓管理的民营企业家，他的整个轨迹和景象，就是这么个状况。所以耐心非常重要。一定要让你的企业进入这个景象，这样你越做越轻松。否则，规模越大，你越做越累。

第十六条：企业发展一定要依靠员工

组织变革和企业发展过程，一定要依靠员工。所以一个老板能不能做得起事业，首先不是看他怎么对待生意，而是看他怎么对待员工。看他怎么对待员工，就知道企业能发展到什么程度。

做组织搞管理，说到底，就是怎么善待员工。如果把这个作为灵魂，你会发现，很多管理都可以不做，员工他会自动进入状态，油瓶倒了也会去扶。否则你就是很严格考核，很高的奖金，还是会出现倒了油瓶没人会去扶的状况。

尊重既得利益，设立公平规则，能让利且让利，定了的规则就一定要说到做到，头人要以身作则，以诚立信，诚待员工，重建公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心，然后一步步辐射开去，赢得客户和外围人才的人心。得人心，自得天下。

第十七条：队伍建设从“心”开始

相信人人都有慧根，人人可成天使。相信“我相信”的意义和效果，以待己之心待人。渡人就是渡己。对别人好，不是为了别人好，是为了你自己好。

第十八条：正确看待企业生存和发展过程中的问题、困难、失败、甚至危机

所有民营企业，任何时候都在面临问题、困难甚至失败，而且估计隔几年会面临一次危机，谁都逃不掉这个命运，只要做企业就是这个样。作为企业家，对问题、困难、失败和危机没有正确的态度，不能正确看待它，事业是做不下去的，组织是发育不出来的。

困难、失败、危机和不屈不挠的追求，是人生最好的老师，经历和生活就是最好的商学院。终究你会发现，没有问题就没有企业，没有困难就没有进步，没有挑战就没有超越，没有危机就没有生机。真正杰出和卓有成就的人，究竟是怎样炼成的？一定是在不断的解决问题、克服困难、应对危机中炼成的。实际上，在这个过程中，苦也好乐也好、爱也好恨也好、累也好闲也好、成也好败也好，只要能够自强不息、追求梦想，只要有人风雨同舟、真诚相待，今生今世就是人生最美的天堂。

第十九条：感恩的心，感谢生活

做企业做到最后，你要带着所有员工，树立起感恩的心，感谢生活。

小公司和大公司谈合作的方法与技巧如下：

1.掌握对方企业的一些详细资料，特别是企业的管理人员的资料，可以提高业务能力，抓住业务工作的重点；

2.谈业务的时候要了解自己的企业本身的优势，提高己方企业的优势描述，把自己企业的劣势尽量隐没；

3.规划自己的业务扩展的方法就是把自己的每天工作的结果做一个详细的统计和研究，这样才可以取长补短，完善自己工作里面的漏洞；

3.在和大企业进行商讨的时候，要注意相互的利益联系，要发现大客户的潜在需求并及时解决这个问题，同时要加强与大客户间的感情交流，这样才可以得到企业的认可。

拓展资料：

合作，指共同创作；共同从事；二人或多人一起工作以达到共同目的；联合作战或操作。

语出《国语·晋语三》：“杀之利，逐之，恐构诸侯；以归，则国家多慝；复之，则君臣合作，恐为君忧，不若杀之。”

拓展资料：

通过建立战略合作伙伴关系，有利于形成长久合作机制；通过策略化运作可以稳固日常合作关系，二者结合才能“长治久安”。

1. 在企业内建立大客户管理部门，组建专业管理部门，并实现组织管理职能，这在通信、邮政、银行等很多行业都已实施，为更好地管理大客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户。

2.采取最适应的销售模式，大客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面，而这些特殊性就要求企业最大化接近大客户，掌握客情需求，为此很多销售模式应运而生，诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等，这对于把握对大客户的时间精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益。

3.建立全方位沟通体系。大客户管理部门中的大客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决，要加强与大客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。

一、中小微企业发展存在的问题虽然近几年来，各级政府按照“政策引导、资源整合、解决瓶颈、扶持发展”的工作思路，对中小微企业的金融财税扶持力度日益加大，为服务引导小微企业“保生存谋发展”开辟了多重通道，引导中小微企业建立现代企业制度，组建规范的股份有限公司，加快企业上市直接融资，使中小微企业生存发展环境得到了一些改变，但是现阶段仍存在一些不容忽视的问题，限制了中小微企业的健康发展。（一）中小微企业融资难和融资贵问题仍较突出多数中小微企业都存在资金短缺的现象，弱化了中小微企业的生存能力和发展基础。一是平均贷款满足率低。经过调查，2010年我区企业平均贷款满足率为72.11%，2011年企业平均贷款满足率为62.93%。而资金周转不灵，将直接影响产能。二是抵押物单一，银行准入难。企业贷款必须有抵押物，而抵押物多要求为房产、土地等固定资产，且抵押折扣率较低，土地、房产按50%左右折扣，生产设备仅折20%—30%。对于一些在发展初期的中小微型企业，资产积累不足，无充足抵押资产，往往被挡在信贷大门外。大多中小微企业由于资产规模不大，加上经营管理不规范、市场前景不稳定，受政策风险影响大，市场淘汰率高、财务报表的真实性银行难以认同等因素，从资金的效益和安全性出发，很难从银行直接获得信用贷款。而担保贷款虽然手续较为简单，但是担保费用高，使企业难以承受。三是抵押贷款审批手续繁杂，费时费力。中小微型企业融资特点是“小、急、频”，而银行为防范风险，大多要求一套完整而繁琐的融资手续，难以满足中小企业融资简单快捷的要求。同时，国有商业银行随着银行企业化改革，大幅度上收信贷管理权限，县级银行贷款审批权限较小，授权、授信不足，对中小微型企业贷款业务大多只起调查评估作用，然后是层层报批。企业借一笔数额不大的贷款要十来道手续，少则一个月，多则半年，往往错过最佳商机。而地方商业银行机制虽较灵活，但贷款成本一般较高，而且规模较小，无法拿出大量资金来满足中小微型企业日益扩大的贷款需求。四是利率高，企业负担重。银行给中小微企业的贷款利率都要高于大企业，并且还有40%左右的授信留存金额，再加上抵押评估费用、担保费用等，成本很高，各项费用加起来甚至可以达到20%，而大多企业的利润率往往只有10%左右，使企业不堪重负。同时，银行从自身利益考虑，在贷款时会优先贷款给浮动利率较高的企业，从而无形中提高了贷款成本。（二）中小微企业承担的税负重、优惠政策门槛高中小微企业大多被划为小规模纳税人，小规模纳税人的进项税额不能抵扣。对于劳动密集型企业来说，劳动力成本由于没有对应的增值税发票，无法抵扣进项税额，其税负偏高，减少了企业的资金积累，削减了企业获利能力。就企业所得税而言，由于中小企业税前扣除项目少、经济效益低，根据量能负担的原则，更显得中小企业税收负担重。而且与外资企业和内资大型企业相比，中小微企业明显存在企业所得税税收优惠政策过少，费用列支标准过严，折旧方法和折旧年限规定过死等问题。此外，政府制定的优惠政策门槛过高，从而导致很多企业没有真正享受到政策扶持。尤其是一些不符合国家产业和环保政策的企业，更加无法享受到任何税收和贷款方面的优惠。如根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十三条，对高新技术企业减按15%征收所得税的优惠政策中，“企业必须拥有核心自主知识产权，产品（服务）属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围，研究开发费用占销售收入的比例不低于规定比例，高新技术产品（服务）收入占企业总收入的比例不低于规定比例，科技人员占企业职工总数的比例不低于规定比例”等。这些“门槛”使中小微企业很难能够在各方面同时达到相应的政策条件。在我区就有许多有潜力有发展的高新技术企业因为部分不符合条件而无法享受优惠。如武汉华艺柔印环保科技有限公司近几年就一直在申报高新技术企业的税收优惠而因为门槛过高而没有成功，但该公司以柔性版印刷为核心，生产环保型纸箱，市场前景广阔，值得政府扶持。（三）原材料价格波动和人工成本上升影响中小微企业发展受国际大宗商品价格波动影响，去年开始，我区中小微企业所用的铜、钢铁、棉花、煤炭等原材料价格剧烈波动，影响了企业订单的长久、持续和稳定。特别是近年来又遇到异常严峻和复杂多变的国际环境，生存与发展压力进一步加大。原材料价格的整体帐幅达到15%多，进一步压缩了企业的盈利空间。由于物价上涨带来的生活成本上升因素，中小微企业人工成本普遍提高了20%左右。而有些企业的利润率仅10%左右。企业利润被严重侵蚀。再加上中小微企业生产加工的产品在市场经济中缺乏定价权，提高售价则会对销量产生较大影响，因此近几年很多中小微企业发生了亏损。（四）中小微企业用工难、员工流动性大由于我国劳动力供给增量的减速和新生代务工人员就业取向、劳动态度等日益多元，小微企业在招聘工人时难以给予工人们优厚的待遇和条件，根本无法与大中型企业抗衡，自然会频频“碰钉子”。导致中小微企业招不进、留不住职工。很多工业园分布在较偏远的地区，交通不便，且缺少配套的生活设施和娱乐设施，难以解决员工的业余生活问题，员工流动性较大，企业留人难、留住技术工人和高级人才更难。人才的匮乏极大地限制了中小微企业的发展。二、对策及建议十八大的胜利召开，为中小微企业未来的发展指明了方向。为贯彻落实党的十八大精神，坚持科学发展，不断提升发展的质量和效益，努力为国民经济和社会发展做出新的更大贡献。就中小微企业发展中存在的问题，笔者建议：（一）进一步完善中小微型企业融资的金融服务体系以不断完善中小微企业生存环境为目标，进一步强化社会信用体系建设。编制全区针对服务中小微企业融资体系建设的专项规划，树立小金融兴行富民的观念。既全力支持大银行发展，也大力发展小银行、小额贷款公司、贷款担保公司。既畅通间接融资渠道，也大力开辟直接融资渠道。一是鼓励金融机构增加中小微企业短期借款额度，创新金融服务，帮助中小微企业突破资金瓶颈制约。二是研究出台鼓励在全区新设中小微企业金融机构的政策措施。积极促进金融机构进一步向下拓展，激发区域整个银行业的发展和活力。三是加大针对中小微型企业的金融产品、金融服务创新工作的组织力度。金融机构利息和收费也要公开透明，防止乱收费。四是完善担保体系建设。要大力发展信用担保机构，争取多发展几家信用担保机构，同时通过资金注入、风险补偿和税收优惠，对我区现有担保公司进行培育和扶持，达到与银行合作的门槛，各商业银行主动争取上级行支持，推动下调对担保公司的最低资本注册额度的合作标准。五是加大信用担保机构行业管理、行业自律和行业监督。着力在担保机构数量、质量和担保信息共享平台建设方面取得突破。（二）继续加大财政税收扶持力度，降低政策门槛一是提高小型微型企业增值税和营业税起征点，扩大小型微利企业减收企业所得税政策范围，减轻小微企业税费负担。政府在制定安排科技发展经费和工业发展经费政策时，应拿出与中小企业规模相适应的资助资金额度，设置专门针对中小企业提升自主创新和转型升级能力建设方面的扶持政策，并考虑对市场需要、增长潜力大、技术含量高等现实情况，相应降低经营规模和项目投资额的门槛。二是认真落实国家有关支持中小微企业发展的各项税收优惠政策。切实做好对中小微企业的纳税辅导工作，优化“减、免、缓”办税流程。对缴纳房产税、土地使用税确有困难的中小微企业和创业基地，经审批，可减征或免征房产税、城镇土地使用税。对符合政策规定的有特殊困难的中小微企业，经批准可以延期缴纳，但最长不得超过三个月，缓缴期间免收滞纳金。中小微企业公共服务平台建筑设施竣工投入运营之日起，其经营单位缴纳房产税、土地使用税确有困难的，可向主管地税机关提出申请，经审批，给予减免税照顾。三是加大政府采购政策支持。增加政府采购计划中面向中小企业特别是小型微型企业的份额，负有编制部门预算职责的各部门，应当安排不低于年度政府采购项目预算总额18%的份额专门面向小型微型企业采购。在政府采购评审中，对小型微型企业产品可视不同行业情况给予6%至10%的价格扣除。（三）搭建平台，整合资源，助推中小微企业走出“困境”，使中小微企业实现“自救”当前，中小企业遭遇“用工荒”、“用工贵”、“留人难”的困境，人工成本极度攀升。为缓解中小微企业生存困境，政府应该加大扶持力度，发展工业园区的基础建设，建立配套的生活娱乐设施，拓展城市交通，方便企业职工出行。同时也需要中小微企业自身化压力为动力，按照市场规律，提高工资福利水平，营造良好用工环境，进行人性化管理，有意识因人而异地进行人事安排，尝试把不同性格类型的分配到适合他们的岗位上，并让他们性格互补，进一步提高企业内部人际关系，尽快使企业走出“陷阱”。其次，政府相关部门应研究制定设立专项发展基金，主要用于支持科技型中小微企业从事高新技术产品的研制、开发和服务等技术创新活动。其中另外设立小额贷款风险补偿专项资金，主要用于小额贷款公司发放给小微企业，个体工商户在结构调整、产业升级、科研技术创新中的损失给予适当风险补偿。对那些勇于开拓国际市场，或参加全国性展览会、招商会等给予适当补贴。第三，政府及相关部门应积极为他们搭建平台，协调各方资源，结合实际，可以在不同领域成立小规模的行业协会，整合产业链条，让企业“抱团取暖”，或者引导一家企业牵头成立协会，把同行业或相关企业“串”起来，进行信息、资金、技术、培训等方面资源共享，达到和实现企业“轻装快跑”破困局，科学发展作贡献。（四）进一步发挥中小微企业在就业、民生、创新等方面作用中小微工业企业在促进经济增长、增加就业、改善民生、激发民间活力、推动科技创新与维护社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用。各级政府及相关职能部门要高度重视中小微工业企业发展，按照科学发展观要求，将中小微企业发展纳入全区经济社会发展的总体战略，制定科学规划。一要结合本地实际，从融资、服务、用地、减轻企业负担等企业最关心的关键点入手，研究制定配套办法，上下联动，促进本地小型微型企业发展工作的机制化、长效化。二要深入调查研究，及时解决中小微企业发展中突出问题。在减轻企业负担方面，要加大减负工作的监督检查力度，坚决清理取消各种不合理收费。三要加强中小微企业统计分析，把促进中小微工业企业发展、增加社会就业作为一项重要考核指标，改进政府绩效考核体系，加强监督检查和政策评估，全力促进中小微企业平稳健康发展。

链条的种类

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新闻来源【中国质量报】『2002-1-29 9:16:01』 【字号选择：大 中 小】【关闭】

链条是一种通用性较强的机械基础产品，由于它兼有齿轮和皮带的特点，因此在大量的传动、输送及一些特殊的场合都得到了广泛的应用。链条按使用功能，通常分为四大类，即传动链、输送链、曳引链和专用特种链。

传动链：包括自行车链条和摩托车链条，汽车、摩托车发动机曲轴与凸轮间传动所用的正时链，石油钻采机械上并车、泥浆泵传动等部位所用的石油链；在农业机械上有旋耕机、水田驱动耙侧边传动用的农机链。

输送链：有汽车装配生产线上用于悬挂输送整车及配件的磨锻易拆链，各种喷涂线上用的双铰接轻型输送链，有电视机、汽车电器行业台式生产线上所用的倍速链，在医药、化工、食品行业也大量用到平顶输送链等等。

典型的曳引链有叉车起重物件所用的板式链，这种链条除在叉车上用到外，在机床和其他领域也有较多的应用。

特种链，顾名思义就是专门用途的链条，如伐木用的油锯链、农用拨禾链、污水处理链等。

链条种类繁多，现已达到2300多个品种规格。在众多的链条种类中，传统的套筒滚子链所占的比重最大，约为80％。国际上对这类链条的标准称呼为“传动用短节距精密滚子链”。

目前，我国链条的生产企业已从改革开放前的不足50家发展到了400余家，分布在我国的30多个省、市。仅对链条行业中50多家企业进行统计，生产的链条产品近1400多个品种规格，年生产能力约为 9000万米。

近年来我国链条行业涌现出一批规模较大、生产水平相对较高的企业。但是，这样的企业在行业中尚属少数，而大部分是中小型企业，约占链条行业的70％以上，其中有一部分企业是应市场链条需求量扩大之势匆忙上马的。因此，设备能力、管理水平、技术力量等方面还比较薄弱。（吉林大学链传动研究所副所长、国家链条质量监督检验中心主任杨刚）

中小企业是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。1978~1996年，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇中就业。全国工业就业职工1.5亿中，有1.1亿人分布在中小企业，约占总数的73%。特别是在近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大，国有、集体企业下岗职工增加，新增就业人口居高不下，农村富余劳动力继续向城市转移，以及政府机关精减人员就业压力很大的情况下，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。据统计，1998年国有企业下岗职工610万人，有418万在非国有企业中再就业，占国企下岗职工总数的68.5%。由于中小企业是社会就业的主要场所，是地方财政的主要来源，稳定了中小企业就是稳定了社会就业，稳定了地方财政基础，从而全社会的稳定就有了物质保障。