如何完成企业的战略定位和规划
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1.外部市场机会扫描
企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。
外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。
外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：
1.1 产业政策
对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。
1.2 产业格局
产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格局和客户格局）、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。
1.2.1 市场规模及增长速度
不够规模的产业不可能成就一家大的企业，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。
1.2.2 市场格局
首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。
其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。
1.2.3 主要企业的业态
主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。
1.2.4 产业技术方向
技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。
1.3 产业价值链
在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。
在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节（如原材料、半成品、成品等）作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。
其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。
通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。
二、内部资源能力扫描
战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。
内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。
内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：
2.1 企业现有事业结构
看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。
同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源（如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等）和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。
2.2 团队战略思维认知
看企业高层认为企业应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业发展战略有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。
2.3 经营管理指标
通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。
通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。
三、企业经营哲学
咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命（企业为什么存在）、愿景（企业要达到的理想状态）和价值观（企业在经营管理中要恪守的原则），以此来统领团队的战略思维认知。
通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。
四、战略定位
战略定位具体包括以下三方面内容：
事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。
竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。
五、商业模式设计
管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括：
盈利模式设计：明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。
业务模式设计：盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。
管理模式设计：基于上述业务模式和企业领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。
六、战略执行体系
战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目标、策略和步骤。
目标：目标包括财务目标（如营业额、利润额）、业务目标（如客户结构、市场占有率）和综合能力（如管理能力、企业文化、品牌影响力）目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。
策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略（稳健、扩张还是收缩）和各业务板块的执行策略（角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制）。
步骤：指企业各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将企业的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处于企业心脏位置的核心业务，第二层面包括正在崛起的新兴企业，第三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。
七、战略保障体系
为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括：
组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。
财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。
战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。
八、战略评估体系
战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。
主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。
如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略保障措施是否到位。如果仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标；如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术（盈利模式、业务模式和管理模式上）上的微调。
通过分析企业内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计企业战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，企业也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。
行业分析是对于行业产业链和价值链进行分析，了解行业格局和行业趋势，发现行业机会的一种分析，往往比较常见是麦肯锡等咨询公司会进行分析，另外在新兴的商业分析领域也是必修课。
产品经理的一门必修课，如果产品经理想往上走，成为行业专家，必须对于行业规律有深刻的理解和洞察。另外如果是要换工作，则需要选择一个高增长的行业，这样个人的价值也能够最大化。另外公司高层的管理者这个也是必须观察的事情，因为他们需要站在行业的高度来看企业的发展机会，并制定相应的策略。
行业分析分为5步:
1. 行业定义（哪一块蛋糕）
2. 行业规模与前景（蛋糕的大小与质量）
3. 产业链各环节的基本态势（蛋糕是怎么生产的）
4. 竞争分析（竞争对手是否足够强）
5. 协同性分析（是否有能力抢下蛋糕）
5. 结论
为什么要定义，因为只有定义清楚行业边界，才可以确认后续的一系列内容，反之如果定义不清楚，会发现和别人沟通产生巨大的分歧。这个如果你对于行业不太熟悉，可以和行业专家进行沟通确认。首先要知道你所属公司的盈利模式，以OTA为例，本质上是渠道，那么公司挣的是渠道生意。所以重点看这个行业的渠道，这个就是这个行业的定义。
为什么要看市场规模
因为行业都是因为解决了问题而存在，这个问题的大小决定了行业的价值，而这个价值是通过行业规模来进行量化的。而一个公司在行业中存在，肯定是解决了这个行业节点的一些问题，这个节点的规模就是公司能够挣到的最大的市场规模。任何公司和个人都存在机会成本的问题，同样的投入肯定希望产出最大化，所以选择一个足够大的规模是必须要决策的。
如何观察行业规模
行业规模需要看行业整体规模和细分行业规模。而整体/细分市场规模又分为存量市场规模和增量市场规模，存量代表目前当前的蛋糕有多大，增量代表未来是否可以持续扩大。因为公司追求的是持续的利润，所以如果行业没有未来，说明我们只能追求短期的利益。
存量市场规模
需要运用top down的方法，从上往下分析。首先你所在行业整体规模怎么样，其次是你所在行业节点的规模，其次这其中互联网行业的节点规模，然后是你们公司的市场规模。举个例子，以酒店行业为例，首先是整个酒店行业的规模，比如是10亿，然后酒店行业其中30%的营销费用用来获客，那么营销节点的费用是3亿。接着其中50%的费用是用在线上渠道中，那么互联网行业的节点规模是1.5亿，然后你们公司一年能够挣5千万，那么你们占据互联网行业的规模是33%。
增量市场规模
看行业的增量规模，主要看行业增速与驱动因素。行业增速，反应了未来空间会有多大，驱动因素反应了行业为什么会增长。
行业增速
一个行业的增速反应了未来的空间大小，以及行业目前所处的阶段。任何一个行业都有生命周期，都符合这个基本的基本的成长曲线，观察行业增速可以反应行业目前处于行业的那个阶段。行业越处于前期，增速越大，反之越成熟增速越趋缓。
驱动因素
行业的驱动因素一般取决于供需关系的变化，市场格局，政策影响。分析维度有很多，比较常见的有收入与和成本，需求和供给。以用户量增长为例，例如在线酒店行业的增长来自于OTA用户的快速增长，例如美团渠道下沉激活了三四线城市的酒店预订业务，导致了行业快速增长，这个就是由于用户量的增长导致。而客单价增长，以美团酒店为例，在线酒店业务客单价的提升，主要是由于酒店行业的用户以前很多都是学生，消费能力有限，在工作后收入开始增长，开始选择更加优质的酒店，这样带动了整个整体客单价的增长。
说了这么久行业规模，那么定量应该看那些维度
主要看四个数字：GMV，利润，用户，订单。这四个数字基本覆盖了行业分析的一些关键指标，包含了互联网公司的工具型与电商类的公司。
GMV：反应了这个整体规模，如果规模越大吸引力越大。
利润：反应了行业的盈利能力，如果行业的利润率越高，说明质量很高，同时也反应了行业竞争并不激烈。
用户数：反应了行业的服务的人群大小。
订单数：反应行业的消费频次。
为什么要了解行业服务的价值链条，这个主要是为了观察行业的价值链条里面我们是否有额外的机会。你需要了解这个行业是由哪些链条组成的，哪些环节是核心环节，你是否有机会参与进来。例如电影行业中，50%的利润被院线占据，如果你有能力参与或者替代现有院线，那么你就能获得很大的利润空间。
B端和C端客户现在是怎么样被服务的？
这个需要绘制整个行业的服务链条，每个节点对于上游和下游提供了什么价值，才会让整体链条运转起来，这个便于对于整个行业建立整体的框架。
客户/用户法服务痛点和未需求有哪些？
这个比较关键，分析这一步是为了发现行业机会。如果行业在服务节点上有痛点，而且没有被满足，这就是我们的机会。常见的分析维度有两个：帮助现有用户/客户提升效率或者节省成本。如果在节点上有痛点，已经被满足，但是我们有能力做的比他们更好，这也是我们的机会。比如OTA中酒店平台的存在是因为酒店行业非常分散，基本只服务于周边的用户，触达效率很低。同时用户端主要是差旅用户，而差旅用户经常要到陌生城市中，因为对于陌生城市不了解，选择酒店非常麻烦。酒店平台的存在帮助用户能够提升找酒店的效率，帮助商户触达了更多的用户，提升了获客的效率。
分析行业节点的竞争格局，是为了分析自己是否能够赢。因为行业的竞争对手肯定不止一个，你想要占据空间，必须要能够赢对手才行。竞争格局分为横向的格局和纵向的格局，看横向的格局主要是你有哪些竞争对手，竞争对手分别的优劣势是什么，这样便于分析自己如何能够赢。纵向的格局主要是分析议价能力，因为如果你的上游或者下游过于集中，自己的溢价能力就会变弱，只有自己拥有充足的议价能力，才能对于利润有话语权。
看行业格局看什么？一个是定量的指标，一个是定性的指标。
定量的指标就是集中度，可以看行业前10在整个行业的规模占比，如果高于80%，说明集中度非常高，切入的机会非常小，如果在30%~80%，集中度属于比较正常的份额，如果小于30%，说明行业集中度很低，行业很分散。
定性的指标，主要看竞争对手的优劣势，看竞争对手占据了哪块市场，服务于哪些人群，提供了什么价值，依靠什么能力占据的。这样结合市场趋势来看，看是否有市场空间来进行切入。以美团和携程对比为例，携程主要占据的一二线城市中高端的商旅用户，而美团主要占据的是低线长尾城市。
协同性分析主要是说明企业是否有能力进入这个市场。因为这个进入一个新行业肯定需要一些能力支持，但企业现在不一定具备这个能力，如果不具备企业需要重新搭建，除了成本高外，还需要交很多学费，这样可行性就比较低。反之如果企业已经具备了这些能力，则比较容易进入。企业常见的能力，有研发能力，渠道能力，供应链整合能力，大规模人员管理能力等。例如小米手机进入电视机行业，有非常独特的渠道和用户优势，所以很快就占据了这个行业的大部分份额。阿里巴巴拥有强大的零售业务管理能力，所以基本只要和零售相关的业务，阿里都能快速覆盖并占据市场。反之，类似于本地生活的业务，阿里的协调效应就没那么强，这也是阿里在口碑业务上没有那么顺手的原因。
行业主要上市公司：目前国内智能养老行业的上市公司主要有延华智能(002178)、万达信息(300168)、易华录(300212)、康泰医学(300869)、九安医疗(002432)、爱侬养老(870925)、冠新软件(834376)等。
本文核心数据：人口结构、市场规模、养老模式、竞争格局
行业概况
1、定义
智能养老也叫智慧养老，是指融合应用健康医疗电子、物联网、云计算、大数据、移动互联网等信息技术和产品，采集人体体征、居家环境等数据，实现家庭、社区医疗机构、健康养老服务机构、专业医疗机构间的信息互联互通和分析处理，提供智能化、个性化、多样化产品和服务，满足人民群众日益迫切的健康养老需求。
根据工信部、民政部和国家卫健委三部门联合发布的《智慧健康养老产品及服务推广目录(2020年版)》分类，我国智能健康养老产品主要包括：可穿戴健康管理类设备、便携式健康监测设备、自助式健康检测设备、智能养老监护设备和家庭机器人五大类。智能健康养老服务主要包括：慢性病管理、居家健康养老、个性化健康管理、互联网健康咨询、生活照护、养老机构信息化六大类。
2、产业链剖析：产业链条长，涉及行业多
根据前瞻分析，智能养老的服务链上游有物联网、云服务等先进技术供应智能设备的芯片、传感器等核心零部件供应，以及护工培训和养老金融等服务其中先进技术和智能设备核心零部件供应是智能养老主要区别于传统养老的部分。
产业链中游即各种智能养老产品与服务供应商，下游即居家养老、社区养老与机构养老这三大类养老需求市场。
行业发展历程：起步较晚，已进入快速发展阶段
国内智能养老行业起步相对较晚。2007年，中国建筑业协会智能建筑分会副会长胡黎明发表《新型数字化居家式养老社区解决方案》，提出“数字化养老”2010年，学术界开始运用“信息化养老”概念2011年，出现“科技养老”概念2012年，全国老龄办首次提出“智能化养老”的概念。
根据目前的技术和经济状况判断，2015-2017年左右为产业的培育期。在此期间，适应养老产业的法规、政策、标准和创新体系及可信交易环境将逐步建立，众多企业将不断推陈出新。2018-2020年左右将是产业的推进期。在此期间，适应智能养老产业的各类企业基本建立，创新的智能养老服务模式不断涌现，投融资市场十分活跃。智能养老产业发展的重要转折点为2021年左右。2021年以后，基于网络的无形市场规模会逐渐接近传统的有形市场规模，智能养老产业在此时进入快速发展阶段。
行业政策背景：政策持续加持，长期利好行业
人口老龄化趋势背景下，中央层面陆续出台相关政策推进智能养老，2011年9月17日，国务院发布《中国老龄事业发展“十二五”规划》提出：加快居家养老服务信息系统建设，做好居家养老服务信息平台试点工作，并逐步扩大试点范围。
此后在《关于加快发展养老服务业的若干意见》《关于鼓励民间资本参与养老服务业发展的实施意见》等多个政策中提到“养老服务信息化建设”的字样。
2013年，全国老龄委专门成立了“全国智能化养老专家委员会”为我国智能养老服务事业与产业发展把脉导航2015年国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，明确提出了“促进智慧健康养老产业发展”的目标任务。2017年发布的《智慧健康养老产业发展行动计划(2017-2020年)》提出，要加快智慧健康养老产业发展并规划了相关目标。
2021年，工信部、民政部和国家卫生健康委发布《智慧健康养老产业发展行动计划(2021-2025年)》提出，要进一步促进智慧健康养老产业发展并制定相关目标。这些利好政策与信息，意味着智能养老已经开始上升到国家战略层面。
行业发展现状
1、老年人口占比持续上升，“银发经济”蓬勃发展
——人口老龄化程度加深，居民健康关注度上升
从人口年龄构成来看，近年来我国15-64岁人口占比持续下降，65岁及以上人口占比逐年增长，人口老龄化问题不断加剧。根据国家统计局公布的数据显示，2020年我国0-14岁人口占比为17.9%，15-64岁人口占比为68.6%，65岁及以上人口占比为13.5%。2021年，根据国家统计局发布的《中华人民共和国2021年国民经济和社会发展统计公报》公布的初步统计数据显示，截至2021年底，我国65岁及以上人口占比突破14%，达14.2%，人口老龄化程度持续加深。
人们对健康保险的关注度在不断提升。近年来，中国健康险保费的收入一直保持增长的态势，2011-2020年，中国健康保险市场保费收入由692亿元上涨到8173亿元，特别是2020年，新冠肺炎疫情加快了健康保险市场行业发展的速度，2020年健康保险收入增速高达15.67%。2021年，我国健康保险收入再次提高，达8447亿元，反映出中国对身体健康的关注度不断提高。
——养老机构数量增长，老年人消费需求增长迅速
为应对日益加剧的老龄化趋势，我国近年来养老机构建设力度和提质升级力度不断加大，养老服务水平持续提升。过去5年来，我国养老机构建设迎来快速增长。截至2021年底，我国提供住宿的养老机构有3.98万个，提供住宿的养老机构床位数量达到501.6万张。
注：2018年之前的养老机构及床位统计口径为老年人与残疾人服务机构，2019年开始将老年人服务机构单独进行统计。
据全国中老年网的调查，中国城市45%的老年人拥有储蓄存款，老年人存款余额2016年超过17万亿元，人均存款将近8万元。预计到2020年，老年人的退休金总额将超7万亿元。2016年，中国老年康养产业市场消费需求在5万亿元以上。但根据不完全测算，2016年为老年人康养生活提供的产品在5000亿至7000亿元，需求持续旺盛，但有效供给不足。随着康养产业的供给不断增加，2030年中国老年康养产业市场消费需求将达到20万亿元左右。
2、中国智能养老行业模式分析
——目前以“9073”为主，“社区”及“居家”模式增长空间大
目前，我国推行的养老模式有两种，即“9064”与“9073”。其中，“9064”模式是由北京提出，即90%的老年人在社会化服务协助下通过家庭照顾养老，6%的老年人通过政府购买社区照顾服务养老，4%的老年人入住养老服务机构集中养老。我国推行的另一种养老模式是“9073”模式，这一模式最早在“十一五规划”中由上海率先提出，即90%的老年人由家庭自我照顾，7%享受社区居家养老服务，3%享受机构养老服务。
参考日本与美国的经验，在支付制度与养老建设方面给予我国很多的启示，考虑到我国目前的现状，未来居家养老模式或将成为主流趋势，社区养老和机构养老将成为重要的补充。目前我国主要的养老模式为“9073”模式。
根据2021年底发布的《中国城市养老服务需求报告(2021)》，城市居民愿意选择居家养老的占52.9%，居家养老意愿占比已明显下降，社区养老和机构养老的需求比例则提升，分别为26.5%和20.6%。
——以居家为基础，社区为依托，机构为支撑
在居家养老中，智慧设备和科技产品是家庭成员的辅助。由于居家养老是我国目前的主要养老服务方式，因此，居家养老市场需求巨大，从而导致市场对智慧居家养老产品的需求也特别大。而以居家养老为目标市场的智慧居家养老产业门槛低，商业化成功可能性大，易于带动整个产业链，所以处在优先发展的地位。
我国的养老行业以居家为基础，社区为依托，机构为支撑，三种模式相辅相成，互相影响。
3、智能养老行业市场规模快速增长
近年来，随着中国人口老龄化的加重，开始了银发经济的发展，我国智能养老行业发展方向进一步明确，产业规模不断扩大。根据清华大学互联网产业研究院发布的《2019年智慧养老产业白皮书》，2014年我国智慧养老产业市场规模为0.17万亿元，2020年我国智慧养老产业规模突破4万亿元，增长迅速。前瞻结合历年来智能养老在整体养老市场的渗透情况进行初步测算，2021年中国智能养老产业市场规模或达4.57万亿元。
行业竞争格局
1、区域竞争：示范企业集中于经济发达地区
国家三部委公布的五批次共计203家智慧健康养老示范企业中，可以看出来我国的大部分省份都已经发展了智能养老试点，但是这些试点普遍集中于城市而非农村，且发展较好的试点主要集中于北京、山东、上海等发达地区，中西部地区智能养老发展起步晚、程度低的特点显著。
2、企业竞争：信息科技类公司占比最高
国家三部委公布的五批次共计203家智慧健康养老示范企业中，包括76家信息技术公司和37家医疗科技公司，占据了整个市场的半壁江山。
在智慧健康养老示范企业中，信息科技类公司占比最高，达38%，主要系信息科技类企业拥有以下优势：(1)强大的自主研发能力，为企业的可持续创新提供坚强动力(2)丰富的信息资源优势，为养老产业提供专业优质的智能化服务(3)成熟的养老产品、服务和系统，能够进行市场化推广和运营(4)清晰的运营模式和盈利模式，基本实现可持续发展。
3、产品竞争：智能检测设备入围数量最多
2020年9月，经地方推荐、专家评审等，工业和信息化部、民政部和国家卫生健康委制定了《智慧健康养老产品及服务推广目录(2020年版)》，其中入围智慧健康养老产品推广目录名单的产品一共有118件，细分品类有20种，其中智能康复设备和智能检测设备以及社区自助体验设备入围数量最多，分别为21件、14件和10件。
注：截至2022年6月，官方尚未发布2021年版《智慧健康养老产品及服务推广目录》。
根据《智慧健康养老产品及服务推广目录(2020年版)》，其中入围智慧健康养老服务推广目录名单的服务一共有120种，细分品类有6种，其中居家健康养老服务和生活照护服务以及养老机构信息化服务入围数量最多，分别为39件、23件和18件。
行业发展前景及趋势预测
1、智能养老市场规模将全面爆发
2、智能养老行业四大发展趋势：人性化、适老化、结合线下、医养结合
互联网技术的应用可辅助整体养老产业，提供更个性化及针对性的服务，但目前我国智能养老产业部分产品及服务无法满足老年人多元化的需求、产品两级分化严重等问题发展仍存在不足。
随着我国人口老龄化的加快，智能养老产业将向服务产品人性化、健康管理结合线下、医养结合等方向发展，建立一体化管理的产品结构及服务体系。
更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国智能养老行业市场前景预测与投资战略规划分析报告》。
（一）传统的垂直型分工正向混合型分工转变，呈现出产业间分工、产业内分工与产品内分工并存的多层次崭新格局
产业间分工，即国际分工在不同产业间进行，主要特征是发展中国家从事资源类初级产品的生产；发达国家从事制成品的生产。或者是发展中国家从事劳动密集型制成品的生产，如玩具、鞋帽等，属于制造业的低端产品；发达国家从事资本、技术密集型制成品的生产，如机械、电子等，属于制造业的高端产品。
产业内分工，是指国际分工依据同一产业内部产业链条的不同环节来进行。具体而言，产业链条可以分为三大环节：即技术环节、生产环节和营销环节。经历了多年的经济转型和产业升级，发达国家逐渐着力于研发和品牌营销，控制核心技术和经营技巧，而把加工制造环节转移出去，生产结构呈现出典型的“哑铃”型；而发展中国家则在全球价值链条中，寻求自己的发展空间，明确自己的发展定位，承接着这种产业环节转移，着力于加工制造环节。如耐克公司掌握产品设计、关键技术，授权越南、中国等国外生产厂商按其产品规格、技术标准生产产品，自己则在全球建立营销网络，进行产品的广告宣传与销售及提供售后服务。
产品内分工，是指国际分工按照同一产品的不同工序或零部件的不同技术含量进行。技术含量高的工序、附加值高的零部件一般由发达国家来完成，发展中国家承担的大多是低附加值的初级零部件生产，或者是主要部件依靠进口、承担最后加工装配的工序。
在这种多层次的产业分工格局中，分工不仅表现为传统意义上的劳动密集型产业和资本／技术密集型产业之间的垂直分工，还表现为同一产业、同一产品价值链上不同环节之间的水平分工。目前，由于仍有一些发展中国家未能从初级商品中脱身，他们仍以垂直分工的方式参与着国际分工，因而垂直分工仍在发挥着作用；但应该说，水平分工更适应了生产全球化的大背景，正日益显示出它在国际分工中的重要地位，使得世界各国的生产活动不再孤立地进行，而是成为全球生产体系的有机组成部分，成为商品价值链条中的一个环节。
（二）在新型国际分工格局下，传统的国际产业转移正相应地演进为产业链条、产品工序的分解与全球化配置
在东亚地区，传统的分工格局是日本将国内进入衰退阶段的劳动密集型产业先后转移到亚洲“四小龙”和东盟，然后再转移到中国沿海地区，呈现出产业梯度转移的特征。日本、亚洲“四小龙”与中国的经济、产业各处不同的发展阶段，形成以日本为“领头雁”的雁行发展格局和产业分工格局。
但随着国际分工格局的演进，国际分工的边界正从产业层次转换为价值链层次，分工可以是传统所定义的劳动密集型 产业、资本密集型产业和技术密集型产业之间的分工，也可以是同一产业、同一产品价值链上不同环节之间的分工。在这种分工体系中，技术密集型产业有它的劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳动密集型产业有它的知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节）。在价值链分解的基础上，每一个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，从事价值链上的某一环节或某一工序。任何企业，也只有融入某一价值链并在价值链中准确定位才能获得更好的生存与发展。在生产全球化的背景下，伴随着跨国公司在全球范围内寻求资源的最佳配置，它们必然寻求在成本最低的国家或地区去组织生产，由于劳动成本方面较大的区位差异，不仅是传统的劳动密集型产业、而且包括高新技术产业的劳动密集型环节在内的海外转移是势所必然，从而为发展中国家介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。
（三）在新型国际分工格局下，国家或地区国际分工地位的提升表现为在产业链条所处地位及增值能力的提升上
伴随着国际分工的深化，国际分工的产业边界在弱化，产业链条或产品工序的作用在提升。具体而言，在产业链条层次，由生产制造环节向研发设计和品牌营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显著标志；而生产环节又可细分为上游生产（关键零部件的生产，像电脑中的芯片、微波炉的磁控管等）和下游生产（终端的加工组装），越接近于上游的生产其技术含量越高，附加值越大，越接近于下游的生产知识技能的要求越低，附加值也越小。所以在生产环节中，由下游生产向上游生产的递进也一样意味着分工地位和增值能力的提升。
应该说，国际分工格局的调整与变迁对我们意味着新的发展机遇与发展空间，面对新型国际分工格局，我们必须要把握好发展定位，不仅需要大力发展劳动密集型产业，积极参与世界分工体系中的垂直分工，还应顺应国际分工的新趋势，积极参与水平分工，承接跨国公司资本／技术密集产业加工制造环节的海外转移，在跨国公司产业链条的分解与全球化配置中把握机遇，寻求新的发展空间。同时，以加工组装起步切入全球化的生产体系后，还要注重从低附加值的产业环节渐次向较高层次环节的递进，不能永远满足于一个下游生产商的角色，而是要在积极参与国际分工与竞争的基础上，不断提高核心零部件的本土化生产水平，由下游生产商向上游生产商推进，强化生产环节与技术研发的相关性，并适时向产业链条的研发设计、品牌营销环节渗透，从而逐步提升在国际分工中的地位与加工增值能力。考察韩国等新兴工业化国家的产业成长，也大都经过了这样一个历程。
