企业供应链管理的有哪几种主要模式

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。那么供应链创新模式有哪些?下面我整理的供应链 商业模式 创新，供你参考。

供应链创新模式：“智能整合型”模式

代表公司： 福田汽车

主要创新点：福田汽车借用全球供应链领导者“Manhattan”提供的供应链整合解决方案，将供应链管理从人工模式，转变为现代信息化模式。

创新价值：福田汽车引进全球顶尖的供应链管理 经验 ，整合和集约各供应链管理模块，在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上事半功倍。

创新概述：供应链体系管理，要与 企业战略 相匹配。福田汽车投资20多亿元，在全国各地建立汽车部件配送中心，但供应链管理却存在严重问题：由于延续过去的人工纸质化操作，因此，在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上，呈现信息迟缓、效率低下的状态。

福田汽车也引进了ERP系统，试图对从采购到仓储、财务、物流等原有管理体系进行升级换代，但ERP系统不可能将每个管理模块做到极致。因此，福田汽车通过引进“Manhattan”的信息系统，对供应链体系单独进行信息化整合。其内容包括：搭建仓储信息化平台、设立计划与预测模型、对库存进行优化设定、对订单和运输进行周期管理设定，以及库位优化等等。福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是，改变了过去对供应链的管理的人工模式，完成了向现代信息化管理的转型升级。

挑战与风险：福田汽车借助外脑进行供应链管理革命，虽然匹配了目前阶段的战略需求，但随着该公司下一阶段对欧美、新兴市场的开拓，ERP和供应链系统都需要再次面临新的系统升级尤其是每次系统的升级，都会给运营节奏带来影响。

供应链创新模式：“共同体”模式

代表公司：吉利汽车

主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。

创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。

为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。

挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目?第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势?

供应链创新模式：“托管式”模式

代表公司： 苏宁电器

主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。

创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。

创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。

为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。

通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。

挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。

供应链创新模式：“闭环形”模式

代表公司：海尔电器

主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。

创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。

创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。

海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，海尔的供应链管理也从静态转向动态，通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存(原材料和成品)等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。

挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。

供应链创新模式：“即时即控”模式

代表公司：1号店

主要创新点：1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。

创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。

创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题?

“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。

1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库另一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时，保持差错率的最低水平。

挑战与风险：1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但其竞争者之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此，1号店要在竞争中胜出，必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。

供应链创新模式：“并联型”模式

代表公司：海信电器、中远物流

主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。

创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。

创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。

为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。

配送模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。

挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大?另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远—海信”模式，能否复制到其他家电企业?这存在匹配上的不确定性。

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供应链金融主要四大模式

供应链融资解决了上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈，还可以降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。下文由我为大家收集整合的供应链金融主要四大模式，望对大家有所帮助。

一、采购阶段的供应链融资—预付账款融资模式

在采购阶段，采用基于预付账款融资的供应链融资业务模式，以使“支付现金”的时点尽量向后延迟，从而减少现金流缺口在日常运营阶段，采用基于动产质押的供应链融资业务模式，以弥补“支付现金”至“卖出存货“期间的现金流缺口在销售阶段，采用基于应收账款融资的供应链融资业务模式，以弥补“卖出存货”与“收到现金“期间的现金流缺口。

从产品分类而言，预付款融资可以理解为“未来存货的融资”。因为从风险控制的角度看，预付款融资的担保基础是预付款项下客户对供应商的提货权，或提货权实现后通过发货、运输等环节形成的在途存货和库存存货。提货权融资的情况如担保提货(或保兑仓)，这是指客户通过银行融资向上游支付预付款，上游收妥后即出具提货单，客户再将提货单质押给银行。之后客户以分次向银行打款方式分次提货。对一些销售状况非常好的企业，库存物资往往很少，因此融资的主要需求产生于等待上游排产及货物的在途周期。这种情况下，如果买方承运，银行一般会指定中立的物流公司控制物流环节，并形成在途库存质押如果卖方承运，则仍是提货权质押。货物到达买方后，客户可向银行申请续做在库的存货融资。这样预付款融资成为存货融资的“过桥”环节。

传统流动资金贷款的贷款用途也可指定用于预付款，而且广义上，预付款融资包括了银行对客户采购活动的信用支行，如信用证得开立。但是在这两种情况下，银行一般会要求授信申请人提供不动产质押或担保以覆盖敞口。显然这与供应链融资中的预付款融资的概念不同。在供应链融资的预付款融资中，融资的担保支持恰是融资项下的贸易取得，因此对客户融资的资产支持要求被简约到了最大限度。处于供应链下游的中小企业从上游大企业处获得的货款付款期往往很短，有时还需要向上游企业预付账款。对于短期资金流转困难的中小企业来说，可以运用预付账款融资模式来对其某笔专门的预付账款进行融资，从而获得金融机构短期的信贷支持。

预付账款融资模式是在上游核心企业(销货方)承诺回购的前提下，中小企业(购货方)以金融机构指定仓库的既定仓单向金融机构申请质押贷款，并由金融机构控制其提货权为条件的融资业务。

其基本业务流程如下:

1、中小企业(下游企业、购货方)和核心企业(上游企业、销货方)签订购销合同，并协商由中小企业申请贷款，专门用于支付购货款项

2、中小企业凭购销合同向金融机构申请仓单质押贷款，专门用于向核心企业支付该项交易的货款

3、金融机构审查核心企业的资信状况和回购能力，若审查通过，则与核心企业签订回购及质量保证协议

4、金融机构与物流企业签订仓储监管协议

5、核心企业(销货方)在收到金融机构同意对中小企业(购货方)融资的通知后，向金融机构指定物流企业的仓库发货，并将取得的仓单交给金融机构

6、金融机构收到仓单后向核心企业拨付货款

7、中小企业缴存保证金，金融机构释放相应比例的货物提货权给中小企业，并告知物流企业可以释放相应金额货物给中小企业

8、中小企业获得商品提货权，去仓库提取相应金额的货物不断循坏，直至保证金账户余额等于汇票金额，中小企业将货物提完为止。与此项融资活动有关的回购协议、质押合同相应注销。

预付账款融资模式实现了中小企业的杠杆采购和核心大企业的批量销售。中小企业通过预付账款融资业务获得的是分批支付货款并分批提货的权利，其不必一次性支付全额货款，从而为供应链节点上的中小企业提供了融资便利，有效缓解了解决了全额购货带来的短期资金压力。另外，对金融机构来说，预付账款融资模式以供应链上游核心大企业承诺回购为前提条件，由核心企业为中小企业融资承担连带担保责任，并以金融机构指定仓库的既定仓单为质押，从而大大降低了金融机构的信贷风险，同时也给金融机构带来了收益，实现了多赢的目的。

二、运营阶段的供应链融资—动产质押融资模式

动产质押业务是银行以借款人的自有货物作为质押物，向借款人发放信贷款的业务。由于原材料、产成品等动产的强流动性以及我国法律对抵质押生效条件的规定，金融机构在对动产的物流跟踪、仓储监管、抵质押手续办理、价格监控乃至变现清偿等方面面临着很大的挑战，这给金融机构贷款带来巨大风险。因此，动产一向不受金融机构的青睐，即使中小企业有很多动产，也无法据此获得贷款。基于此，供应链融资模式设计了供应链下的动产质押融资模式。

供应链下的动产质押融资模式是指银行等金融机构接受动产作质押，并借助核心企业的担保和物流企业的监管，向中小企业发放贷款的融资业务模式。在这种融资模式下，金融机构会与核心企业签订担保合同或质物回购协议，约定在中小企业违反约定时，由核心企业负责偿还或回购质押动产。供应链核心企业往往规模较大，实力较强，所以能够通过担保、提供出质物或者承诺回购等方式帮助融资企业解决融资担保困难，从而保证其与融资企业良好的合作关系和稳定的供货来源或分销渠道。物流企业提供质押物的保管、价值评估、去向监督等服务，从而架设起银企问资金融通的桥梁。动产质押融资模式实质是将金融机构不太愿意接受的动产(主要是原材料、产成品)转变为其乐意接受的动产质押产品，并以此作为质押担保品或反担保品进行信贷融资。

具体的运作模式如下:

1、中小企业向会融机构申请动产质押贷款

2、金融机构委托物流企业对中小企业提供的动产进行价值评估:

3、物流企业进行价值评估，并向金融机构出具评估证明

4、动产状况符合质押条件的，金融机构核定贷款额度，与中小企业签订动产质押合同，与核心企业签订回购协议，并与物流企业签订仓储监管协议

5、中小企业将动产移交物流企业

6、物流企业对中小企业移交的动产进行验收，并通知金融机构发放贷款

7、金融机构向中小企业发放贷款。

供应链下的动产质押融资模式是将物流服务、金融服务、仓储服务三者予以集成的一种创新式综合服务，它有效的`将物流、信息流和资金流进行组合、互动与综合管理。以达到拓展服务、优化资源、提高经营效率和提升供应链整体绩效以及增加整个供应链竞争力为目的的综合服务。

随着市场竞争和客户需求的发展，供应链下的动产质押融资模式也出现了发展和创新出了动态动产质押业务，即核定库存质押业务，较之静态动产质押(非定库存质押)最大的区别在于:银行在动态动产质押中除了对借款企业的货核定质押率，并给与一定比例的授信金额以外，还会根据存货的价值核定个最低价值控制线，当货物价值在控制线之上时，借款企业可自行向第三方流企业提出提货或者换货的申请:当货物价值在控制线之下时，借款企业必向商业银行提出申请，第三方物流企业根据银行的指令进行提货或换货操作而静态动产质押业务，借款企业不得随意提取或更换其己质押给商业银行的货物，除非补入保证金、归还银行授信或者增加其他担保。

动产质押也可以仓单质押模式进行操作，仓单可以作为权利凭证进行质押，仓单质押的，应当在合同约定的期限内将权利凭证出质给质权人，质押合同凭证交付之日起生效。仓单一般是指仓库业者接受顾客(货主)的委托，将物受存入库以后向存货人开具的说明存货情况的存单。仓单质押一般可以分标准仓单质押和非标准仓单质押两种模式:

1、标准仓单是指由期货交易所统一制定的，由期货交易所指定交割仓库完成入库商品的验收、确认合格后签发给货主并在期货交易所注册生效的提权凭证，标准仓单经期货交易所注册后，可用于进行交割、交易、转让、抵、质押和注销等。标准仓单质押是指商业银行以标准仓单为质押物，给与符条件的借款人(出质人)一定金额融资的授信业务。

2、非标准仓单是指由商业银行评估认可的第三方物流企业出具的，以生产、物流领域有较强变现能力的通用产品为形式表现的权益凭证。非标准单质押是指商业银行以非标准仓单位质押物，给与符合条件的借款人(出质人)定金额融资的授信业务。从中国商业银行与第三方物流企业合作物流金融的务领域出发，非标准仓单质押业务更具有代表性。

三、销售阶段的供应链融资—应收账款融资模式

应收账款融资模式指的是卖方将赊销项下的未到期应收账款转让给金融机构，由金融机构为卖方提供融资的业务模式。基于供应链的应收账款融资，一般是为供应链上游的中小企业融资。中小企业(上游债权企业)、核心企业(下游债务企业)和金融机构都参与此融资过程，核心企业在整个运作中起着反担保作用，一旦融资企业(中小企业)出现问题，核心企业将承担弥补金融机构损失的责任金融机构在同意向融资企业提供贷款前，仍然要对企业进行风险评估，只是把关注重点放在下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况上，而不仅仅是对中小企业的本身资信进行评估。

一般来说，传统的银行信贷更关注融资企业的资产规模、全部资产负债情况和企业整体资信水平。而应收账款融资模式是以企业之间的贸易合同为基础，依据的是融资企业产品在市场上的被接受程度和产品盈利情况。此时银行更多关注的是下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行风险评估。

在该模式中，作为债务企业的核心大企业，由于具有较好的资信实力，并且与银行之间存在长期稳定的信贷关系，因而在为中小企业融资的过程中起着反担保的作用，一旦中小企业无法偿还贷款，也要承担相应的偿还责任，从而降低了银行的贷款风险。同时，在这种约束机制的作用下，产业链上的中小企业为了树立良好的信用形象，维系与大企业之间长期的贸易合作关系，就会选择按期偿还银行贷款，避免了逃废银行贷款现象的发生。基于供应链金融的应收账款融资模式，帮助中小企业克服了其资产规模和盈利水平难以达到银行贷款标准、财务状况和资信水平达不到银行授信级别的弊端，利用核心大企业的资信实力帮助中小企业获得了银行融资，并在一定程度上降低了银行的贷款风险。

具体的运作模式如下:

1、中小企业(上游企业、销货方)与核心企业(下游企业、购货方)进行货物交易

2、核心企业向中小企业发出应收账款单据，成为货物交易关系中的债务人

3、中小企业用应收账款单据向金融机构申请质押贷款

4、核心企业向金融机构出具应收账款单据证明，以及付款承诺书

5、金融机构贷款给中小企业，中小企业成为融资企业

6、中小企业融资后，用贷款购买原材料和其他生产要素，以继续生产

7、核心企业销售产品，收到货款

8、核心企业将预付账款金额支付到融资企业在金融机构指定的账号:

9、应收账款质押合同注销。

四、供应链金融融资模式的组合-“1+N”供应链融资范式

供应链金融是对一个产业供应链中上下游多个企业提供全面的金融服务，它改变了过去银行对单一企业主体的授信模式，而是围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它被称为“卜N”模式。“1+N”供应链融资是自偿性贸易融资和结构性融资在融资模式与风险控制方面的深化。这种融资既包括对供应链单个企业的融资，也包括该企业与上游卖家或下游买家的段落供应链的融资安排，更可覆盖整个“供一产一销”链条提供整体供应链贸易融资解决方案，针对企业生产和交易过程的特点与需求，预付款融资、存货融资与应收款融资三种基础的供应链融资模式可以组合为更复杂的整体解决方案。

以对单个企业的融资安排为例:

1、对核心企业的融资安排:核心企业自身具有较强的实力，对融资的规模、资金价格、服务效率都有较高要求。这部分产品主要包括短期优惠利率贷款、票据业务(开票、贴现)、企业透支额度等产品。

2、对上游供应商的融资解决方案:上游供应商对核心企业大多采用赊销方式，核心企业普遍对上游供应商采用长账期采购方式。因此上游企业融资以应收账款融资为主，主要配备保理、票据贴现、订单融资等产品。

3、对下游经销商的融资解决方案:核心企业对下游分销商的结算一般采用先款后货，部分预付款或一定额度内的赊销。经销商要扩大销售，超出额度的采购部分也要采用现金(含票据)付款。对下游经销商融资方案主要以动产及货权质押授信中的预付款融资为主。配备的产品主要包括短期流动资金贷款、票据的开票、保贴、国内信用证、保函等等。

“1+N”供应链融资模式显著地改善了贸易融资风险状况。与核心企业建立直接授信关系或紧密合作关系，有利于消除核心企业的信息不对称造成的风险，达到业务操作过程中物流、资金流和信息流的高度统一，解决对配套中小企业融资授信中风险判断和风险控制的难题。

供应链物流组织模式

供应链物流管理的具体实施等问题都对组织模式有效运行产生重要影响，因此对供应链物流及其管理的深入研究将为我国企业转制、重组、参与国际竞争提供一条新的思路。我下面为大家整理关于供应链物流组织模式的文章，欢迎阅读参考：

一、供应链物流组织模式

1.核心企业作为用户企业的组织结构模式

作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的中心转到供应商的选择，信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

2.核心企业作为产品/服务的供应者的结构模式

这类核心企业本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。

3.核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户的结构模式

这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务，缺乏足够的力量，因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链管理，主要是协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。

4.核心企业作为连接组织的结构模式

这类核心企业往往具有良好的商誉和较大规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。

二、供应链物流组织模式的评价指标

当供应链物流的组织运作模式建成后，要对其进行评价。目前国内外所进行的研究还很少涉及这一方面，将从以下几个方面对供应链物流进行评价。

1.柔性

供应链的组织模式就是为了能够更好地适应激烈竞争的市场，及时满足用户的`要求，如交货期、交货数量、商品质量等以及某些特殊要求。柔性的高低就成为评价供应链组织结构合理性的一个指标。因此，围绕不同核心企业所构建的供应链组织结构模式也应不同，即要求供应链物流的组织模式的构建必须以能适应市场要求为第一标准。

2.集成

供应链物流在于它将链中的企业加以集成的形式，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链物流集成包括，信息集成、物资集成、管理集成等。集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

3.协调

供应链物流的协调包括利益协调和管理协调，利益协调必须在供应链物流组织模式构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低整个供应链物流的运行成本，提高对市场的响应速度。

4.简洁

供应链物流中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链物流管理的难度,也增加了产品/服务的成本而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力，因此在设计供应链物流的组织模式时，必须慎重选择链中企业，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动。

5.稳定

供应链物流是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链物流稳定的因素一个是供应链中的企业，它必须是具有优势的企业即要有竞争力，如果供应链物流中的企业不能在竞争中长期存在，必然影响到整个供应链的存在另一个就是供应链物流的组织结构，比如说供应链的长度，供应链的环节过多信息传导中就会存在扭曲信息，造成整个供应链物流的波动。

供应链就是指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这样一个环环相扣的链条。而供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

传统供应链模式已满足生产为主导；新供应链已满足客户需求为主导；链条没变但关注点不同，操作的要求及做法就不同了。

供应链采购与传统采购模式的相同点：

1，物资供需关系没变；

2，采购概念没变。

供应链采购与传统采购模式的不同点：

（1）定义不同：

1，供应链采购是供应链内部企业之间的采购。

供应链中企业与供应商合作，采购时只需把产品需求信息及库存信息向供应商及时传递，供应商及时安排调整自己产品的生产，并按最优方式向企业供货，使供应链成本最小。

2，传统采购是企业一种常规的业务活动过程。

企业根据生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的申请计划；然后由物资采购供应部门汇总成企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施；最后，所需物资采购回来后验收人库，以满足企业生产的需要。

（2）采购性质不同：

1，供应链采购是基于需求的采购；

2，供应链采购是供应商主动型采购；

3，供应链采购是合作型采购。

（3）采购环境不同：

供应链采购是友好合作环境的采购，而传统采购是利益互斥、对抗性竞争环境的采购。

（3）信息情况不同：

供应链采购一个重要的特点就是实现了供应链与企业间信息连通、信息共享。

（4）库存情况不同：

1，用户零库存，可以很大程度上节省费用、降低成本，从而使用户专心致志地搞好工作，发挥核心竞争力可以提高效率。

2，供应商掌握了库存自主权，能够根据需求变动情况，适时调整生产计划以及送货计划，既避免了盲目生产造成的浪费，又避免了库存积压、库存过高所造成的浪费和风险。

（5）送货情况不同：

供应链采购由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货：

（6）双方关系不同：

供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，因而有利于各个方面工作的顺利开展，从而提高工作效率、实现双赢。

（7）货检情况不同：

传统采购由于是一种对抗关系，所以货物会常常以次充好、低价高买、甚至伪劣假冒、缺斤少量，所以买方进行货检的力度大，工作量大，成本高。而供应链采购，由于供应商自己责任与利润相连，所以自我约束、保证质量，所以可以免检。因此大大节约了费用、降低了成本、保证了质量。

扩展资料

传统采购的缺点：

1，物料采购与物料管理为一体

目前绝大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部(科)，也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：先由需求部门提出采购要求，然后由采购部门制定采购计划/定单、询价/处理报价、下发运输通知、检验入库、通知财务付款。

该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。

2，业务信息共享程度弱

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。

3，采购控制通常是事后控制

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

参考资料来源

百度百科-传统采购

百度百科-供应链采购

供应链模式下降低石化企业物资采购风险的对策2005.12.7\x0d\x0a采购风险是指在物资采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度及可能性。现代供应链采购模式与传统采购模式相比，不管是运作手段还是操作方式都发生了巨大变化，其采购风险也增加了许多。因此，研究供应链采购模式下规避物资采购风险的规律十分必要。\x0d\x0a一、传统采购模式下应对采购风险的手段及特点\x0d\x0a传统采购模式在操作方式和透明度等方面相对落后，其规避采购风险的手段也有自身的特点。\x0d\x0a信息保密工作比较严格。供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信息，所以，采购风险也会相对较小。\x0d\x0a注重事后的把关。在传统的采购模式下，因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。因此，质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。也就是说，在传统物资采购模式下，供需双方基本没有质量控制方面的合作。\x0d\x0a多追求眼前利益。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系。采购中，需方更多的时间是消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中，往往频繁更换供应商或只考虑当前行情，调整采购计划和库存储备量，供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。\x0d\x0a二、供应链管理模式下采购管理的特点\x0d\x0a供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比，发生了方面的转变：\x0d\x0a一是从为库存采购到为订单采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购，采购过程缺乏主动性，采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单，因而不仅可及时满足用户需求，而且可减少采购费用，降低采购成本。\x0d\x0a二是从内部资源管理向外部资源管理转变。在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场的分析，加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制，供需双方合作双赢的局面。\x0d\x0a三是从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系的转变。在传统的采购模式中，与供应商的关系是一般短期买卖关系，采购理念停留在压榨供应商，频繁更换供应商上，无法共享各种信息。在供应链模式下，与供应商建立长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系，共享库存和需求信息，共同抵御市场风险，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。\x0d\x0a三、供应链管理环境下降低物资采购风险的对策\x0d\x0a集中采购。集中采购是降本治散、治乱的利器。通过集中采购，加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面，充分发挥联合优势，实现统一对外，提高抗风险的能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。中石化集团公司推行的“集中采购、归口管理、统一储备、统一结算”的物资供应体制，正是符合供应链管理的采购理念，是使物资采购环节成为企业利润摇篮的一种现代管理模式。\x0d\x0a选择合适供应商。首先对企业需用物资按照物资自然属性、使用用途等标准进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，将其划分为重点、次重点、次要等管理类别，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。尤其对于重点采购的物资，更应严格其供应商准入制度。可由企业组成若干个联合调查小组，对供应商生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等方面情况进行综合调查，并采取科学评价体系，综合评估供应商的实力，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以降低采购风险。\x0d\x0a与供应商建立长期的战略伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况或加强对供应商的业务培训，与供应商建立良好的合作关系，帮助供应商建立起促进和保证质量的机制。为抓好源头，还可以参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商采用新技术、新材料、新方法，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。\x0d\x0a加快物资采购的信息化建设。积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来。通过直观迅捷的网络平台，不仅可加强对采购过程中的监控，使采购做到程序化、透明化、规范化、高效化管理，还可以大大降低因延期、误期而导致的采购风险。\x0d\x0a推行准时制采购（JIT采购）管理模式。供应链环境下采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资零库存的目标。这不仅可以极大提高采购工作效率，降低库存资金风险，而且可保证物资供应和企业需求同步化运作。