如何构建一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势
成本领先战略要求企业积极准备能够实现_模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使总成本低于竞争对手。
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选择。
构建价值链以获得成本领先优势方法：
1.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产流动资产。
2.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。
3.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。
实现企业成本领先的方法：
1.实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。
2.处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。
3.积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。
健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制
合是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归供应链大部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。
分是为了能够相互制衡，规避决策风险，同时提升各个职能的专业化水平。例如有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。分和合没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的：供应链的组织架构体系中不能有所缺失，例如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。
人才是一切的根本！仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭！日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。
完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制
因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括：产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程……
协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式！有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但是流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。
合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果！围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。
供应链管理的考核指标设计十分复杂！表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。
健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。
供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动！只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化！
供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举！
供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链
这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。
传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。
只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链！
二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作。
方式1：
从上到下的流程管理方法
从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下：
1) 基于价值链梳理企业流程框架，明确企业价值创造流程：如产品开发、供应链、营销管理流程等，辅助支持流程，如人力资源管理流程、财务管理流程等，并进一步明确这些流程包括的主要内容；
2) 对于企业各个价值链流程，落实主要责任部门，由责任部门组织企业相关部门，进一步细化各个价值链流程。具体细化程度根据企业流程管理需要来确定；
3) 根据细化的价值链流程，梳理该价值链包括的所有子流程和使能流程，明确每个子流程名称、功能、执行者/参与者、输入输出等信息。
方式2：
从下到上的流程管理方法
从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。
每一步的主要工作内容如下：
1) 收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能；
2) 将收集流程进行汇总，并合并重叠流程；
3) 对所有流程按照业务模型进行分类、分级。其中分类是划分不同属性，分级是对同一事物进行细化。
两种流程管理方法并非完全独立，世捷顾问经过多年的流程管理咨询实践，建议企业进行流程管理时，以第一种方法为主，从上到下进行企业流程管理，同时可以参考企业现有流程。
为什么员工没有执行力?为什么老板们都喊累?为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差?相信这是困扰众多中国企业家的三大难题!下面就是为大家整理的如何建设企业管理体系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
如何建设企业管理体系 1当你被这三大难题困扰的时候，你可曾想过破解之道?你可曾反省过自身的差距?当别人的企业早已转型依靠团队经营，你是否还在依靠个人单打独斗?当别人的企业已经依靠机制决策的时候，你是否还在拍脑袋做事?当别人的企业已经依靠机制分钱的时候，你是否还在凭感觉分红?
个人能力再强也比不过团队的能力。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”揭示的就是集体的力量胜过个人的力量、团队智慧胜过个人智慧的道理。
集体的智慧能否发挥，取决于团队的凝聚力。团队凝聚力的发挥取决于企业系统的优劣。优良的企业系统才能产生强大的凝聚力。
为了适应二十一世纪全球经济一体化时代的来临，企业管理必须转型：
1、 过去用员工体力，未来用员工脑力
2、 过去靠员工加班，未来靠员工创新
3、 过去靠老板魅力，未来靠契约精神
4、 过去靠金钱团结，未来靠文化凝聚
5、 过去靠经验管理，未来靠流程复制
6、 过去靠能人专制，未来靠系统运营
这六大转变就是企业进步的趋势，也是未来企业立于不败之地的成长法则。掌握规律、把握趋势，企业发展才能凭风借力、顺势而为。中国企业实行公司化运作是提高企业竞争力、实现企业稳健发展的必由之路，除此而外，别无选择，也是国内外基业长青的企业实践证实。其实老板累与员工没有执行力是一枚硬币的两面，而且都是问题的表面!其根源在于企业没有管理体系。执行力是企业管理体系的副产品。有好的管理体系，就一定有好的执行力，反之，没有好的管理体系，就一定不会有好的执行力。
基业长青的企业告诉我们：老板越轻松，企业越长久。就笔者本人提供过咨询服务的企业来看，也无不证明：老板越轻松，企业发展越顺利。因为老板轻松，意味着员工努力。事事有人负责，老板能不轻松吗?
老板要想不累，其实不难。首先改变你的观念，其次找到好的教练帮助你企业打造一套公司化运作系统，摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的.依赖，老板只要握有发动这个系统的钥匙，打开系统之锁，让系统帮你管理企业、让系统帮企业赚钱。
如何建设企业管理体系 2企业管理体系构建可以分为三个步骤：
第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。
第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织的原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
上述三个步骤，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。
如何建设企业管理体系 3首先，我们来了解一下质量管理体系推行、保持过程中的困惑。
1、只在意有质量管理体系认证证书
企业中最高管理层只在意获得质量管理体系证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量管理体系实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。
这样长期发展必然会出现企业经营管理中，建立的体系与实际运行不符，做质量管理体系纯粹是为了取证装门面，从领导的骨子里根本没有把质量管理体系放到正确的位置。
2、只是企业内部之间自卫的武器
质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，是规范性的指导文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生产经营的管理过程中，以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，经过不断地总结提炼，形成今后指导的程序文件。
很多企业在质量管理体系运行过程中，把程序文件当成了企业各部门自卫的武器，讨论问题的部门各执一辞，都用文件作为辩解的依据，推卸责任，内耗严重，常常议而难决，决而难行。
3、认为质量体系包揽一切、包治百病
质量体系文件讲的是基本的程序化的要求，我们就是要在这个框架下，用质量体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的与产品有关的问题，而不是把企业经营中的任何问题都拿质量体系管理来兴师问罪。其实，在企业的经营管理过程中，有质量体系管理、有人事制度管理、有财务体系管理、有经营决策管理等等，质量体系管理只是生产经营过程中对与产品质量有关的内容的管理。
4、只看结果不看过程
只看结果不看过程的领导管理思想与质量管理体系的基本原则“使用过程的方法”是相违背的，导致在执行质量管理体系文件的过程中不自觉的少做或不做质量管理记录或程序，为了证据，补充假数据，长此以往，企业管理水平必然下降。
由于质量管理的长期性和继承性，工厂一定要有一个5年或10年规划，从基础工作做起，通过政策导向与方法将质量理念落实到组织的具体运行过程中去，并不断的进行抽查监督，以稳定固化员工的行为准则。
其次，在我们建立质量管理体系时，可以分为五个阶段。
1、导入阶段
首先我们要进行质量体系策划，应成立由公司高层领导参与的质量管理体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。其次是开展培训，在计划建立质量管理体系时，需同步对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行培训，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。
2、体系建立
质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为顾客导向过程（COP）、管理过程（MOP）、支持过程（SOP），各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。 除质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归质量职责部门分别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。质量体系文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要结合公司实际情况。文件编制顺序为：质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三级文件一并生效。
3、实施阶段
初版体系文件生效后先试运行，试运行时间一般2~3个月。体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，对发现的问题及时与责任部门沟通整改。文件试运行结束后由质量部汇总各部门运行中的问题，统一规划整改。然后要进行质量体系内部审核，审核过程发现的问题由审核员发出不符合项报告，责任部门限期整改。对审核中发现文件与标准条款不一致，或文件不可操作等问题，则与文件试运行的问题一并整改。
4、质量体系认证
确定认证公司后，向认证公司提交认证申请书，双方签订认证合同。认证公司初审，审核的纠正措施跟踪。确定正式审核时间，审核人员等。实施正式审核。审核问题整改。获得证书。
5、体系维护
好多企业在获得证书后出现松散现象，导致体系文件与实际执行出现脱节。其实企业获证后的维护更为重要。体系日常维护方法如下：定期核查：由质量部每季度或规定间隔时间，对各部门体系文件运行情况进行稽查，通过反复检查，督促各部门按文件执行。通过检查也可优化文件，更加有利于操作。
总结
质量管理体系作为制造业乃至整个企事业单位管理的重要组成部分，需要高层的持续重视和授权，需要员工的持续改进，需要全组织的PDCA螺旋式质量环的参与。只有这样才能真真正正地使组织质量工作得到提升。
库存是万恶之源。可以说，库存浪费是供应链管理中最大的浪费。随便看一眼原料仓库，库存满满的。有的企业仓库比生产车间还大。
怎么消除？这必须一步一步来。首先，无论是计划是否准确，还是牛鞭效应非常严重。为了应对客户的波动，我们准备了大量的材料库存。要从源头计划上下功夫，优化，可以尝试拉动方式，甚至不用下单，供应商直接补货。
2.消除等待浪费
在供应链的长链条中，难免会有一些环节出现延迟和问题，导致整个链条的等待，直接导致货物无法送达，造成客户停线。对于单件流和低库存工厂，风险更高。
如何避免？我们要用精益的“JIT”理念，让整个供应链都做到及时，这样才能真正消除等待。这包括及时的信息流和物料流。
信息流，如客户需求信息、采购订单、库存状态、物流信息、供应商内部信息等。清晰、准确、不间断。
物料流，包括原材料、辅料、工装、模具、包装耗材等。能流动就尽量流动，这也是精益的核心原则之一。只有流动，才能消灭等待。
3.消除内部浪费
这个环节是大多数企业不重视的。这是什么意思？就是深入到供应商中去，帮助他们改进优化。
我们曾经辅导过一家企业。当时丰田为了发展他们成为它的合格供应商，专门组织了一个团队帮助他们辅导和改进，最终达到了他们的体系要求，包括质量、成本、交货期等各个方面。很少见。
我们所提倡的供应链成本优化，并不是简单的要求供应商降低价格，而是真正的深入到供应商的现场，和他们一起寻找浪费，真正的降低和消除浪费。这才是解决问题的办法，这才是真正的合作共赢。
二是在肉类仓储运输环节，支持肉类公共冷库改扩建、智慧化改造及配套设施建设；推广专业冷藏车等设备的使用。强调冷链储运链条不断链，全程冷链保障并做到温度监控。其中较为新颖的提出了发展“牧场+超市”、“养殖基地+肉制品精深加工+超市”等新模式，以此减少中间环节，进一步减少冷链流通损耗。以此促进冷链物流产业上下游融合。
三是在贸易环节，鼓励冷鲜肉生产、流通企业对接农贸市场、连锁超市、社区生鲜店铺、生鲜电商等流通渠道，拓展直营零售网点,健全冷鲜肉生产、流通和配送体系的内容。以此提升冷鲜肉消费占比方面。
未来，冷链物流企业可在已有业务基础上延伸产业链，做到全链条发展，对构建肉类冷链物流体系起到积极作用。
