横向管理和纵向管理是什么意思

横向组织表现为：第一，从决策主体上看，企业内分工的决策主体是单一的；第二，从决策的信息基础上看，企业内分工的决策信息是分散产生、纵向与横向传递和分散与集中处理相结合的；第三，从承担决策风险的对称性看，企业内分工各决策主体之间承担的风险是不对称的

横向管理：控制和维持所有和你有关的活动

横向管理分为五个步骤：收集、处理、整理、检查、行动。

1.收集阶段：填充工作篮

要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成这一工作，这一点非常重要。因为只有这样，你才能够开始恰如其分地推进加工处理的过程。为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。

(1)百分之百地捕获一切“未尽事宜”

为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时的代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。

把你所有没有完成的事情100％的搜集完整。请注意：是100％，而不是99％！如果你希望你真的过上没有压力的生活，希望你的头脑不是经常用来搜索还有哪些事情没有完成，希望你的管理体系是确实可靠不会疏忽任何东西的，那么你需要把你是staff搜集完整。

(2)收集工具

有几种类型的工具，包括科技含量较低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料：

实实在在的工作篮

纸制的记事簿

电子记事簿

录音设备

电子邮件

(3)影响成功收集的因素

遗憾的是，仅仅拥有一个工作篮，这本身并不能充分地发挥它的功能。大多数人确实选择了这种或那种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地处于失控状态。我们一起来看看成功收集的三个必要条件：

每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。

你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。

你必须定期地清空这些设备。

2.处理阶段：清空工作篮

比如，你的文件筐里面需要签字的文件，你的电脑上的N次贴，你的邮箱里面需要回复的邮件等等，甚至包括你需要去买的杂志。接下来你需要对你所有搜集出来的东西进行处理，某些事情是你需要采取行动的，比如买杂志，同时你需要决定这个事情你是自己做最好，还是交给别人来做比较好。某些事情你是不需要行动的，那你就可以直接把他们划掉。

3.整理阶段：建立好清单

整理阶段是对处理的结果进行细化，对需要采取行动的需要分为几个类别，所有可以在两分钟之内处理完毕的就马上动手去做。如果两分钟之内不能处理完毕，就把他在事务清单中写下来。

在GTD里面有一个概念叫Context，比如有些事情你必需在电脑边完成，你就可以准备一份“电脑”的清单，那么当你在电脑边上的时候，你就可以只需要看这一份清单就可以了。你还可以有一个电话清单，把所有需要通话的人名、电话号码和一些备注信息都写下来，那么当你有时间的时候你就可以把这些电话一个一个的打完。你甚至可以准备一个关于你老板的清单，所有需要向你老板请示、汇报和讨论的东西都可以写下来，这样当你碰见你的老板的时候你就可以一次性完成（给你的老板留下一个精干的好印象吧！）还有一些事情是必需在特定的时间或者日期完成的，那么这些事情你就不能仅仅列入事务清单中，可以应该列入日历中了。在GTD中，日历被看作是“圣土”，只有这种事情才能写进日历中。对于某些参考资料，你不需要采取什么行动，但是你要放在一个你垂手可得的地方。对于不需要行动的，就如同上面所述，应该马上扔进垃圾箱，但是对于可能在将来需要处理的事情，你需要放进一个“将来/也许”的事务清单中。

4.检查阶段：回过头看看

回顾是经常被忽略但是却异常重要的环节，如果你要保持你的管理体系是始终有效的，你需要经常回顾他，把以完成的任务删除，并加入新的任务和事务。

回顾的内容和时机

如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。

这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作（一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。

完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。

5.行动阶段：选最佳方案

搜集整理了半天，没有最后一步行动永远是白搭，GTD对你在某一时刻下到底先做哪些事情提出了四条标准的建议：

你当前的context怎么样？

你有多少时间可以用来做接下来的事情？

你有多少精力？

优先级是什么样的？

纵向管理：管理某一个单一事件的深入考虑和追踪

纵向管理也分为五个阶段：定义目的和原则、结果展望、头脑风暴、组织管理和下一步行动。做任何事情，都需要先确定目标，没有目标而采取行动如同没有方向的航行。定义完成目标之后，你需要对你的结果进行展望，这样的好处一是可以鼓励你采取行动而不是总是在等待之中，二是可以使你注意到你的细节并进行捕捉和联想。第三步是头脑风暴，一个很熟悉的词语了就不用再多介绍了。之后需要对头脑风暴的结果进行组织管理，明确重要部分和细化，然后开始采取下一步的行动。

纵向一体化战略也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或纵向一体化战略的优缺点：1、从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户；2、会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。横向一体化战略的优缺点：1、采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。2、横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求。同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险。此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-11-04，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

“横向”指通过校园文化建设、心理咨询、绿色课堂等呵护学生心理、促进学生身心健康成长。“纵向”指围绕学生身心成长，学校心理咨询室、德育办、教师、学生家长、生活指导教师和住管员一道构成学生教育体系。

横向水平管理。

横向水平管理：是控制和维持所有相关活动的管理。分为收集、处理、整理、检查、行动五个步骤。纵向垂直管理：指的是某一个单一事件的深入考虑和追踪的管理。分为确定目的原则、结果展望、头脑风暴、组织管理和下一步行动五个阶段。这两种可以分别控制。

横向是指产业链上相同类型企业，纵向是指产业链上下游企业。

纵向形成产业集群，更多的是表现为延伸产业链，是各企业之间专业化分工的结果。很多情况是某个区域有大型企业存在，一些中小企业作为其配套，形成了龙头企业和配套企业之间密切合作的产业集群。

纵向形成产业集群，和产业链的长短有关，而产业链的延伸则和产业特性有一定关系，那些能够专业化深化的产业容易延长产业链。

横向形成产业集群之初，企业之间更多的是表现为竞争关系，也就是产品属于同一种类。某个区域产生横向产业集群，第一批企业示范效应作用特别大，从而有更多的企业模仿出现。我国沿海发达地区的许多产业集群的最初形成就是如此。

企业横纵向合并：

企业的纵向合并是指生产的产品或提供的功务具有内在联系的企业间的合并，亦称垂直式合并。生产的产品或提供的功务具有内在联系的企业间的合并。

参与合并的各家企业，其产品相互配套，或有一定的内在联系，形成供产销一条龙；或期提供的劳务具有前后的联系。这类合并的结果，往往形成一个新的供产销一条龙或集娱乐制作和传播。

企业的横向合并亦称水平式合并。横向合并的主要目的是把一些规模较小的企业联合起来，组成企业集团，实现规模效益；或利用现有生产设备，增加产量，提高市场占有率，与其他企业（或企业集团）相抗衡。

以上内容参考：百度百科-横向发展和纵向发展

如何提高员工质量意识

众所周知，产品质量是影响企业生存和发展的重要因素之一，然而影响产品质量的重要因素就是员工的质量意识。人的意识决定行为，人的行为决定工作质量，也就决定了产品质量。员工的知识层次、认识深度、日常习惯等参差不齐，质量意识也相差甚远。那么要提高员工质量意识就是要加深他们的认识深度，改变他们的不良习惯，我认为要做好以下几点：

一、把好入门关，提高员工素质

知识的重要性是不可替代的。重要岗位（直接影响产品质量的岗位）的人员在文化层次上要有一定的要求，具备一定的知识，其理解能力和接受能力相对就要强一些，这对于提高他们的质量意识相对也要容易些。

二、加强员工培训，走好“三大步”

1.做好新员工培训，奠定良好基础

最近几年，车间员工的流动性逐步增加，每年也在不断引进新员工，他们当中大部分人员是刚毕业的学生，没有实践经验。面对这些新员工，培训是至关重要的。有句话总结得很好：培养一种良好的习惯比纠正一种坏习惯要轻松得多。新员工培训也应该做好以下“三个阶段”：

首先，在新员工上岗之前进行意识和专业知识的培训。新员工没有从事过相关工作，对空调加工的认知度较低，上岗前就要为他们进行相关知识的培训，如：家用空调的基本知识，质量的重要性、产品的相关标准、相关法律法规等。

其次，进行规范的操作培训，这是关键的一步。我们目前的操作培训都是“师傅带徒弟”的模式，那么师傅的重要性是不言而喻的，他直接影响到学徒的鸡习质量和学习进度。所以师傅就要选用岗位上操作技能最强、操作最规范的员工来担任，让新员工从开始就养成良好的习惯，然后再慢慢地影响另外一些老员工。

最后是加深和巩固阶段。当新员工实习了一段时间后，对空调加工有一定的认知度时，再结合生产实际进行理论培训，这样可以让新员工更容易理解。

2.抓好质量培训考核，提高员工重视程度

以前，员工的培训也不少，但往往培训效果不好，对员工的触动较小，究其原因，主要是部分员工不重视学习，学习流于形式。学习时聊天、睡觉现象时有发生。我们可以通过培训考核，促使员工集中精力，认真听课，做好笔记。然后对考核不合格的员工进行再培训，不合格者进行换岗。通过这种方式，提高员工对待培训的重视程度，加强培训效果。

3.班前班后进行质量意识灌输是一项长期的培训方式

班组长是生产车间最基层的管理人员，大部分时间是在生产第一线，他们可以发现很多不规范行为。在班前或班后进行通报，让员工理解此行为的危害性，防止类似行为再次发生。对于产品质量状况，也要及时告知员工，当发生不合格时，或许员工会提出许多管理人员不知晓的现象或好的建议，这有助于分析问题和采取相应的措施，同时也会增强员工参与质量管理的积极性。

三、管理者加强质量意识是关键

“没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”这句话说明了管理者意识的重要性。基层管理人员就是生产队伍的指路人，员工就按照管理人员指明的方向前进。如果我们对一些违规现象视而不见，不制止、不纠正，员工就会逐步淡化质量意识，违规现象就会不断增加。

通常人们都知道，一只狮子率领一群绵羊可以打败一只绵羊率领的群狮。这个比喻很有意思，在体力上后者要强过前者百倍不止，但我们不要忘记的是占据前者思想的是狮子勇往直前、所向披靡的王者气概，而后者其实早已退化成一群披着狮皮的“绵羊”。由此看出领导的作用是强大的，质量意识的加强应是自上而下的。管理者的意识和行为对员工会起到潜移默化的作用。我们应该把确保产品质量当成一种责任和使命，而不仅仅是为了完成考核指标。

四、加大质量考核力度，建立质量激励机制

质量的重要性靠什么来体现？在市场经济时期，也许经济杠杆的作用更......

关于如何提高生产质量的提高 20分

1、细分整个作业流程。2、区别正常（无问题）阶段和问题（难点、问题点等）阶段。3、正常阶段操作规范化、标准化。4、问题阶段由技术熟练员工操作。5、问题阶段设置看板：（1）提示问题节点；（2）问题的注意事项；（3）问题的处理方法。6、鸡理者走动管理，随时发现问题，及时处理问题。

怎样提高公司产品质量？

1、树立动态质量管理理念动态质量管理是指计划、实施、检查和处置的一个不断循环的管理过程。这是一个比较成熟的质量管理手段，又称质量管理的PDCA循环。我公司项目上的质量管理往往还不能够形成一种动态的循环的管理模式。比如在上一施工阶段发生的质量问题到下一施工阶段还会出现，这主要是在“处置”的环节上出了问题，我们往往在处置时还只停留在把具体问题解决掉的表层，却没有深入分析产生质量问题的原因，及采取相应的措施避免以后再发生类似的问题，这就是动态的质量管理理念没有形成。2、树立全面质量管理的思想全面质量管理是一种全方位、全过程、全员参与的质量管理。处理质量问题除了技术措施还有组织措施、管理措施、经济措施和合同措施等一系列措施。我公司是专业的钢结构公司，项目上对质量控制方面往往集中在焊缝检查这一块，而对其它方面重视程度不够，没有做到真正的全方位、全过程质量控制，这也与公司相关专业人才不足有关。例如我们的质检员学工民建专业的很少，与水电专业相关的质检人员更是寥寥无几，而非专业人员就很难全面掌握相关的质量控制措施。3、建立目标管理，明确质量、工期、安全、成本四者的关系按照项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的质量、工期、安全目标，那么它所做的一切工作都不能称为管理。作为一个项目的总组织者，应该组织技术、调度、安质、成本核算部门拿出各自的质量、工期、安全和成本目标。不同的部门由于工作性质的不同，都想让自己的目标最大化得以实现，这个时候项目总组织者就要权衡四者之间的关系，订立一个合适的综合目标。根据项目的特点，如果确实需要加快进度，那就要求在质量和安全控制方面加强管理人员的投入，实现各方面的协调、平衡，这样才能使工程沿着一个可控的方向发展。4、针对现场复杂多变的环境制订相应措施前面已经提到，施工现场的水文、地质和气象等自然环境，通风、照明、安全、卫生防护设施等劳动作业环境，以及由多单位、多专业交叉协同施工的管理环境都会对工程的质量产生影响。所以我们的管理者要能够适应施工现场变化无常的环境，针对不同的情况采取相应的保护措施，从而保证工程的质量处于可控制状态。5、严格落实质量责任制度，奖惩分明质量责任制是企业的“法律”，是管理者分配质量任务、追究质量责任的依据。质量管理的一条重要的理论是：“工作的质量决定着产品的质量”。管理者的工作质量就是能够明确每个部门每个职工的质量责任，做到奖惩分明，这样才能强化职工的质量意识，使质量控制同时得到强化。6、正确引导施工班组，做好质量“三检”制度做好质量“三检”制度的关键就是要让各工序的班组明白自己应该自检及互检些什么内容，这就要求根据各班组的性质制定不同的检查内容。比如该工序的班组在自检的时候主要检查的内容是：工作任务的完成情况；是否有遗漏的现象；是否做到工完、料尽、场地清；以及完成工序质量的合格性。在互检这一环节，下一工序的作业班组主要检查的内容是：上一工序所形成的现状是否影响本道工序的实施；如果影响应及时提出并配合及时整改。而“专检”主要是根据施工图纸、技术交底和施工规范的要求，对所完成的工序进行检查验收，这一环节主要靠专业技术人员的技术水平。另外过程控制非常重要，有些质量缺陷一旦形成，整改起来非常困难，且整改效果不一定特别理想。7、做好原材料的控制，把好源头关原材料质量的好坏，直接影响到工程的质量。如何控制好原材料的质量是我们现阶段面临的一个难题。我公司可以考虑建立一个自己的材料试验室，这样可以缩短试验的时间，做到“早发现、早治疗”......

怎样提高产品质量及员工的品质意识?

品质意识，就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度，也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度，以及对提高产品品质的决心和愿望。而人的行动受大脑意识支配，有什么样的意识，就会产生什么样的行动，一个有错误品质意识的人，很难想象他能做出好的产品。只有当他的思想意识上升到一定的高度，再加上相应的工作技能，他才会做出好的产品。一位哲学家曾经说过：“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难。可想而知，品质意识对产品品质的重要作用。

品质作为企业的命脉，产品的品质不好，就会失去市场，没有市场，企业就失去生命。所以，作为企业的职员工，必须具有这种提高产品品质饥决心和愿望，也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。

那么，怎样才能树立良好的品质意识？

第一，树立品质是企业的命脉意识。

要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。

第二，树立品质的客户意识。

一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。

第三，树立品质的预防意识。

“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。

第四，树立品质的程式意识。

品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。

第五，树立品质的责任意识。

美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。

区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则：

A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；

B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；

C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；

D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。

●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。

●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。

第六，树立品质的持续发送意识。

品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：

P—计划：根据产品的要求，制定改善计划......

如何提升车间员工的质量意识

要解决如题所指问题，需要结合生产具体工作才能有效制定方案，在此只能提供简单思路予以参考：

1、制定操作规程和作业标准，完善合理可行的考核机制，约束员工进行规范操作，通过考核提高员工质量意识；

2、日常对加强培训，提高质量意识、职业道德及业务技能等综合素质；

3、通过班前会议，加强员工经验交流，结合质量案例的分析强化质量意识、改善和优化工作流程；

以上，请予参考。

如何让工人提高生产速度和质量？

要科学地考虑这个问题，提高积极性只是一个方面。精益生产可以解决这个问题。通过流程再造，规范、简化工作流程，教会员工熟练这个流程、遵守这个流程。通过6S，做好现场管理。做好物料及时、准确、足额配发，物流通道顺畅，物料、工具、设备按照定置摆放。做到这些，生产速度和质量都会提高

如何提升工厂员工质量意识的看法？

告诉他们，成本核算，切身利益，同时制定具体的制度。

车间生产质量如何提高

一、实施群体网络管理，有效组织生产

针对车间实际情况，结合全厂整体改革规划，在车间管理中，我们逐步摸索形成了群体网络管理模式。即：从纵向管理来说，有车间领导、值班长、班组长、挡车工四个层次；横向管理有劳动管理、质量管理、统计管理、设备管理、现场管理五条经络。纵向四个层次，一级管一级，层层有权、层层有责，上级不越俎代庖，下级有有效的管理幅度；横向五条经络，有组织，有专职，职责也十分明确，把合理的管理层次和有效的管理幅度紧密地结合起来。如以车间主任、值班长为主体的劳动管理，把相对稳定的月度劳动配备作为管理基础，每天根据出勤情况，以组为单位自行调节，值班长全面协调，保证机台开足。以车间质量检验组专职检查为主，班组机台自查自检为辅的质量管理，每天既负责对原辅材料进行检测，将不适用性调节到最低限度，又对机台质量进行严格检查，做到及时反馈，督促改进。以设备主任、保养组为骨干队伍，以班组机台维修保养为辅助的设备管理，既坚持针对机台的清洁、润滑、完好率三个方面进行定期检查，维护保养，又重视对机台进行合理的小改小革，提高设备的工作性能，减轻工人的劳动强度，以调动工人爱护机器的积极性，等等。在横向经络线上，各项管理都有一摊子人，根据不同职能，配备干部、管理人员、检验工、保养工和机台工人。我们车间领导，就做好指挥和平衡协调工作，一方面注意不使一部分干部、管理人员和工人兼任工作太多；另一方面，要求他们压缩管理弹性，强化管理渗透力，力求使他们管理幅度有效率能得到最佳发挥，也使更多的职工有机会投入到车间各项管理工作中来。这样，增强了群体管理意识，76%的车间职工参与各项管理，摆脱了过去那种管理者与生产者严重脱节的现象，促进了车间生产的发展。

二、抓好班组建设，强化基础管理

首先，重视培养组长，形成骨干队伍。我们把责任心强，工作努力，操作技术上也有基础的同志，逐步调整、选拔到班组长岗位上来。加强对他们的培养，除了输送他们参加工会举办的班组长业务知识培训班外，车间还在日常生产工作中，运用各种方法对他们进行了多方面的教育，使他们具备了管理能力、业务能力、协调能力，从而带领全班职工积极完成自己的生产任务。

其次，试行小组核算，落实经济职责。我们从深化企业内部改革的要求出发，针对车间实际，在落实经济责任制方面，试行小组核算的方法，即车间考核到小组，由小组去考核机台和个人，采取对产量、质量、物耗等主要指标和职工的劳动态度实行计分加奖，对出勤、守纪、安全、文明等方面，实行计分扣奖的方法，来进行奖金分配。这比我们原来由车间直接考核到机台、个人的经济责任制方法有三大明显好处：一是职工的管理意识加强了。班组直接搞核算，搞分配，比车间考察得细，在分配上更能体现干好干坏不一样，干多干少不一样，也更能促进大家一起来搞好班组管理；二是经济意识加强了。由于车间以小组为考核对象，指标完成好的小组多奖，遵纪、文明、安全、出勤好的小组多奖，奖金与整个小组的工作相联系，所以促使大家都来算帐，组与组之间开展了横向竞赛，看谁的工作细，算盘精，奖金多；三是定额意识加强了。优质、高产、低耗的定额意识，由原来的机台、个人，扩大到整个班组，他们也讲究打团体冠军，一个机台有问题，大家出主意帮助解决，使薄弱的机台有了依靠，有了信心，有了提高的基础。试行小组核算，实际上是健全了班组管理层次，深化了班组管理幅度。避免了过去粗放管理的弊病。

再次，讲究现场管理，坚持文明生产。抓好现场管理，是企业管理上台级的起点，我们把它列为班组管理工作的重要内容。具体从三个方面提出严格要求：一是要求设备整洁，油路畅通，运转......

怎样提高产品质量

提高产品质量可以这样做：

1 增强相关人员的质量意识

可采取下列方法:

a)通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性,强调人与产品质量的关系,每个人的工作不到位,都可能导致产品不合格.例如,操作人员未按规定操作设备维护不到位,造成精度不足产品生产环境维持不到位,导致洁净度、相对溼度等控制不到位设计人员在产品设计时,对产品性能指标验证不足未充分考虑产品加工方法作业指导书(或相应文件)编写不到位原材料/元器件控制不到位„„

在宣贯过程中,如能穿插具体的实例将更有说服力,同时可避免枯燥性.

b)定期编制"警示"影片,组织相关人员观看,尤其是一线操作人员.

c)上岗前,对相关人员进行质量意识教育,必要时可签定"质量责任书",以约束其质量行为.当然首先要让他们知晓其所负的质量责任,并且评价其有能力完成相应的质量工作.

2 提高设计质量

可采取下列方法:

a)抓源头,切实做好与产品设计有关的评审,满足GJB9001A-2001中相应条款的要求.同时还需关注两方面的工作:

1)了解用户如何使用产品,即实际使用时要求产品达到的指标,含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求,以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差

2)要让用户了解自己产品的特性,与用户充分沟通,优化产品指标,既要考虑实际应达到的工作性能,同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等.

b)严格执行"设计和开发"程序,对于产品的交付进度有特殊要求的,方式可灵活多样.例如:充分借鉴成熟产品的设计思想,针对不同处进行重点的策划评审、验证等.

c)注重对设计人员进行新知识培训,且要一贯坚持,方式可灵活多样.例如:派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等. 要关注设计评审专家的专业性,要与被评审产品特性相关,且应全面,避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位,即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案. d)对于生产定型,即使用户没有强制要求,各承制单位也应该做,尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品.同时应将相关信息反馈给用户,共同寻求解决方案(甚至涉及技术指标的微调),避免带着问题生产,留下隐患.

3 加强原材料与元器件的控制

可采取下列方法:

a)要充分认识原材料研究的重要性,对原材料性能研究应设立专项.可以采取奖励相关研究成果等方式,以激发科研人员对此工作的积极性.

在对原材料性能未能充分掌握之前,可应用统计技术,统计各材料批次及所应用产品的性能,寻求产品质量的一致性.

b）应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。

采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。

c）要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要

指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂......

如何提高生产线上员工的品质意识

培养品质意识，细化管理机制 下大功夫加强管理。另外加多工资

1、横向项目指的是和实体机构相关的用于解决现实问题的研究课题。

2、纵向项目指的是由政府部门支持的研究课题，包括专类学科基金和项目专项资金等。

3、横向项目侧重于实际项目开发，纵向项目更侧重于深入研究偏理论。

学科上讲，供应链管理是一门比较成熟的学科，而纵向一体化是企业发展的一种战略体现。

实际上而言，供应链管理包括的范围较广，包括企业内部的供应链，企业与上下游企业的供应链管理，涉及到资金、物流、信息化等方面的沟通和工作。纵向一体化，是从行业上讲企业向自己的前向（上游）和后向（下游）产业进行拓展的工作，对于一体化往往从战略、供应链等几个方面来评估其可行性，目前还没有形成完整的学科。