手拉葫芦的载重与其链条的粗细有关吗?
手拉葫芦有起重链与手拉链之分，一般起重链是主核心，直径的大小决定着链条的粗细，从而决定着载荷的大小。手拉葫芦链条的直径一般有：6mm、7mm、8mm、10mm、12mm等几种，它们之间就是粗细的差别。直径越大，链条越粗，载荷就越大，链条的粗细与载重之间是相辅相成的。 西安力霸起重机械有限公司专营手拉葫芦，手扳葫芦，电动葫芦等起重设备。 网址http://www.lbqzjx.cn
西安高亮工贸有限公司成立于1993年，位于西安市红光路再生资源市场。本网站在长期从事废旧物资回收及拆除工程行业积累了丰富的经验以及正确的经营理念和严格的营销管理，规范运作，公司本着“学习、诚心、认真、守信”的经营理念出发，诚信服务取得广大客户的信赖和满意。1、 有色金属类回收：紫铜、黄铜、铝线、电缆线、各种型号不锈钢、201、202、301、304、316、2012、2014、2520耐热钢、高温料、铅、锌、锡、镍、变压器及电气设备，包括各种新旧变压器、配电箱、接触器、开关、线路板、新旧电动机、电焊机、发电机组、电动葫芦、空压机行车，刀具、集成电路板、电线及新旧电缆、煤矿设备等；2、 厨房设备类回收：包括各种新旧灶具、食品机械、电烤箱、油炸机、鲜奶机、冰淇淋机、不绣钢餐具等。3.化工设备回收：化工厂整厂拆除、回收大量废钢铁。4、 制冷设备类回收：包括空调、中央空调、大型制冷机组、压缩机、以及各种大小制冷柜；5、废旧厂房拆迁：商场、酒店、宾馆、废旧、拆旧、拆迁回收各种钢门、钢窗、铝合金门窗、不锈钢门窗、钢筋骨架、塑料、铁、以及各种厂房下脚料、半成品回收、承接倒闭厂房清仓积压物资等面向对象：酒店、商场、宾馆、工厂、码头、学校、厂商、企业、公司、银行、机场，海关、网吧、机关、学校、超市、娱乐场所、大专学院、证券公司、培训部、建筑工地及家庭等。铜川市高价上门回收废旧钢筋，商洛市有厂房拆迁回收，铜川机组回收废旧物资回收新模式—废品网店在人们心目中，“破烂王”都是踩着单车穿街过巷吆喝收购旧货，但近日我们发现，随着电子商务的日渐普及，传统“沿街收废”方式正发生悄然变化，不少“破烂王”开始尝试摒弃传统而辛苦的收废方式，转而进军网络，在网上开辟了全新的收废通道。随机调查了一家“收废”网店的店主阿滨，据他介绍，近年来随着市区汽车的增多，道路日益拥挤，加之有关方面禁止三轮车上路，靠踩三轮沿街收废的生意颇受影响，所以他才动了“网上收废”的念头。不过，目前在汕头像他这样上网“吆喝收废”的还不多，他的网站主要还只是起到广告宣传的作用。在调查中发现，目前“网上收废”者其实大多为拥有实体店的“行内老手”，他们对商品折旧及废品行情都十分熟悉，一旦有买家询问，他们都能如数家珍。阿滨也坦言，相对于沿街收废的方式，网上收废的生意还是较为冷清，“我的网站开张了大半年，除了一两家公司打电话联系收购办公用品外，家庭卖废品的业务基本都没有。”对此阿滨认为，一方面是卖旧报纸、啤酒瓶等废旧物资者多为上年纪者，他们大多是将废品卖给上门收购者。对于上网卖废品，很多老人都不会。另一方面，不同于上海、成都等大城市，汕头城区范围不大，踩辆单车沿街收废的方式能深入大街小巷，相对于网上预约收购方式当然要省事得多。随着市民生活水平提高，消费习惯改变，收废这一行当“触网”是早晚的事，所以现在开网站者大多只是希望提前“占领阵地”，当市民逐步认同这种经营方式后，先“亮出旗号”者肯定会获得回报。西安高亮工贸有限公司
1、无锡欧贝特起重机械有限公司是一家国有企业，注册资本为10万，法人代表张朝阳，所在地区位于江苏无锡市，主营产品或服务为各种手拉葫芦，电动葫芦。,br>2、欧贝特电动葫芦重量轻、体积小在现场看到、结构紧凑、品种规格多、运行平稳，操作制冷速度快简单，使用方便。
以葫芦为起升机构的电动单梁起重机，国内以天津起重设备厂为最早仿造原苏联40年代HK型桁架式单梁起重机，1954年开始试制，1956年批量生产，1957年由天津起重设备厂与北京起重机器厂联合对生产图纸进行了第一次修改，定型为A571型（1957年第一次整顿），为我国第一代电动单梁起重机，一直生产到1987年才被淘汰而停产（1987年1月起不准再生产）。
以葫芦为起升机构的电动单梁悬挂起重机，国内仍以天津起重设备厂为最早仿造原苏联40年代∏K型桁架式单梁起重机，并进行了系列生产，为我国第一代电动单梁悬挂起重机，也一直生产到1987年才被淘汰而停产（1987年1月起不准再生产）。
1963年开始天津起重设备厂设计生产了防爆型电动葫芦，并相继出现了防爆电动单梁和悬挂起重机系列产品。1964年又开始由天津起重设备厂、上海起重设备厂、重庆起重机厂、定西起重机厂、西安起重机厂、沈阳起重机厂和北京起重运输机械研究所联合设计、试制并开始生产CD、MD型系列葫芦，CD、MD型葫芦为我国第二代葫芦，是目前的主流产品。
A571型电动单聊起重机和∏K型电动单梁悬挂起重机与CD、MD型葫芦配套使用，由于结构和性能等原因存在不少问题。1974年由天津起重设备厂对A571型电动单梁起重机和K电动单梁悬挂起重机进行了更新，自行设计生产了配用CD、MD型葫芦的DL型电动单梁起重机和DX型电动单梁悬挂起重机。1976年在DL型和DX型产品基础上经天津起重设备厂、开源起重机厂、重庆起重机厂、长沙起重机厂、洛阳起重机厂和北京起重运输机械研究所联合设计试制与生产，1977年定型为LD型电动单梁起重机和LX型电动单梁悬挂起重机，成为我国第二代电动单梁起重机和悬挂起重机产品，一直生产至今仍为国内主导产品。上世纪70年代我国又相继开发了LB型防爆电动单梁起重机、LXB型防爆电动单梁悬挂起重机以及LH型电动葫芦双梁起重机系列产品等。
从上世纪70年代末到80年代初，葫芦式起重机已进入到一个引进开发的新阶段。天津起重设备厂引进了德国STAHL公司的AS型全系列钢丝绳电动葫芦技术；南京起重机械厂、北京起重设备厂和山海关起重设备厂三家联合引进了德国DEMAG公司的环链葫芦技术；进入80年代中期，以南京起重机械长为主联合设计开发了H型钢丝绳电动葫芦，重庆起重机厂为主联合设计开发了葫芦门式起重机系列产品。引进的AS型葫芦技术具有80年代世界先进水平，我国的第三代葫芦必将以AS型为代表。
LH型电动葫芦双梁起重机则是在70年代以武汉起重机厂为代表，自行开发设计的HC性电动葫芦作为起升机构的我国第一代电动葫芦双梁起重机
纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经验。
战略须问题导向，解决企业发展难题
战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。
卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表1所示）。
1. 诚信经营战略，解决创业初期生存问题
卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经营电动葫芦的企业。
当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。
卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价实”等标语。
这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖而出，塑造了“卫华”品牌。
2. 逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题
1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下滑。
1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。
3. 低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题
卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难题。
为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占市场。
2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为7.94%，排名行业第四；单/双梁起重机国内市场占有率为8.2%，排名行业第五。
2004年，卫华集团实现销售收入5.68亿元，同比增长134.39%；卫华牌单/双梁起重机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。
这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、高附加值产品销售额占比不到10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。
4. 实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题
卫华集团2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。
在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖；
建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；
推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量奖”；
在行业内率先推行精益管理，完成73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次获评“全国质量标杆”；
实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企业”；
打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。
在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。
一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的5%，累计获得各类专利900多件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技术领域的空白。
5. 相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题
2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势下保持既有市场份额的问题。
卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。
同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场40%份额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。
6. 高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题
以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。
在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。
（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团2015年成立机械工程研究院及8个研究所，以国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。
（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了5-100T轻量型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降10%～30%、高度降低10%～30%、能耗下降15%～30%。
该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。
在中国重型机械工业协会支持下，2021年5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。
战略须保持定力，但需要灵活调整
1. 坚守主业，保持战略定力
卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争阶段，我国制造业平均净利润率仅有3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资房地产开发的企业居多。
此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可持续发展。
2. 建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略
企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够及时修正战略偏差而实现止损。
卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。
如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。
战略须相关多元化，但需要布局种子梯队
1. 主业接近天花板之前，实施相关多元化战略
俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其1990 年发表的《论施工企业发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为缺乏人才、技术、经验而导致失败。
卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。
2. 主业触达天花板时，布局种子梯队
每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约400亿元。在俞有飞看来，卫华集团在这个行业的天花板就是40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入168亿元，已占市场总容量的42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。
一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。
二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。
三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域70%的市场份额，2008年受国际金融危机影响，营业收入锐减100多亿元。
俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。
如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速度很快；布局特种机器人业务聚焦重载AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相关的配套服务。
俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯队，才能保障企业可持续高质量发展（如图1所示）。
注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行
战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中最重要的战略管理工具就是战略实验。”
战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实验。
卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。
卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。
战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。
卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过34年的发展，目前已打造形成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等130多个国家和地区。
随着电动葫芦逐渐被广泛使用，越来越多的电动葫芦品牌开始出现在市场上，于是选择什么牌子的电动葫芦好，成 为了消费者头痛的选择。
品牌多，市场混乱，给了一些投机取巧企业可趁之机，导致了电动葫芦市场产品质量和服务参差不齐。给消费在 的选购带来极坏的影响。
环链电动葫芦是一种在市场上出现时间算不长的多功能起重设备,但它的出现已受到越来越多消费者的好评，因为 它为人们免去了繁重的搬运工作，保留了手拉葫芦轻巧方便的特点,又改进了手拉葫芦人工操作,提升速度慢不足,它集 电动葫芦和手拉葫芦的优点与一身,采用盘式制动电机做工作,行驶减速器减速,具有机构紧凑,体积小,重量轻,效率高, 使用方便,制动可靠维护简单等特点。
电动葫芦无疑是起重市场发展的必需产物。诺友牌电动葫芦不仅产品质量过硬，价格实惠，还配备完善的售后服务 ，是消费者不错的选择。
电动葫芦分两种类型的，一种是钢丝绳式的，一种是链条式的，这两种的区别在于，体积，提升速度，和易损件多少，要说那家好的话真不太好说，越正规的品牌当然越好了电动葫芦体积小，自重轻，操作简单，使用方便等特点，用于工矿企业，仓储，码头等场所。您问的比较泛泛，电动葫芦可细分为环链电动葫芦、钢丝绳电动葫芦，每种都有自身独特的优势，看您在哪种场所使用。
华德起重机(天津）有限公司，拥有世界一流技术的欧式起重设备制造商，公司总部坐落于天津市武清区京滨工业开发区，致力于研发、生产和销售国内外先进、高能效、轻量化的欧式起升机构。华德电动葫芦,采用世界领先的起重机优化设计理念,华德电动葫芦质量保证 。
