便利店链条怎么获取

​5月11日，一则来自便利店的通知引起了不少讨论：全时便利店公众号发布称，全时便利店北京门店将于2020年5月20日结束运营。尽管这份通知被迅速删除，但公众对街头巷尾那些便利店的关注就此开启了。

在全时便利店因为资金链危机“再次等待接盘”之时，便利店新贵——便利蜂迎来了新的高亮时刻——有消息称，便利蜂在新一轮融资之后已经累计募集资金达15亿美元。

据悉，便利蜂已经在全国20个城市开出了超过1500家门店，其中包含北京的500多家、天津200多家、华东几城数百家。2020年2月，便利蜂还于深圳开出华南首店。这距离它在北京中关村开出第一批门店还不到三年。与中国门店最多便利店全家做对比，全家开出2500家门店花了整整16年时间。

经营便利店事无巨细，新冠疫情也让大量门店歇业，便利店品牌承受极大损失，行业竞争与不利条件下，为何便利蜂能够迎来高亮？

今天DataHunter数猎哥就来说说便利店行业背后之事，成就了便利蜂的推动力是否能帮助其他便利店实现业绩攀升，以及在这个过程中，数据能起到的4大作用。

一、国内便利店行业的现状

1.国内便利店渗透率较低，增长潜力大

相关数据研究显示，当一个地区的人均GDP达到6000美元时，便利店就可以进入发展高峰期。按照美国、日本等国家的历程，在大型超市充分发展之后，会迎来现代连锁便利店发展的高潮。

日本第一家真正意义上的现代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才开张的。而我国当前的人均GDP已接近一万美元。如果横向对比，中国的大城市和东部沿海地区基本具备了1970年代日本社会的购买力，同时，在全国范围内，大型超市的发展已经进入全面的衰退期。

可是，从单店辐射人数来看，国内目前便利店的渗透率尚低。据中国连锁经营协会统计，国内26个重点城市单个便利店辐射人数为1.2万人，同期日本和台湾这一数值约为2500人。行业发展优先的城市如广东、上海，两地便利店密度达到了白热化竞争阶段，此外其他城市便利店市场普遍处在起步和初期成长阶段。

中国、日本、台湾单个便利店辐射的人口数量

2.本土便利店融资不断，正慢慢崛起

这几年，相比急剧衰退的百货店、大卖场，本土便利店却如雨后春笋般涌出，资本的热情也被点燃。据不完全统计，阿里、腾讯、高瓴、红杉、今日资本、源码资本等产业资本和VC/PE机构纷纷出手，本土系便利店正在崛起。

不仅如此，视便利店为香饽饽的还有互联网巨头与地产企业，京东与苏宁都在用自建的方式做自己的京东便利店和苏宁小店；保利旗下有若比邻，绿城则收购了好邻居便利店.....便利店这条路上，玩家众多。

3.竞争，与“关门潮”

便利店作为一个独立业态，是城市生活基础设施重要组成部分的地位终于得到认可，但另一方面，整个行业也受到疫情的较大冲击，同时便随着激烈的竞争，行业也引来了大量的关门潮。

2018年，邻家便利店股东爆雷致资金链断裂，一夜间168家门店全部关停；同年9月，131便利店因资金周转问题，公司员工遣散，创始人失联；全时便利店自前年11月关闭90多家门店之后，去年2月也迎来倒闭拆分……这些纷纷关闭门店的便利店品牌均开业仅仅几年，都曾在资本簇拥下兴起，如今在资金断裂后黯然落幕。

二、为什么便利店经营如此困难？

便利店虽然小，却是所有零售业态中最复杂的一个形态。要做好一家便利店，后台供应链、顾客的运营、产品研发、仓储等方面，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规等，都要有深刻的洞察。便利店经营之难，整体来说是以下几个方面导致的：

1.所需资金较大，但净利润却低

对便利店的经营来说，资金问题是非常重要的，便利店的生产成本是零售业中最高的，通常来说店铺面积越大，租金、电费、装潢等经费就越高，开店越多所需资金就越多。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。

Today便利店创始人宋迎春曾感慨，“便利店就是弯腰捡钢镚的幸福”，尽管便利店的平均价格比传统超市高15%、毛利率多在20%~30%，但净利率却难超5%，投资回报周期长，实际是门苦生意，赚的辛苦钱。

2.店铺难以标准化

不同区域的单店铺是否能盈利所受影响因素较多，比如选址、产品售卖、店铺装修，因此店铺难以标准化。比如，7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板：100平米左右，四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工，都有现成的标准。

但是，这一招在中国就很难适用。因为中国的店铺建造是没有标准化的，每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同。在中国，如果没有标准模板，每家店就需要设计出十几张图纸，成本很高。基于这样的情况，由于不同门店货架的摆放不一致，那么能够做到多少营业额，就需要重新动态计算。

3.规模化以后管理成本过高

在中国，零售行业要发展就需要规模化，而规模化是通过直营或者加盟来解决的，但是这中间就会导致管理成本过高。直营就不用说了，对于加盟也是一样，因为从根本上来讲，要统一品牌商跟加盟主的利益关系，在中国是非常困难的一件事。

加盟模式的重要底层逻辑是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业，这个主动经营获得最大利润的意识，有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃，偷偷换标签……其次，中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样，学历没有这么高，自我优化经营的能力没有那么强。

4.单店模式不成立，就不能追求规模

便利店是单店模型，通常来说，一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型，但是不同城市还有不同变化，比如深圳还需要有工厂店。不同的单店模型盈利能力必然不同。所以只有培养出成熟的单店模型，再去规划化复制，才能通过在某一区域密集开店，从而让物流、供应链和运营成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而无法在全国却实现规模化的原因。

三、便利蜂做了哪些事赢得高亮时刻？

按照行业规律，一家便利店从开业到盈利一般要经过7年的营运周期，但便利蜂却只用三年就在北京地区实现盈利，实属难得。归结原因可能在于3点：

1.提前布局供应链

虽然顶着“互联网标签”，但便利蜂是忠实的日系便利店信徒。在日系便利店中，鲜食和自有品牌是主要的盈利来源，也是相比本土便利店最大的优势。

在华北和华东，便利蜂投资了多家鲜食工厂，并在一开始就投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪。今年2月，便利蜂还在天津成功摘得30亩土地使用权，用于建设鲜食供应基地。自有品牌上，便利蜂在2年时间做到了近200个SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂质选”。根据官方说法，现在便利蜂的鲜食和自有品牌的营收占比基本与三大日系便利店持平。 

2.算法推荐

“算法推荐”则是便利蜂与传统便利店之间最大的不同，为此便利蜂不惜花重金投入到中央系统的计算能力、数据采集和算法的迭代上。在发展的初期，便利蜂甚至还推出了共享单车和无人货柜业务，据悉这也是为了获取用户动线数据，以指导便利蜂选址开店问题。

比如便利蜂曾做过一个实验，让10个最有经验的7-ELEVEn店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5%。复原让计算机选择，同样减少10％SKU，销量隔日只下降 了0.7%。

3.数字化管理

便利蜂几乎其所有的决策都由数据和算法确定，中央大脑形成的各种业务决策，作为相关人员行动的依据，业务链条上的所有人员，只需要按照软件提示的策略执行。这就意味着，在运营中人的负担被大大减小，而经营效率得到了大幅提升。

这种极致量化管理自然有它的好处。首先，大量缩短了员工培训的周期，便利店行业培训一个店长需要2-3年，便利蜂只需要45天到6个月，因为传统便利店模式下需要由店长做的决策，大部分被算法取代，变成自动化管理。这一点至关重要，如果按照传统培训周期，根本跟不上便利蜂的开店速度。

另一方面，对生产、配送流程的数字化管理，能够最大程度保证产品品控，实现标准化；基于销售数据选配每个门店售卖的商品，成功率也远高于人工选品。

四、便利店经营，数据能起到什么作用？

1.实现供应链的实时监控

对供应链来说，数据可以帮助从生产源头到物流配送再到门店销售，全程强监控、数据化、在线化，能够最大程度保证产品品控，实现标准化。

比如以食品安全为例，为确保加工好的食材安全配送至门店，可以利用冷链物流车上安装了GPS和蓝牙温度计，在后台实时监控车内温度，发现异常实现自动报警。其次，还可以利用数据来监测商品是否过期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解决食品安全问题。

2.通过数据解决选址问题

所有实体店成败的第一个关键点就是选址。未来的选址一定是基于大数据。比如美团、饿了么就有非常好的数据，可以随时开发出这样的产品，直接告诉你城市的哪些位置的消费需求、年化投资回报率多少等等。所以选址一定是基于依据靠谱的商业数据决策来进行。

3.利用数据实现商品的数字化管理

便利店的选品，需要综合多重因素，例如营业额占比和毛利占比的分配，综合考虑起订量、消费者惯性品牌、本地上货红利、社交网络流行要素，人无我有、人有我有、人有我比，货品轮替，不同阶段的集采优势或者单品牌采购或者补贴，这取决于实时综合计算和内部指标的设计。

譬如便利店日商可以拆分为：日商=流动客日商+固定客日商=（集客店人口+流动客流）*转化率*客单价，则对于不同人客单价、订单结构、不同品类转化率的数据，都是需要区分并且长期计算和维护的。

举个最简单的例子，便利店很容易出现“好卖的sku出现扑空”的情况，而基于数理统计和相关性分析，销售预测和实际情况的拟合度有机会做到更高，最终会减少货损。

4.洞察与管理用户的需求

比如可以通过门店的智能摄像头来识别门店客户的用户画像，并对通过用户购买行为数据，对用户进行标签化，从而实现用户需求的洞察。

与此同时，用户行为数据分析也能反向推动店铺的商品与管理运营。除此以外，还可以对用户进行分层管理，提升客单价，最终提高店铺的运营效率，实现盈利。

五、小结

在未来我国便利店行业发展速度将继续扩大，国内便利店数量数量也将会激增，而在行业竞争愈发激烈的情况下，如何提高自身的抗风险能力将成为接下来的比拼的关键。

而在中国，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要结合中国特殊的消费市场环境来做好门店的运营，比如国内电商比国外发达；消费分级使得同一城市的消费层次也更加多元和复杂，而零售渠道供给总体又是过剩状态；还有二三线城市社区文化与一线城市商圈文化的不同等。

但总的来说只有依靠数字化能力来保证前端、后端运营，渠道和控店相结合，并提高决策与管理效率，最终才能实现“千店千面”的终极模式，并不断带动经营模式的迭代与升级。

*参考资料：

【1】《便利店将迎来终局？还早》董洁 36氪

【2】《便利店，终归是个小卖部生意 | 砺石》 刘戈 砺石商业评论

【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我们用算法大规模扩张》 庄辰超 笔记侠

【4】《疫情考验便利店内功，便利蜂如何逆势上扬》 申商 深响

【5】《别人在裁员，为什么便利蜂却能涨薪》 倪叔 倪叔的思考暗时间

关于 DataHunter

DataHunter是一家专业的数据可视化分析和商业智能服务提供商，为企业提供数据可视化工具、数据大屏展示工具，同时提供配套的敏捷BI数据运营技术服务。目前有探索式数据分析平台 Data Analytics、数据可视化大屏展示工具Data MAX、数据中台Data Formula等多款核心产品。

专业的数据分析软件旨在帮助企业提供从内外部数据源整合、数据治理到探索式分析，以及最终实现智能化决策的大数据分析能力，助力企业构建数据生态系统，帮助企业降本增收和实现数据资产的变现。

连锁便利店做社区团购，最重要的原因，其实只有两个很简单的道理：

1、风险低：以采定产，减少中间流通链路及搬运次数，解决了原本做生鲜电商最令人困扰的损耗率问题。即使最后做得不好，也不用担心留下一堆库存，资金风险极低；

2、起步快：可以直接利用便利店原有的客源和会员体系，快速完成冷启动。实体店面作为天然的流量点，也可以提供品牌露出。稍微制作一些宣传物料，加上店员引导，很容易就为小程序带来第一批用户。

目前市场上互联网巨头布局的社区团购企业，多由宝妈和小店店长担任团长，团长因素不太稳定，“团长—顾客”这一链条履约成本偏高。另外，业内人士表示社区团购发展的各种渠道中，连锁店获客成本更低，消费者信赖度更高，便利店正具备此类优势。

再加上具备稳定客源、稳定品类扩充，较其他渠道相比，便利店是社区团购发展更为成熟的支撑点。正因如此，橙心优选启动百万橙心小店计划，实行线上线下双补贴模式，依托门店支持社区团购业务。

便利店加入社区团购是当前新零售下的一个趋势，能够帮助便利更好的进行发展，唯一的弊端就是在开展初期需要投入一点启动资金进行转型，通过专业的工具帮助运营。

当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重使用者体验。缺失线 *** 验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。

网际网路企业实体化和传统企业网际网路化的时代来临！

O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和启用其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大资料精准营销+社群化”提升其消费体验，由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内，O2O(Online to Offline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用网际网路的思维方式去运营这两个平台，一切以使用者为中心。资讯流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则线上下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上资讯流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类资讯网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有资料显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的资料，2011年中国O2O市场规模为562.3亿元，预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline(线上营销和交易到线 *** 验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online(线上营销到线 *** 验，再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易，再到线 *** 验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统网际网路的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动网际网路使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。

模式一：先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流汇入线上进行营销和交易，同时，使用者借此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，电影票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交资料是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个介面，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支援手机应用，而LBS应用亦可呼叫其街景和地图介面，开放的API还允许开发者接入和呼叫。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二：先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让使用者享受相应的服务体验，同时将线下商业流汇入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上网际网路平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网路商城同步执行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

线上下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网路平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网路与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元，同比增长7.05%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元，同比增长43.86%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现6.36%的增长，稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线 *** 验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以网际网路零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：

破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面执行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以使用者需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，释出3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全域性体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设网际网路化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全域性体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足使用者在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动网际网路、物联网、大资料等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜寻功能，使用者可快速定位自己所在位置及搜寻周边门店，满足全需体验。

2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给使用者提供社交休闲、视讯娱乐、线上线下购物、金融理财、智慧家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬体产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三：先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流汇入线下让使用者享受服务体验，然后再让使用者到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。

2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让使用者享受其线下服务体验，再让使用者到线上京东商城进行交易。

在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高阶生活服务品牌为使用者提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜寻、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。

线上下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网路，已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让使用者在线上京东商城蒐集订单，线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，使用者下单后后台系统自动匹配与使用者所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准使用者汇入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。

同时，京东通过技术不断改善使用者体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软体服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节视觉化，并支援其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，使用者亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。

模式四：先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流汇入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让使用者到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：使用者通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，线上下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、使用者体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成资讯混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网路订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单资讯流整合到自己的企业资讯系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。

统一使用者体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单资讯，如果对外服务不统一，则可能造成使用者体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使使用者体验一致化。同时，为提升使用者体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，使用者扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的使用者一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格资料的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握使用者订单附近门店的产品价格、库存等资讯，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须整合化。棒约翰对资料链进行了整合，使整个供应链资料得到统一，这样配送单自动生成使用者的送餐地址、产品资讯甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达使用者手中。

随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。

优百通目前有提供2种运营方式：

1）自主运营：商家选择优百通O2O平台，并获得所需的服务，并免费获得由优百通提供的全程售后服务和技术支援。商家以优百通为运营媒介，开辟微商城，组建运营团队，自主运营。

2）全盘托管：商家无经验可选择全盘托管优百通，商家可根据企业的需求定制对应代运营服务，也可选择优百通提供的代运营服务的多种套餐。代运营主要包含微信日常维护、线上商城托管、产品推广、客户维护等模组，具体服务内容按商家最后签订代运营服务模组为准。

工作细分不同而已，当然是大公司才把岗位分这么细

使用者运营

活动运营

内容运营

渠道运营

那些外卖平台就是典型的o2o

我们可以从三个角度来理解O2O。 第一个角度是指O2O把线上的消费者带到现实的商店或者服务中去，也就是在线上查询、支付、购买线下的商品或者服务，再到线下去享受服务，这是对O2O的第一层理解。 第二个角度是在电子商务发生的过程中，电子商务由资讯流、资金流和物流组成，O2O的特点是把资讯流和资金流放在线上进行，而把物流放线上下。直观的看，那些无法通过快递送达的有形产品或者无形服务就恰恰是O2O的强项。 第三个角度是指O2O体现了移动网际网路时代对客户端到端体验支援的重要性。这里所谓的端到端，是指从消费者搜寻并且发现自己有需求的商品或服务，到交易和购买，再到交付使用该商品或服务，直到最后的再消费或者分享，这样一个完整的过程构成了端到端的体验。总体而言，O2O平台是对于移动网际网路时代的消费者端到端体验的支援的强化。在这个过程中，O2O平台存在大量的、各式各样的细分商业模式。 伴随着移动网际网路的快速发展，O2O的商业模式越来越多，有必要为O2O平台建立起一个完整的分析框架，从中识别出O2O平台得以成功运营的关键要素。 第一，O2O的双边使用者 O2O平台的一边是海量规模的使用者，另一边则是线下的资源，包括提供服务的实体资源以及提供商品的各类企业。O2O平台周边还包括其需要的辅助性的支援力量，包括搜寻引擎、LBS、支付、社交媒体等多方支援力量，多方商业力量构成了这样一个完整的生态体系。平台的基本作用是实现规模性使用者与线下实体资源的对接，并且借助辅助支援的力量，使消费者在消费体验链过程变得完整和富有趣味。 第二，O2O的跨边效应 从平台的架构与机理角度看，O2O平台的跨边网路效应是非常明显的，也就是平台一侧的使用者增加会带来另一侧使用者的增加，在O2O的一侧，如果消费使用者增加会 *** 商户的增加，这一点最典型的比如团购，如果能凝聚越多的消费者，就会有更多的商家加入。而如果商家资源的不断增加，也会给消费者提供越来越多的选择，也会有利于消费使用者的增加。 第三，O2O的同边效应 O2O平台的同边网路效应在两边各不相同。所谓同边效应，即平台一侧使用者的增加带来同侧使用者增加。对于商户这一侧，同边网路效应是非常显著的，如果有一个商户加入到O2O平台获益的话，会直接 *** 其它同行商户加入。 但是对于使用者这一侧则未必如此明显，这首先是由于O2O的模式众多，相当多的模式是指向某一个细分的客户群，因此同边的网路效应并不是如此之显著。 另外一点也可以看到，O2O模式本身在每一次消费体验中，严格意义上来讲，实际上是面向一个个体消费者的，消费者与消费者之间并不必然的构成彼此的影响。因此从这个意义上讲，O2O模式在使用者意义上的同边网路效应远远没有像社交平台那样明显。这也反向说明了，为什么O2O模式越来越多的需要叠加社群要素，不断增强其粘性或者是增强它的同边网路效应。 第四，O2O的多属现象 所谓多属，也就是平台对于使用者的粘性，使用者是始终忠诚于同一个平台，还是可以并行选择多个平台。O2O平台带给两边使用者的多属效应是不一样的。对于使用者侧来说呢，多属现象是比较普遍的，无论是分类资讯、点评还是团购，使用者往往会期望，通过自己参与多个O2O平台受益，使用者始终会不断寻找更好、更划算的O2O平台，因此多属现象在使用者的一侧是比较显著的。而在商户一侧，多属现象相应弱化一些。作为商户而言，会始终遵循马太效应，选择能对自己带来最大收益的O2O平台开展合作，比如一个酒店是选择携程还是选择“今夜酒店特价”这两个平台的时候，由于携程近乎垄断的力量，酒店多数会选择与携程合作。换句话说，在这个过程中，由于平台之间的竞争关系，有的时候会限制商户这一侧的多属行为。 第五，O2O的平台一体化 接下来我们考察O2O平台一体化的程度，也就是说O2O平台在运营过程中，为了增强自身的竞争力，需要捆绑哪些元件，不需要捆绑哪些元件。总体来看，在客户体验链的四个环节中，有一些元件是O2O平台需要整合纳入的，包括像UGC使用者创造内容、社交要素，LBS元素等等，这些都是越来越明显的O2O必要元件，需要被整合到O2O平台中去。但对于其它一些要素，比如像支付、物流等，不同的O2O平台会有不同的选择，这取决于企业对于特定要素纳入的难度以及成本的综合考量。 第六，O2O的盈利模式 在O2O平台盈利模式方面，简单地说，O2O可以分成媒体类的O2O平台和渠道类的O2O平台，前者包括像分类资讯网站、比价搜寻、点评网站等，这一类重点是通过汇聚流量销售广告盈利。后者如“今夜酒店特价”、携程等，此类的网站则往往是通过资源与售卖之间的差价盈利。在O2O平台的开放性方面，从长期来看，随着O2O平台对于海量使用者资料的积累，其中成功的O2O平台会越来越成为使用者消费行为的资料中心，当资料资源累积到一定量之后，我们认为它会逐渐通过开放，来鼓励更多的第三方开发者开发更丰富的O2O应用，以繁荣整个商业生态。事实上，这一点在电商领域已经发生了。 第七，O2O的平台竞争 在O2O平台的竞争方面，可以看到O2O平台模式会有一个特点，那就是O2O各类商业平台比较容易趋同，这就会带来这样一个竞争结果，那就是一方面大家会竞相争夺稀缺的线下资源，保持自己对线下优质资源的垄断性控制，另外一方面则是对资讯资源的掌控，因为这往往会构成对使用者的的独特吸引力。因此，围绕这两类资源的垄断与反垄断之争、盗版与非盗版之争，会在平台之间的竞争过程中上演。

1. 探索期

大量的APP在成型之前，更多是像在闭门造车，一款全新的APP到底是创造者们在自嗨还是真正可以击中使用者痛点，还有待验证，当产品处在探索期时，需要有一定的使用者，帮助产品验证产品模式。

2. 成长期

产品已经验证完自己的模式，正式推出到市场上，供使用者选择，模仿者也就是竞品会在这个时候出现，如果产品没办法快速获取使用者，则会被竞品赶超。所以在这个时期，产品会根据使用者的需求快速迭代。

3. 成熟期

产品进入成熟期时，已经累积了大量的使用者，但此时，市场是仍存在着较多的竞品，若是掉以轻心，很容易被抢占市场。所以，在这个阶段，运营是重点，围绕着使用者进行精细化运营，关注使用者的活跃度，而且将自己的品牌牢牢烙在使用者心中。

4. 衰退期

产品市场已接近饱和，当产品的大量使用者被替代产品带走时，产品也迎来了它的衰退期。但不意味着产品生命周期会就此结束，运营得当，也能令产品再次爆发。

你所指的O2O开发团队是什么？O2O与B2C，C2C的交集部分就是团购，如果是团购的开发团队那现在太容易找了，你只要在本地区寻找网站建设公司，或者熟悉的程式朋友，就可以作出一个团购程式。而如果你指的是本地同城服务，包括基于LBS的手机客户端开发，这应该是未来一个很大的发展趋势。。你可以与：客至上开发团队 联络，他们专注在这一块，2010年就定位于O2O。。。

有流量才谈运营，这需要吸引大量使用者并且具备足够的使用者粘度，推荐这方面做的比较好的方维社群O2O系统，多重社互动动、整套营销外挂、齐全功能助力社群O2O平台良好运营。

如果你是区域性的平台的话，大致的运营方式是——推广（软文、广告）-让商户入驻-收取佣金。

学校里面主要是做资讯与生活服务方面的，比如校园外卖、跑腿、报名缴费、云列印等，零点校园的应用可以

京东便利店是京东线下版本的创新型智慧门店，用京东的商业理念赋能线下门店，除了提供优质货源外，京东还将输出品牌、模式和管理。京东便利店将采用统一形象标识。

京东便利店带来的好处

1.将电商的用户体系引入到新零售行业，提高整个新零售行业的交易效率。譬如，你将来在京东便利店或者引入京东ERP系统的终端零售购物，付款结账你只需要上报手机号，系统会在额度内自动从你京东账户结账，超过额度，你手机上确认下OK，连扫码也不用了，方便不?

2.将电商营销、运营以及市场方法和方法论引入新零售，提高行业营销效率。譬如，你在北京通过京东给刚出生的孩子买了个婴儿床，等你回到新疆老家，你发现京东给你推荐了本地京东便利店的尿不湿，还可以送货上门。

3.打通B2B信息流转链条，提高to B行业效率譬如，你是开店老板你不需要到处找货，因为你门店的ERP系统和京东的商品系统是打通的，系统会设置库存预警和库存红线，你缺货的时候，只要打开你的收银系统，系统会自动向你推荐补货清单以及推荐商品，你确定下单以后，订单自动分发至仓储进行分拣，并对接物流进行配送。

4.支撑京东互联网金融线下落地：线下老板缺周转资金了?马上依据你的销售数据、区域评估以及信用评级对接京东金融，30分钟放款。

5.提高仓储和物流效率：统仓统配，设立区域中心仓领鲜码头级仓，以百公里半径进行配送，不用所有经销商都去租赁上万平米的仓库，也不用每个经销商去组织自己的物流配送队伍。仓储和物流效率的提高价值，岂是现有模式可以估量的。

以上内容告诉我们京东便利店利润有多少和京东便利店所带来的好处，通过以上内容相信大家对于京东便利店有了更深的了解，想要加盟京东便利店，从事这一行业的企业家和投资者需要了解这一方面的知识。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。想要更好的经营一家京东便利店，仅仅了解一些理论方面的知识是远远不够的，还需要在以后的经营中逐渐摸索，寻找正确的经营模式。同时也不能忽略前期准备，经费预算等，好好准备，才能扬帆起航。

最近社区团购上了热搜，原因是互联网巨头涉足到民生最基础的菜篮子，通过老套路烧钱，补贴，垄断，收割。

互联网巨头为什么热衷社区团购？

社区团购是离消费者最近的场景之一，链条长，模式广，能够触达到最为刚需的买菜业务，在流量越来越稀缺，电商红利基本消失的互联网赛道，社区团购这个巨大的流量，数据是互联网巨头必争之地。

天时，地利，人和是商战三大要素。

得民心者得天下，谁能解决好民生最基本的刚需问题，满足人们最基本的生活需求，谁就有机会！

餐饮行业离消费者最近的领域在哪里？

在食堂，机关，学校有食堂，企业有员工食堂，商场有 美食 城......

随着生活水平的提高，社区居住人群的同频，消费群体的变化，社区小食堂具有良好的发展前景！

老人需要，孩子需要，懒得自己动手做饭的年轻人更需要，

社区小食堂，像社区团购一样，是餐饮行业最基础，离消费者最近的，满足社区居民饮食消费的场景。

目前，有些地区靠政府补贴创建了社区老年食堂，但大部分持续不长时间就关门，社区食堂要实现长期 健康 运营，市场化的方式是大势所趋，通过专业化的运营，能够实现利润，形成自我造血机制。

社区小食堂，承载民生大生活，未来发展潜力巨大，下楼就能吃饭，老人，孩子可以送到家里吃，一日三餐不重样，安全卫生有保障，价格实惠，还可以私厨定制，就像自己家的小厨房。

那么，社区小食堂与其它小餐饮，商超便利店的运营模式有什么不同？

我2016年在上海注册社区小食堂便利店品牌，“够点点”鲜生活，通过4年的研究调研，今天，我把社区小食堂的模式分享给大家，有兴趣的关注私聊。

一，社区小食堂与单位食堂，餐饮，商超，便利店的区别

同样叫食堂， 社区食堂与单位，机关食堂不一样，单位，机关食堂大部分是非盈利模式，一般针对内部服务，社区小食堂对顾客群体没有限制，是纯商业盈利单位。与小餐饮，商超相比，有着完全不同的服务场景和运营逻辑，既有餐饮的功能，又有超市，便利店的元素，主打的是性价比。从选址看，位于社区内部或周边，租金相对于商业区便宜很多，客户群体比较固定，做的是回头客。从定位看，产品刚需，口味家常，环境和服务更注重亲切，自然。

二，他山之石可以攻玉

餐饮行业的竞争越来越激烈，单纯从饭菜口味，服务，价格竞争，很难取胜，只有改变思维，创新模式才有可能创造机会。

打破行业壁垒的往往是外来者，餐饮行业之间的竞争已经让餐饮老板们焦头烂额，但如今，随着7-11，全家，雀巢等局外者跨界打劫，让餐饮人更加头疼。

对餐饮行业来说，独辟蹊径或许是一次新的机会。

我们但都知道世界上有一个最成功的便利店叫(7-ELEVEn)7--11。

7-- 11全球7万多家门店，基本没有自己的直营店，没有自己的工厂，没有自己的配送中心，8000名员工，2016年人均创造利润116万元人民币，与阿里巴巴齐肩（同年阿里巴巴117万人民币）。

商业的本质：不管市场怎么千变万化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。

70年代开始，开发即食食品，24小时营业

7--11把便利作为客户需要满足的第一需求，所有调整都是围着客户的需求在走。它洞察到了当时日本国民生活水平的提高，结构的变化：人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

过去，人们吃饭是自己在家里做，或者是到外面餐馆里吃。伴随着男女平等，女性也在开始上班工作，没时间做饭。所以除了在家自己做和到外面餐馆吃，还有一种中间状态，既不想在家里自己做，又不想在外面餐馆吃。买半成品或者成品回家吃，这种需求在大幅度上升。为了满足新的需求，7-11 开始销售即食食品，通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以带回家里吃。

并推出24小时营业。大大的方便了市民的需求。

80年代：推出便民基础事务

到了 80 年代，产生出一些新的需求，比如交税费，考驾驶证，各种报名等等。

这些公共服务，7-11 都能给代办， 7-11 在日本变成了公共服务公司。

2000 年代：抢占社区1000米

2000 年代，整个日本老龄化开始显现。这些老龄人年轻时正赶上日本经济快速发展，他们手中有大量财富。

为满足他们的需求，让老人近距离购物方便，7-11通过大量的开社区小店拦截这些流量。在人口密集区域，黄金地段，7--11的店垄断了整个社区。

7-11通过多点布局，能让顾客很方便的进店消费，通过刚需的商品，满足顾客需求。通过这些措施，7-11 在日本，台湾成了离消费者最近的场所。

三，资源整合

1，政策和物业支持，利用为社区服务的概念，比如，为社区老人提供某些服务，获得政策支持，通过政策优惠降低费用，通过社区物业联合减轻出资负担，争取 社会 的力量股份合作等。

2，招募社区退休或在家闲置人员，完成可以储存产品的制作加工，配送等服务，即降低了费用，又发挥本社区属性的特点，利用好社交经济，扩大社交圈。

3，整合附近特色餐厅，为社区中高端客户提供，私厨定制服务，传授技术等服务。

4，锁定特色原材料供货商，在保障品质的基础上，降低进货价格。

四，商业模式

2，微利可持续，细水长流，社区小食堂服务的基本都是固定客户，靠的是回头客，不能赚快钱，赚大钱，让顾客感受到方便，实惠有价值才有可持续性。

3，以家庭厨房为中心，从生鲜到油盐酱醋，米面奶茶等原材料全方位供应，提供最基础的水饺，馄饨，面条，粥，家常菜，通过私人定制，团餐定制，送餐上门提高利润。

4，菜品不需要过于考究，新鲜安全，适合当地消费水平最重要，装修不必要豪华，简约温馨接地气，服务不需要虚头巴脑，亲切热情最好。

5，细分需求，刚需共性产品走量，个性需求增加粘性，细分口味提高利润，满足不同顾客需求。

6，整合资源，引入教育， 健康 ，家政，特色菜等资源，与第三方品牌深度合作。

社区小食堂是一个新生事物，发展的过程也要因地制宜，稳妥推进，专业分析，明确定位，多咨询有关餐饮，商超等专业人士，对投入成本，运营费用，收益来源做出全面评估，才能真正做到有备无患。

在中国便利店行业发展的进程中,特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用。中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究,发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的,零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上,但是其赢利点却不是在连锁零售,而在地产及其他行业。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式,而是从属于企业整体商业模式中的一环。

便利店盈利模式仍应继续寻求发展

便利店行业,特许人通过特许经营模式快速扩张体系,以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性,进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上,特许人非价值链条收益得以放大,并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下,带动体系走上规模—收益放大—体系进一步扩张的滚动循环之路。

特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展,但还是应该寻求长远的持续竞争优势,将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜,创造出能维系受许人长期获利的盈利模式,以求特许经营模式应用符合其内在要求,为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。