杭州浙起机械有限公司怎么样

赚。自1988年创建以来，卫华集团有限公司（简称卫华集团）基于不同发展阶段的主要问题，灵活调整发展战略，从生产电动葫芦起步，逐步成长为工业起重机行业单项冠军，产品涵盖工业起重机、物料输送设备、智能停车设备、特种机器人等领域，跻身“中国制造业企业500强”“中国机械工业100强”榜单。

纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经验。

战略须问题导向，解决企业发展难题

战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。

卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表1所示）。

1. 诚信经营战略，解决创业初期生存问题

卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经营电动葫芦的企业。

当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。

卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价实”等标语。

这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖而出，塑造了“卫华”品牌。

2. 逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题

1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下滑。

1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。

3. 低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题

卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难题。

为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占市场。

2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为7.94%，排名行业第四；单/双梁起重机国内市场占有率为8.2%，排名行业第五。

2004年，卫华集团实现销售收入5.68亿元，同比增长134.39%；卫华牌单/双梁起重机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。

这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、高附加值产品销售额占比不到10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。

4. 实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题

卫华集团2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。

在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖；

建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；

推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量奖”；

在行业内率先推行精益管理，完成73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次获评“全国质量标杆”；

实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企业”；

打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。

在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。

一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的5%，累计获得各类专利900多件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技术领域的空白。

5. 相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题

2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势下保持既有市场份额的问题。

卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。

同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场40%份额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。

6. 高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题

以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。

在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。

（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团2015年成立机械工程研究院及8个研究所，以国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。

（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了5-100T轻量型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降10%～30%、高度降低10%～30%、能耗下降15%～30%。

该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。

在中国重型机械工业协会支持下，2021年5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。

战略须保持定力，但需要灵活调整

1. 坚守主业，保持战略定力

卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争阶段，我国制造业平均净利润率仅有3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资房地产开发的企业居多。

此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可持续发展。

2. 建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略

企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够及时修正战略偏差而实现止损。

卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。

如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。

战略须相关多元化，但需要布局种子梯队

1. 主业接近天花板之前，实施相关多元化战略

俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其1990 年发表的《论施工企业发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为缺乏人才、技术、经验而导致失败。

卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。

2. 主业触达天花板时，布局种子梯队

每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约400亿元。在俞有飞看来，卫华集团在这个行业的天花板就是40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入168亿元，已占市场总容量的42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。

一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。

二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。

三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域70%的市场份额，2008年受国际金融危机影响，营业收入锐减100多亿元。

俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。

如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速度很快；布局特种机器人业务聚焦重载AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相关的配套服务。

俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯队，才能保障企业可持续高质量发展（如图1所示）。

注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行

战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中最重要的战略管理工具就是战略实验。”

战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实验。

卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。

卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。

战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。

卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过34年的发展，目前已打造形成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等130多个国家和地区。

我很严肃的告诉你·起重行业涉及到很高的安全问题·出事故的例子比比皆是·我建议你要买就买好的·有保障·不用三天两头的考虑维修呀之类的问题·同时大大节省了维修的费用·其实算下来虽然差的东西便宜但是用到最后还指不定比·好的·品牌的东西贵的多！我国全国各地都有ELK品牌的环链电动葫芦的经销商·完善的售后服务·我建议你了解下·价格相对其他的牌子可能要贵一点·但是最多贵几十块钱·这个因该是国内数一数二的葫芦了·

河南矿山起重暂未上市，所以没有股票代码。

河南矿山起升重型机械有限公司成立于2010年01月08日。其公司法人为孙征三。公司主要经营的是起重机械设备、环卫设备以及电器设备的制造，包括机械设备的销售、安装和维修等。

【拓展资料】

河南省矿山起重机有限公司是一家股份制工业企业，是中国重型机械工业协会副理事长单位，始创于2002年，位于河南省长垣市。

该公司主要从事“矿源”牌桥、门式起重机、电动葫芦及其配件的设计、制造与销售，曾获全国工业企业质量标杆、河南省省长质量奖等荣誉。

经营范围一般项目：物料搬运装备制造；特种设备销售；特种设备出租；智能物料搬运装备销售；物料搬运装备销售；智能港口装卸设备销售；电机制造。

公司现有员工 2700 余人，占地面积68多万平方米，拥有资产3.8亿元，能独立完成车、 铣、刨、磨、拉、镗、滚、钻、冲压、切割、折弯、卷板、铆焊、化验及热处理等全部工艺流程的。

河南省矿山起重机有限公司是一家股份制工业企业，主要从事“矿源 河南省矿山起重机有限公司是一家股份制工业企业，主要从事“矿源”牌电动葫芦、单、双梁起重机、桥、门式、加气混凝土设备、加气砌块设备等五大系列80个品种起重机的制造、销售。公司是中国起重行业协会成员单位和中国重工协会理事单位。具有电动葫芦、单、双梁起重机生产许可证和制造、安装、维修安全认可证及320T桥、门式起重机和280T铸造吊制造安全认可证。

公司现有员工2700余人，占地面积68万平方米，拥有资产5.3亿元，380余家销售服务机构辐射国内外，建有自己的新技术、新产品开发中心。拥有各类加工设备1200台（套），能独立完成车、铣、刨、磨、拉、镗、滚、钻、冲压、切割、折弯、卷板、铆焊、化验及热处理等20余道全部工艺流程。

公司技术力量雄厚，拥有中、高级工程技术人员180余人，担负着全部产品的开发设计工作，并在制造检验过程中发挥着巨大作用。

CM是clorismeet品牌的简称。

clorismeet成立于2012年，致力于通过丰富的设计，来激发消费者的想象力和搭配能力，打造属于消费者的个人独有风格，同时以充满魅力的个性和丰富的想象力来捍卫时尚，品牌主打“时尚游乐场”的概念，让时尚可爱又充满现代感，成为迎合现代年轻女性的服装SPA！

扩展资料

品牌风格：时尚、创新、品质感。

购物体验：打造“时尚游乐场”的购物体验。

品牌诉求：cloris meet--让每一次相遇都成为一场浪漫邂逅。

品牌哲学：做时尚的创造者和引领者。

品牌定位：18-40岁，享受自由、个性和有趣生活方式的时尚女性。

设计理念：充满个性的设计理念、经典的剪裁与极具现代感的搭配、营造时尚女性的独特品味。

参考资料来源：clorismeet官网-品牌故事

第三篇 专业物资流通 第二章 机电产品流通 第三节 二类机电产品 第三节 二类机电产品 一、范围与特点陕西执行的二类机电产品范围,是1959年由国家计委、经委、建委和一机部、商业部商定,从统配、部管以外的机电产品中选出138种通用的与生产配套关系密切的纳入计划管理的产品。其中10种由商业部门经营,128种列为一机部销售办事处管理产品,负责供应大、中型厂矿企业的需要。小型企业及民用产品,通过商业市场供应。1960年国家经委物资管理总局成立后,这些产品改由机电一级站经营,称为“站管产品”。1963年9月改为“机电二类产品”,把经营目录调整为5大类89种(其中35种属于物资、商业交叉经营)。(1)机械类:砂轮机、台钻、电焊条、低压伐门等14种产品。(2)轴承类:工业用滚动轴承、钢球、滚针等3种产品。(3)工具类:刃具、量具、砂轮、油石等5种产品。(4)电工类:高低压电器原件、分马力电动机等30种产品。(5)仪器仪表类:热工仪表、电工仪表、光学仪表、实验室仪器等37种产品。1964年2月,商业部、 物资管理总局联合通知取消物资、商业交叉经营,规定8种电工产品、二类五金商品由商业部门经营。“文化大革命” 中取消二类机电产品,改称部管二类(28种)和下放机械产品(80种)。1976年取消下放产品,统称二类机电产品。二类机电产品,件小量大,品种规格多,生产周期短,使用面广,配套性强,工农业生产和经济建设、科研教育,以及人民日常生活使用的一些耐用消费品都需要它,在计划分配上较统配、部管产品灵活性大,适应生产维修和配套需要。二、管理分工1960年以前,由省机械局负责全省工业生产方面的二类机电产品计划申请分配和供应工作。工业生产方面以外的需要由省商业部门的五金交电公司及各地百货公司负责供应。1961年以后由省机电公司承担全省工农业生产建设方面的计划申请、分配、供应(经营)任务。三、资源国家分配和地方安排生产,是陕西二类机电产品的主要来源。同时,还通过带料加工、串换品种、进口,增加可分配资源。1970年以前,全省能生产的二类机电产品只有29种,型号、规格很少,自给率很低。1970年,二类机电产品供需矛盾十分突出, 分配量仅占申请量的10%左右。1973年通过布点能生产41种产品,型号、规格逐步增加,分配数占申请比重上升为29.33%。1970—1978年,省机电公司带料加工用钢材21000吨,每年加工电焊条1000—1300吨。1972年带料加工机电产品512万元,求援串换二类机电产品337.24万元。从1970年起,连续5年用外汇组织进口轴承,每年约10至20万套,解决了各方面的急需,并重点扶植宝鸡、西安轴承厂。1975年因轴承矛盾大大缓解,停止进口。四、计划申请、分配、供应1954年以前,二类机电产品供需矛盾不大,生产企业所需时可随时到生产厂家和商业部门五金交电公司采购。1954年,二类机电产品由一机部西安销售办事处和商业部门经销,开始走向计划生产、计划供应轨道。1958年由省机械局负责全省工业企业所需二类机电产品计划申请、分配、供应任务。工业企业以外由商业部门五金交电公司组织供应。1961年,省物资管理总局机电供销局成立后,即接管全省二类机电产品的计划申请、上报、分配、供应任务。1965年以前,全省二类机电产品计划申请、分配是按用户的隶属关系进行,采用指标到局、供应到厂的办法(实行二类机电供应卡)。1965年,采用“就地就近”供应办法,即中央在陕及省属企、事业单位由所在地(市)机电公司(物资局)负责计划申请、分配、供应。1966年,对省重点建设项目及单位工程、跨地区的一些企业、施工单位、流动单位等由省公司直供。省公司的申请单位包括10个地、市公司(物资局)及22个直供户。1970年,二类机电产品计划申请、分配体制发生较大的变化。原二类机电产品中有28种上升为一机部主管分配,称为部管二类有44种划为下放产品原部管产品中有摩托车等22种产品划为下放产品,合计下放产品有66种。部管二类和下放产品合计94种,由省机电公司负责申请、分配、供应(经营)。划为下放产品的有摩托车等22种,仍按原部管产品计划申请、分配、供应办法进行。其它产品执行分级申报需要的规定。1976年,国家取消下放产品,统称二类机电产品。其申请、分配、供应仍执行1970年前的办法。五、订货陕西二类机电产品的订货一年两次。一次预拔订货一次全年订货,在统配、部管产品订货会议后召开。 二类机电产品订货会,落实中央分配指标和地方安排任务是省机电公司进行计划分配和供应的依据。二类机电产品包订较统配、部管产品比例大,供应实物比较多。六、调剂、调度省机电公司为了弥补机电产品计划分配不足,从1970年起,每年召开一至两次全省范围内的机电产品调剂、调度会议,参加单位有省物资局、省级各厅局物资处及地市县物资局和中央在陕企业、事业单位。规模在200— 300人左右,最高达500人。签订合同金额一般在1000万元左右,最高达到3000万元。1972年召开全省综合调剂会2次、专业的3次,共成交1029万元。通过调剂仍解决不了的短线资源,省物资局及省机电公司拿出部分机动资源,解决工业生产、基建急需。省机电公司根据各地市机电公司库存资源情况进行相互之间的品种调度工作,满足各自需要。七、服务陕西省机电公司的宗旨是为全省工农业生产、建设和人民生活服务,多年来开展了下列业务工作。(一)回收利废1972年开展收购旧废电磁线,供应新电磁线业务,一年回收电磁线41吨,当年加工18吨新电磁线。(二)求援串换用高精机床串换急缺的机电产品如高6米电动葫芦。1972年共串换统配、部管、二类机电产品438万元。(三)带料加工国家计划分配和地方自行安排后,某些产品缺口仍很大。省机电公司和省综合公司向省物资局申请原材料钢材、铜、铝、橡胶、生铁等加工机电产品,有汽车、电动机、电动葫芦、木工机械、电磁线等。1972年加工统配部管机电产品价值102万元。1974年加工电动机1000台、橡皮线14000公里、漆包线185吨。(四)产品租赁60年代,陕西进行三线建设,许多军工企业陆续建成投产,急需大型量具,省机电公司申请外汇进口了一批,分别在宝鸡、西安、汉中、咸阳、渭南等地市搞大型量具租赁站,解决了企业急需。1977年,省机电公司在宝鸡渭滨区物资局开展氧气瓶租赁业务,配备氧气瓶477个,实行租瓶供氧办法。后又在延安、榆林、岐山、三原等县办了氧气瓶租赁供气业务。同年1月,西安市机电公司租赁站正式开业,出租的产品有刃具、量具、经纬仪、水平仪、手动葫芦、小型空压机、卡盘、分度头、立铣头、橡套软线、电焊机、手电钻、铆钉机、电动机、工业泵、氧气瓶、卷扬机、打夯机等。